2 увеличение доли рынка 3. Как увеличить долю рынка предприятия, создав отдел поддержки продаж. Деятельность предприятия на рынке

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО

"ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

КАФЕДРА "ЭПиГН"

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине "Маркетинг"

Тема ""Анализ рынка товара с целью увеличения доли рынка предприятия"

Выполнил студент группы 6-21-33 (з)

Иванов А.Л.

Проверил Медведева Е.М.

Ижевск, 2009

Введение

1. Характеристика товара

3. Сегментирование рынка

3.1 Емкость рынка

4.1 Анализ потребности

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы курсового проекта "Анализ рынка товара с целью увеличения доли рынка предприятия", заключается в том, что исследуется продукт и под продуктом понимается все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления с целью удовлетворения определенных потребностей. Продукт - это все, что может удовлетворить какие-нибудь потребности (физические предметы, услуги, люди, предприятия, виды деятельности, идеи). Как только продукту назначена цена и он поступил на рынок, он становится товаром. Поэтому термин "товар" используется наравне с термином "продукт".

Целью курсового проекта является закрепление знаний, полученных в ходе изучения курса "Маркетинг", основанные на знаниях, полученных в ВУЗе.

Для достижения цели были решены задачи: проведен поиск учебной литературы и построена структура курсового проекта.

Курсовой проект состоит из четырех глав. Первая глава отражает характеристику товара, его особенности, каналы товародвижения, деятельность предприятия на рынке. Вторая глава отражает исследование покупателей, включая анкетирование.

Третья глава посвящена сегментированию рынка.

Четвертая глава включила в себя разработку предложений по улучшению положения исследуемого товара.

Объектом исследования является товара представленный на рынке (молоко фасованное).

Предметом исследования является оценка потребительской ценности представленного товара на рынке.

Научная база исследования представлена трудами ученых, среди которых: Голубков Е.П.

1. Характеристика товара

1.1 Особенности товара, каналы товародвижения

Молоко фасованное пастеризованное в полиэтиленовых пакетах (0,5 литра и 1,0 литр). Каналы товародвижения на предприятии ОАО "Агрокомплекс" носят традиционный характер, характеризующийся реализацией продукции через розничные магазины без посредников, ведя договорную политику. Выбор канала товародвижения - наиболее важное решение предприятия. На размер и характер рынка сбыта предприятия ОАО "Агрокомплекс" влияет его местонахождение, его географическое расположение. Предприятие находится в 15 км от города Воткинска где и реализуется его продукция. Фасованная продукция (молоко в пакетах) имеет товарный знак, его марка позволяет сохранять образ и долю на рынке, утрата узнавания продукции предприятия может нанести предприятии большой ущерб. Упаковка молочных изделий предприятия ОАО "Агрокомбинат" защищает товар при транспортировке, хранении, обеспечивает коммуникации с потребителем демонстрирует продукцию, выделяя ее через дизайн, цвет, и является его последней формой, которую видит покупатель, прежде чем принять решение о покупке. Продукция реализуется через розничную торговую сеть магазина города Воткинска, ул.1-е Мая, д.22.

Стоимость 0,5 литра молока пастеризованного 10 руб., 1,0 литра - 13 рублей. Реализуется через розничную сеть магазина ООО "Бест". Как только продукту назначена цена и он поступил на рынок, он становится товаром. Поэтому термин "товар" используется наравне с термином "продукт".

В современных условиях конкуренция становится все более жесткой, а проблема удержания своей доли на рынке для предприятия ОАО "Агрокомплекс" - становится все более актуальной. Грамотное, четкое и эффективное выстраивание системы продаж своего товара и обеспечение устойчивого интереса к нему со стороны как уже существующих, так и потенциальных коммерческих партнеров, а также конечных покупателей является первостепенной задачей ОАО "Агрокомплекс".

Под скидкой понимается уменьшение продавцом ранее заявленной стоимости продукции или товара. Как правило, это установленное в процентах снижение продажной цены для ранее заявленной категории товара или категории покупателей, исполнивших условия ее получения.

Таблица 1

Механизм предоставления скидок, изначально учтенных в договорной цене предприятия ОАО "Агрокомплекс"

На предприятии ОАО "Агрокомплекс" установлена накопительная скидка на текущие и будущие поставки, но в данном случае такая скидка является способом установления новой цены на каждую соответствующую партию товара с учетом конкретного размера накопительной скидки в момент продажи каждой партии товара, а не изменением стоимости ранее проданного товара.

Вторая группа скидок, когда сформированная договорная цена единицы товара впоследствии может быть изменена сторонами на сумму скидки, определяет задолженность покупателя исходя из новой цены, рассчитанной с учетом скидки.

Чтобы привлечь внимание покупателя к продукции ОАО "Агрокомплекс", не использует рекламу в средствах массовой информации, считает, что в последнее время доверие потребителей к информации, которую несет в себе реклама, снижается.

Современный покупатель более тщательно взвешивает предлагаемые варианты, лучше ориентируется в сфере розничной торговли и приобретает товар в соответствии с общей жизненной стратегией. Предприятие ОАО "Агрокомплекс" считает, что тот же результат, но с меньшими затратами можно получить, создавая определенные условия, которые подтолкнут покупателя сделать покупку в тот момент, когда он уже находится в магазине и видит товар. Важно также, чтобы возникало впечатление доброжелательности. Для этого необходимы точное и своевременное информирование, вежливый и компетентный персонал, качественные товары, разнообразные услуги. В целях создания таких условий применяются следующие приемы мерчандайзинга: расположение товаров на полках, освещение.

Правильное и рациональное расположение помогает покупателю без особых затрат времени сориентироваться в многообразии предлагаемых товаров, дает возможность увидеть имеющийся в продаже товар и не отвлекать вопросами продавца.

Благоприятные зоны продажи и размещения товаров - это зоны возле касс, полки с правой стороны от потока покупателей, а также полки, расположенные на расстоянии приблизительно 150 см от пола (на уровне глаз и рук покупателя). Они наиболее удобны и обеспечивают основную долю продаж любого магазина. Товары, расположенные на верхних полках, продаются значительно хуже, и совсем мало покупают товары с нижних полок. Чтобы увеличить объем продаж, мерчандайзеры размещают на нижних полках самые дешевые товары, а наиболее дорогие - на уровне примерно 150 см от пола, так как при таком размещении они постоянно будут находиться в поле зрения потребителей. На нижних полках, а также на стендах возле касс размещены товары для детей. К неблагоприятным зонам расположения товаров относятся зоны продажи с левой стороны от потока покупателей, углы магазина и зоны около входа.

Товар в магазине ООО "Бест", где реализуется молочная продукция предприятия ОАО "Агрокомплекс" размещена по принципу комплексной выкладки, т.е. в одном месте выставляются товары сходного назначения. Контролируется не допущение скученности товаров разных торговых марок.

Применяется интенсивное точечное освещение и подчеркивается выдвигаемый товар, избегая монотонности, придается индивидуальность выкладке товара. Используются галогенные лампы, освещение может быть очень разным, вопрос заключается только в его сбалансированности.

1.2 Деятельность предприятия на рынке

Основой финансовых результатов деятельности предприятия ОАО "Агрокомплекс", является выручка, объем продаж. При оценке динамики выручки сопоставляются темпы ее изменения. Объем продаж молока за 2007 год предприятием ОАО "Агрокомплекс" представлен в таблице 1.

Таблица 1

Объем продаж за 2008 год

Таблица 1 свидетельствует о том, что стоимость одного литра молока не менялась в течении 2008 года, уровень цены зависел от возможного масштаба производства и от объема продаж. Объем продаж молока в Iквартале составил 7000 литров, во IIквартале 6000 литров, в IIIквартале 10000 литров, а IYквартале 8000 литров, в целом за 2008 год было реализовано продано 31000 литров молока. Общая выручка составила за 2007 год 403 000 рублей.

Продуктовая политика должна быть направлена в будущее и учитывать, что все товары вне зависимости от своего успеха - смертны, т.е. рано или поздно придется эффективнее использовать существующую систему товародвижения. Для этого необходимо вести наблюдения по товару, лист наблюдения представлен в таблице 2.

И так, из наблюдений видно, что предприятие ОАО "Агрокомплекс" пытается максимизировать эффективность созданной им системы реализации, но покупатели дают фирме понять, что данный продукт не обладает достаточно существенными отличительными преимуществами своей продукции по качеству других производителей молока, оно не обогащено йодом, фруктами, высокой жирностью и т.д. Канал товародвижения предприятия ОАО "Агрокомплекс" носит традиционный характер, и реализует товар через оптовиков, которые имеют дело с розничными магазинами. Предприятие ОАО "Агрокомплекс" использует скидки, рекламу. В результате условий жесткой конкуренции предприятию ОАО "Агрокомплекс" необходимо стремится к технологическим прорывам для реагирования на меняющиеся характеристики потребителей и изменения стиля жизни. Хорошее долгосрочное планирование новой продукции требует: систематических исследований и разработок, увязки требований предъявляемых к новым товарам, с возможностями предприятия ОАО "Агрокомплекс". Графическое изображение деятельности предприятия ОАО "Агрокомплекс" на рынке представлено на рис.1

рынок потребитель канал товародвижение

Рис.1. Деятельность предприятия ОАО "Агрокомплекс" на рынке

2. Исследования покупателей

2.1 Анкетирование

При анкетировании были отобраны 20 человек по возрастной категории (25 - 60 лет). Результаты опроса дали возможность ранжировать факторы по степени их влияния на объем продаж. Результаты опроса представлены в таблице 3.

Таблица 3

СПАСИБО! 15.12.2007

Из исследований покупателей видно, что покупатель не отдает приоритет продукту предприятия ОАО "Агрокомплекс", упаковка его ненадежна, низкий уровень имидж-рекламы с целью формирования предпочтения. Учитывая опрос покупателей также видно, что потребность в данном продукте у покупателя есть и ценового барьера не существует.

Успех коммерческой идеи зависит от созданных эмоциональных стимулов к покупке и готовности потребителей воспринимать товар как необходимый. Высокая скорость продаж и степень узнаваемости товара свидетельствует об эффективности коммерческой идеи.

3. Сегментирование рынка

3.1 Емкость рынка

Сегментирование позволяет выделить однородные части (сегменты) исследуемого рынка и детализировать аналитическую работу применительно к характеристикам групп покупателей. В ходе анализа она необходима из-за разнообразия характеристик предлагаемой продукции, ее потребителей, национальных особенностей рынков. Для сегментации рынка товаров народного потребления используются географические, демографические, социально-экономические и поведенческие критерии. Тип бизнеса предприятия ОАО "Агрокомплекс" - производство, сельскохозяйственной отрасли, размер бизнеса - средний. Месторасположение бизнеса - г. Воткинск и Воткинский район. Оптовым покупателям предоставляются скидки. Рыночная доля предприятия ОАО "Агрокомплекс" в 2007 году. Графическое изображение рыночной доли предприятия ОАО "Агрокомплекс" представлено на рис.2.

1. ОАО "Июльское" 31%, 2. ООО "Ольга" (20%), 3. ООО "Порозово" (15%), 4. ОАО "Агрокомплекс" (11%), 5. ООО "Бабино" (23%)

Рис.2. Рыночная доля предприятия ОАО "Агрокомплекс"

Сегментирование рынка имеет конечной целью выбор целевых сегментов, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям предприятия ОАО "Агрокомплекс" и особенностям развития рынка. Успех реализации продукции во многом определяется наличием хорошо организованных, контролируемых каналов сбыта и средств коммуникации с потребителями, либо, как минимум, возможностями их развития. Отсутствие перспектив в этой области (захват конкурентами сети реализации продукции, отсутствие эффективных средство объемов продаж.

Необоснованно большие или малые объемы производства и реализации могут быть причиной сокращения рыночной доли.

Приблизительная емкость рынка получена по результатам телефонного опроса.

Телефонный опрос - быстрый метод с высоким уровнем качества получаемой информации. Данный метод является достаточно не дорогим, ответы носят короткий характер, однако проблема здесь состоит в том, что может быть отказ от ответов.

Карта телефонного опроса представлена в таблице 4, приложение 2. Опрошено 20 абонентов телефонной сети.

4. Разработка предложений по улучшению положения исследуемого товара

4.1 Анализ потребности

Процесс согласования запросов потребителей и возможностей организации протекает в определенной внешней среде, в которой осуществляется маркетинговая деятельность. С точки зрения объекта изучения маркетинговые исследования представляют собой комплексное исследование. Так, очень сложно отделить друг от друга такие направления исследований, как рынок, потребитель, конкурент. Рынок немыслим без конкурентной борьбы, потребителя формируют свое поведение в определенной рыночной среде. Внешняя среда маркетинга характеризует факторы и силы, внешние по отношению к маркетингу, которые влияют на возможности организации устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эти факторы и силы не подвластны прямому управлению со стороны организации. Молоко является основным товаром - т.е. товар, покупаемый потребителем регулярно. Результаты анализа потребности на молоко производителя ОАО "Агрокомплекс" представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты анализа

Продуктовая концепция исходит из того, что потребители благосклонны к продукту с наилучшими потребительскими свойствами, поэтому организация должна его непрерывно совершенствовать. Однако всегда надо помнить, что потребителям нужен не данный продукт как таковой, а решение своих проблем с его помощью. Более того, даже усовершенствованный продукт не пойдет на рынке, если производитель не предпримет мер, чтобы сделать его более привлекательным с помощью дизайна, упаковки и цены, если не организует товародвижение по удобным каналам распределения, не привлечет внимания тех, кому нужен данный продукт, и не убедит этих людей в превосходных качествах этого продукта. Иными словами, данная концепция может привести к "маркетинговой близорукости".

Заключение

Из проведенных маркетинговых исследований можно выделить следующие важнейшие направления изучения потребителей:

отношение к самой компании;

отношение (мнение, предпочтения) к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов - то, что часто называется отдельными инструментами маркетинговой деятельности);

уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий потребителей);

намерения потребителей;

принятие решений о покупке, определение структуры закупочного центра;

поведение потребителей при и после покупки;

мотивация потребителей.

Одной из важнейших задач эффективного и успешного хозяйствования предприятия ОАО "Агрокомплекс", без сомнений, является постоянное стимулирование покупательского спроса и тем самым увеличение объема продаж. Основная роль в этом принадлежит механизму ценообразования, а именно его тактическим приемам.

Список литературы

1. Голубков Е.П. М.: ФиС., 2005. - 420 с.

2. Котлер Ф Основы маркетинга. М.: Прогресс 2000 г

3. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. и др. Управление организацией. М.: Инфра, 2005. - 540 с.

4. Шулыгина О. Мерчендайзинг: увеличение объемов продаж в розничной торговле // Финансовая газета. Региональный выпуск. №44, 2007 г.

Приложения

Приложение 1

ЛИСТ НАБЛЮДЕНИЯ ПО ТОВАРУ МОЛОКО

Объект наблюдения: наименование магазин ООО "БЕСТ"

Дата наблюдения 12.12.2007 г по 22.12.2007г

Всего наблюдений - 10 Исполнитель Иванов А.

Приложение 2

КАРТА ТЕЛЕФОННОГО ОПРОСА

Абонент 66663 г. Воткинск, Удмуртская Республика.

ОТВЕТ - НЕТ

ОТВЕТ - Я ПОКУПАЮ МОЛОКО 2 РАЗА В НЕДЕЛЮ, НЕ АКЦЕНТИРУЯ НА ТОВАРОПРОИЗВОДИТЕЛЯ, КАКОЕ ЕСТЬ В НАЛИЧИИ В МАГАЗИНЕ МОЛОКО, ТО И ПОКУПАЮ.

КАРТА ТЕЛЕФОННОГО ОПРОСА

Абонент: 69999 г. Воткинск, Удмуртская Республика.

Здравствуйте, прошу, прощения, хотелось бы услышать Ваше мнение о продукции, выпускаемой ОАО "Агрокомплекс":

знаете ли Вы что ОАО "Агрокомплекс" является производителем молочной продукции высокого качества?

ОТВЕТ - ДА, ЗНАЮ, ТАКОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ, НО КАЧЕСТВО ЕГО ПРОДУКЦИИ Я НИЧЕГО НЕ МОГУ СКАЗАТЬ.

Как часто покупаете Вы молочную продукцию производства ОАО "Агрокомплекс"? Если нет то почему?

ОТВЕТ - Я ПОКУПАЮ МОЛОКО 2 РАЗА В НЕДЕЛЮ, НО В ОСНОВНОМ ПРОИЗВОДСТВА ООО "ОЛЬГА".

СПАСИБО! ВСЕГО ДОБРОГО, ВЫ НАМ ОЧЕНЬ ПОМОГЛИ!

Увеличение доли рынка

Туристические фирмы, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение ее означает довольно заметный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка доходность также повышается. Поэтому туристические фирмы, обладающие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно выше доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие туристические фирмы стремятся увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности.

Увеличивать долю рынка можно завоевывая потребителей конкурентов. В общем это - дело нелегкое. Стимулирование продвижения и продажи турпродукта и снижение цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения доходности, кроме того, он теряется, как только прекращается стимулирования. Исключением является только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающие большими ресурсами, чем их конкуренты.

Захват крупной доли рынка иногда осуществляется за счет проведения агрессивной ценовой политики в течение длительного периода. Значительно чаще такое завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Опытные ведущие туристические фирмы иногда предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть туристической фирмы доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для туристических фирм завоевание конкурентов позволяет туристическим фирмам увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения похожих фирм.

Можно увеличивать долю рынка также завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителя невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения его потребностей в течение длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности туристической фирмы. Но здесь многое зависит от стратегии борьбы за долю рынка. Существует большое количество туристических фирм, которые владеют большой долей рынка, доходы которых невелики, и в то же время, много туристических фирм, которые владеют лишь небольшой долей рынка, являются высокодоходными. Расходы на приобретение большей доли рынка могут значительно превысить получаемый в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестоимость единицы продукции падает или если предназначена туристической фирмой надбавка к цене покрывает расходы на создание турпродуктов высшего качества.

Кроме того, во многих сегментах сферы туризма существует всего одна или несколько крупных высокодоходных туристических фирм, несколько прибыльных и, как правило, более специализированных туристических фирм, и большое количество туристических фирм средних размеров, которые получают лишь небольшие доходы.

Таким образом, оказывается, что доходность туристической фирмы растет, если она завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом ею рынка. Например, "Гамалия" обладает только небольшой долей всего рынка турпутевок, но она получает высокие прибыли благодаря тому, что является туристической фирмой, которая владеет большой долей рынка путевок класса "люкс", в своем сегменте. Она завоевала эту большую долю на обслуживаемом ею рынка потому, что все остальное она делала "правильно" - создавала турпродукт высокого качества, обеспечивала высокий уровень обслуживания и не допускала роста своих расходов.

Совершенствование структуры расходов

Повышение результативности на рынке означает получение больших прибылей с одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах фирмы, благодаря чему их издержки ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры туристической фирмы - это еще не все. Снижения затрат можно достичь, если туристическая фирма владеет другой фирмой, деятельность которой не связана с основной деятельностью туристической фирмы, но связана с дополнительными расходами.

Чаще всего самые низкие затраты наблюдаются в случае, если лидер рынка целенаправленно занимается одним видом туристической деятельности. Покупка и продажа вспомогательных фирм часто отражают стремление основной туристической фирмы укрепиться за счет упрощения своей деятельности.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, лидеры рынка постоянно борются за снижение расходов, которые состоят из таких основных направлений:

Снижение капитальных затрат.

Снижение постоянных расходов.

Снижение переменных расходов.

Повышение ценности.

Оборона лидирующей рыночной позиции

Стремясь расширить общий объем рынка, туристическая фирма-лидер должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов.

Туристическая фирма-лидер должна предотвращать появление или немедленно устранять свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. ей необходимо поддерживать свои расходы на низком уровне, а цены - соответственно доводить до того уровня ценности, который ассоциируется у потребителей сданной торговой маркой. Нужно, образно говоря, "заткнуть щели" так, чтобы через них на рынок лидера не пролезли конкуренты. Но лучшая защита - нападение, поэтому туристическая фирма-лидер должна выступать на рынке как новатор, а постоянный поток нововведений - лучший ответ на намерения конкурентов. Туристическая фирма-лидер не должна останавливаться на достигнутом. Она должна быть инициатором внедрения в сферу туризма новых турпродуктов, создание эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей туристическая фирма должна приобретать все большее значение. Она должна переходить в наступление, задавать темп всей сфере туризма и играть на слабых сторонах конкурентов.

Алексей Карелин,

генеральный директор, «Термомакс»

Расширить долю рынка сбыта можно за счет увеличения работы отдела продаж. Однако выходить на новых клиентов часто выгоднее именно с помощью партнеров. В компании, производящей строительные материалы, решили построить сбытовую сеть, которая позволила продажам заметно вырасти. В настоящее время продукцию реализуют уже 60 дилеров. Как же наладить этот процесс?

Раньше мы реализовывали всю продукцию через свой отдел продаж. В основном обеспечивали материалами крупные строительные объекты. Для расширения доли рынка можно было увеличить штат коммерческого отдела и открыть представительства, но мы решили создать партнерскую сеть дилеров.

Мы знали, что продажи через дилеров будут приносить меньше прибыли, чем прямые поставки клиентам. Однако они позволили компании выйти на новые рынки, завоевать большую долю рынка: собственный коммерческий отдел ведет крупные заказы, а перед дилерами мы поставили задачу наладить реализацию продукции средним и небольшим клиентам. Такое разделение устраняет внутреннюю конкуренцию, потому что мы формируем дилерскую сеть на той же территории, на которой работаем сами. Это работа, нацеленная на будущее: расширение клиентской базы позволяет нам продвигать бренд, увеличивает узнаваемость марки. Впрочем, и сейчас дилерская сеть показывает хороший результат: весь прирост в продажах в 2014 году обеспечили партнеры.

Как же увеличить долю рынка за счет партнеров

Используем неудачный опыт для развития

Строить партнерскую сеть мы начали в 2012 году. По сути, поиск и переговоры с потенциальными дилерами ничем не отличаются от b2b-продаж, поэтому мы наняли двух сейлз-менеджеров, которые должны были заключать контракты с дилерами. Первые партнеры появились быстро, но мы были недовольны их работой, к тому же столкнулись с конкуренцией. Дилеры не всегда соблюдали договоренности, продавали наш товар по цене ниже официальной сбытовой. Это приводило к конфликтам с клиентами отдела продаж: они вполне справедливо возмущались тем, что производитель продает им товар по более высокой цене.

Мы решили какое‑то время потерпеть ради увеличения доли рынка в будущем. Однако через десять месяцев после старта проекта поняли, что он не оправдывает себя: к намеченному сроку только 15 дилеров начали активно продавать нашу продукцию. Мы остановили развитие дилерской сети, чтобы проанализировать свои ошибки (рисунок).

Главная ошибка состояла в подборе неподходящих менеджеров по продажам. Собеседование проводил я лично и, как видно по результатам, подобрал не тех людей, которые были нужны. Менеджеры не проявляли интереса к своей деятельности, не совершали нужного количества звонков, не были готовы к напряженной работе, связанной с множеством телефонных контактов и преодолением барьеров при их установлении. А мы не смогли мотивировать их на достижение нужного результата.

Разделяем процесс продажи между сотрудниками

Первый этап на пути к расширению доли рынка оказался непростым.Мы обратились к консультанту с просьбой помочь в развитии дилерской сети. По его совету в первую очередь нашли нового продавца. Он обладал большим опытом в продажах, был активен, нацелен на работу «в полях» и уже участвовал в создании партнерской сети на прежнем месте работы. Мы предложили ему статусную должность коммерческого директора и хороший доход: оклад превышал совокупную зарплату двух менеджеров, которые работали над проектом раньше; в дополнение к фиксированной части полагались бонусы за новых дилеров.

Сначала мы совместно создали базу потенциальных дилеров - информацию брали из интернета, а также использовали контакты, известные нам как участникам рынка. Следующим шагом стало разделение воронки продаж на отдельные этапы и назначение для работы с ними разных исполнителей: заставлять «дорогостоящего» коммерческого директора делать холодные звонки было неразумно, ему мы поручили личные встречи с потенциальными дилерами. Менеджеров для холодных звонков нанимать не стали, делегировали эту задачу штатным специалистам. Мы оптимизировали их нагрузку, и два-три часа в день они посвящали только обзвону потенциальных клиентов.

Перед коммерческим директором поставили цель: две-три встречи с потенциальными дилерами в день. После переговоров он сразу писал отчет о том, как прошла встреча, что он делал, о чем договорился, что запланировал. Если кандидата в дилеры привлекало наше предложение, то технологи или сам коммерческий директор проводили для него презентацию-семинар.

Чтобы коммерческий директор и менеджеры сохраняли фокус на достижении результата и удерживали высокий темп работы, консультант еженедельно проводил мотивационную встречу. В ходе встречи коммерческий директор и менеджеры подводили итоги работы за неделю: сравнивали план с результатами и, если он не выполнялся, выясняли, почему это произошло; анализировали свои ошибки, намечали пути их устранения; ставили цели на следующую неделю. При необходимости работа сотрудников корректировалась: так, чтобы добиться большей эффективности холодных звонков, мы разработали скрипты беседы.

Благодаря регулярным встречам удалось выявить ряд неочевидных проблем. Оказалось, что для работы с дилерами нужны дополнительные инженеры-проектировщики, так как часть расчетов заказов партнеров мы взяли на себя, и наши специалисты не всегда справлялись вовремя. Кроме того, мы изменили упаковку - сделали ее более яркой и привлекательной (раньше забота о дизайне и узнаваемости продукции не казалась необходимой).

Выбранный подход оправдал себя: за шесть месяцев мы подписали контракты с 60 дилерами.

Выстраиваем работу с дилерами

Мы предложили дилерам очень хорошую маржу: они могут зарабатывать на нашем товаре до 30%. Кроме того, включили в предложение техническую поддержку и проводим обучающие семинары для персонала дилеров - учим правильно продавать нашу продукцию, делать расчет комплектов для покупателей. При необходимости помогаем при заключении сделки между дилером и клиентом. В случае сложных заказов на объект клиента дилера выезжает наш инженер, который производит обмер фасада здания, делает первоначальный расчет, - мы берем на себя часть работы над коммерческим предложением. На первоначальном этапе сотрудничества у дилеров много технических вопросов - это тоже требует участия наших специалистов.

При этом мы не предъявляем чрезмерно строгих требований к кандидатам. Не ставим им жесткую планку минимального объема продаж, но оцениваем их профиль. Дилерами могут стать компании, которые работают на рынке комплектации строек и понимают специфику нашей продукции. Предпочтение отдаем организациям, продающим материалы для фасадных работ и не имеющим товарных позиций наших конкурентов. Например, термоизоляция используется для утепления фасада, и компания, которая ее реализует, может продавать наши фасадные системы. А вот тем, кто поставляет кирпич или бетон, трудно продавать нашу продукцию. Мы отсеяли и крупных игроков: они не уделяют достаточного внимания продвижению нашего товара, в то время как средние и небольшие компании более сговорчивы и мотивированы на развитие продаж. Таким образом, основой дилерской сети стали продавцы-оптовики, которые занимались фасадными теплоизоляционными материалами.

Для сайтов дилеров мы предоставляем информацию о своей продукции - технические характеристики, описание преимуществ, фотографии. Сейчас это одно из условий, которые мы ставим перед дилером: описание нашей продукции должно присутствовать на его сайте. На своем сайте список дилеров мы не публикуем. Потенциальные клиенты, которые заходят на наш сайт, должны попасть в наш отдел продаж, а не к дилеру; партнер должен проявить усердие, чтобы найти клиента, а не рассчитывать, что мы его предоставим. Наша стратегия направлена на то, чтобы дилеры давали нам новых клиентов, а не забирали наших постоянных заказчиков или тех, кто сам нас нашел.

Дилерам, у которых есть торговый зал, мы предоставляем образцы продукции, а если позволяет площадь помещения, возводим демонстрационный стенд. Если такой возможности нет, ограничиваемся брошюрами с описанием продукции. Мы изменили макет брошюр, оставив место для размещения данных дилера, - он может наклеить туда стикер со своим логотипом и контактами или поставить оттиск штампа с номером телефона и адресом сайта. Печатать отдельные тиражи рекламных материалов для каждого дилера нам невыгодно.

Останавливаем расширение сети ради оптимизации

Через шесть месяцев активного роста сети мы приостановили процесс. Развивали ее до весны, когда для нас начался высокий сезон продаж. В этот момент мы перестали искать новых дилеров и начали поддерживать сформированную сеть. Особое внимание уделили повышению эффективности партнеров, сделали упор на обучение и сопровождение продаж. Целью было научить дилеров продавать нашу продукцию во время высокого сезона, чтобы к следующему пику продаж они уже могли работать сами. В соответствии с этими задачами мы изменили команду, которая ранее занималась развитием сети: с коммерческим директором расстались, оптимизацией сети занимается руководитель проекта.

Важно правильно обучить дилеров. Тренинг проходит на территории партнера и ориентирован на менеджеров, которые будут заниматься продажами нашего товара. Обычно занятие проводят два специалиста - руководитель проекта и инженер. Основная часть обучения занимает около трех часов, включая сессию вопросов и ответов. Мы рассказываем о продукте, его конкурентных преимуществах, технологии использования материалов. Учим, как правильно рассчитывать заказ, предоставляем шаблоны таблиц в Excel и делаем пробные расчеты. Обычно этого объема знаний достаточно, чтобы менеджеры по продажам могли самостоятельно вести клиентов.

• Стандарты отдела продаж: пошаговый алгоритм разработки и внедрения

Тем не менее поначалу необходимо постоянно быть на связи: у сотрудников дилера в это время возникает много вопросов, и чем активнее продажи, тем вопросов больше. В основном они сводятся к проблеме правильного расчета расхода материала и составлению коммерческого предложения: продукт представляет собой сложную инженерную систему, поэтому нужно учитывать множество нюансов.Иногда дилеры запрашивают повторное обучение в связи с появлением новых сотрудников из‑за текучести кадров или при расширении отдела продаж - таких около 15–20%.

В первоначальный период важно постоянно наблюдать за работой дилера; если у него нет продаж, нужно выяснить причину. Новые дилеры не всегда проявляют усердие при переговорах с клиентами, и наша задача - убедить их, что мы даем хорошую маржу, что товар качественный и востребованный, а мы готовы помогать им в продажах.

Получая полноценное обучение, сотрудники дилера начинают понимать, как продавать наши материалы, у них не опускаются руки из‑за сложностей, и они добиваются хороших результатов.

В дальнейшем мы осуществляем техническую поддержку дилеров: рассчитываем трудные заказы; если клиент важный и сложный, участвуем в переговорах; сравниваем наше предложение и предложения конкурентов, опираясь на технические характеристики.

Сейчас мы работаем над тем, чтобы дилеры не только продавали товар с нашего склада, но и формировали собственные запасы, пусть даже минимальные. Ведь у них есть и небольшие клиенты, которым может потребоваться две-четыре единицы продукции, а доставлять такой объем товара для нас нерентабельно.

Некоторые проблемы на пути завоевания новых долей рынка пока не решены. Например, отдельные дилеры все еще демпингуют в ущерб нам. Наша реакция зависит от того, готов ли дилер к конструктивным переговорам. Сначала мы замораживаем поставки и ведем разъяснительную работу. Если партнер исправляется, возобновляем сотрудничество, в противном же случае лишаем его дилерских прав. Демпинговали около 10% партнеров, и мы выявили еще не всех. Мы не тратим силы на их обнаружение: как правило, факт демпинга трудно скрыть, и информация сама доходит до нас через участников рынка.

Алексей Карелин окончил Московское медицинское училище №8 в 1986 году. В 1996-м создал компанию по производству строительных материалов. Имеет опыт успешного вывода бизнеса из экономических кризисов 1998 и 2008 годов.

«Термомакс» - разработчик и производитель штукатурных и вентилируемых фасадных систем. Компания создана в 1996 году. Среди клиентов - строительные компании, занимающиеся постройкой и капитальным ремонтом жилых, административных и промышленных зданий. В коммерческом отделе девять сотрудников.

Официальный сайт - www.thermomax.ru

Одним из важнейших показателей работы современного предприятия является, конечно же, доля рынка. Это индикатор её конкурентной борьбы с другими компаниями, привязанность к ней стабильной категории потребителей.

Что такое доля рынка в маркетинге

Доля рынка - это характеристика положения отдельно взятой компании на рынке относительно ее конкурентов. Данный показатель выражается в процентном соотношении объема продаж товаров компании к общему объему продажи на рынке товаров такой же категории. Бывает, что объем продаж отдельной категории товаров в целом на рынке может быть неизвестен, тогда он выражается в процентном соотношении относительно:

• относительно продаж ближайших конкурентов;
• относительно ведущего конкурента, лидера.

Определяется доля рынка двумя методами:

• в единицах товара;
• в денежном выражении.

Как рассчитать

Рассчитать показатель можно по довольно простой формуле. Для этого объем проданных предприятием товаров или услуг делим на общий объем продаж конкурентов и умножаем на 100 %. И тот и другой объем может быть указан как в денежном выражении, так и в единицах продукции. Чем выше полученный показатель, тем выше . Для расчета данного показателя, необходимо знать такие сведения:

• кто именно является вашими конкурентами;
• ассортимент предлагаемых конкурентами товаров;
• какова ценовая политика конкурентов;
• какой сегмент занимает каждый конкурент;
• в каком количестве и где они размещают свою рекламу и так далее.

В результате проделанной работы компания не только максимально правильно рассчитает свою долю в отрасли, но в результате обработки данных может не только выявить особенности работы конкурентов (их преимущества и слабые моменты), и эту информацию максимально использовать на благо своей компании.

Сегментация рынка

Маркетологи утверждают, что основная конкурентная борьба начинается с грамотной сегментации. Сегментация рынка подразумевает разделение покупателей с множеством их потребностей на однородные по требованиям группы. Отсюда означает, что сектор представляет собой группу потребителей со схожими признаками. Основной целью разделения отрасли на сегменты является выявление групп покупателей со сравнительно однородными потребностями в товаре. Определив такие группы, компания может правильно определиться с номенклатурой выпускаемых товаров, грамотно организовать свою ценовую и сбытовую деятельность. Для определения сегментов, в которых будет осуществляться деятельность, важны такие критерии:

• количество потенциальных покупателей продукции;
• наличие каналов сбыта;
• условия транспортировки товара;
• условия хранения продукта;
• возможность эффективной работы в сегменте и так далее.

Сегментация рынка имеет ряд безусловных достоинств:

• оценка конкуренции в отрасли;
• производство новых товаров, отвечающих запросам потребителей;
• использование эффективных стратегий сбыта;
• возможность эффективно оценить маркетинговую стратегию компании для закрепления устойчивости позиций доли рынка товара.

Как оценить рыночную долю

Оценка рыночной доли проводится путем сопоставления маркетинговых действий конкурентов с маркетинговыми действиями компании. Оценка доли рынка важна для разработки конкурентной стратегии компании, которая будет для нее максимально эффективной. Для конкурентоспособности компании важно наличие у неё конкурентных преимуществ, позволяющих ей выгодно выделяться среди конкурентов. Важным моментом в оценке доли рынка является прогноз продаж - важнейший момент планирования бизнеса. Для этого нужно провести ряд исследований:

• опрос потенциальных потребителей для изучения их намерений в приобретении предлагаемого товара;
• изучения спроса и потребления предлагаемого товара в разных регионах;
• изучение физического предела спроса (например, человеку, как правило, не требуется более одного номера сотовой связи);
• в отношении предметов длительного пользования необходимо изучать темпы износа товара.

Чтобы доля рынка компании была устойчивой, ее маркетинговая стратегия должна быть гибкой, просчитывая такие варианты, как появление новых конкурентов или удорожание сырья.

Анализ доли рынка

Объемы продаж компании - это показатели потребительской реакции рынка на ее продукцию. Однако, помимо анализа продаж, должен быть обязательно проведен анализ рыночной доли. Всегда необходимо знать, как обстоят дела у конкурирующих компаний, производящих такую же продукцию и действующих на том же рынке, потому что оценка доли товара всегда зависит от базового рынка. Нужно следить, чтобы эта база была одной для всех конкурирующих марок. При этом важно учитывать риски, что при введении на рынок новых марок доля каждого конкурента может упасть. Иногда на долю рынка может повлиять исключительный фактор, например, крупный заказ. Независимо от метода определения базового рынка, доля рынка может быть рассчитана несколькими способами:

• по объему (отношение количества проданных изделий к суммарному объему продаж в штуках на базовом рынке);
• в стоимостном выражении (рассчитывается на основе выручки);
• расчет доли рынка не относительно базового рынка, а относительно продаж в сегменте, где работает компания;
• сопоставление относительной доли рынка компании с продажами конкурентов.

При измерении долей рынка в соответствии с различными вариантами могут возникнуть трудности в нахождении нужных данных по конкурентам. Однако на рынках потребительских товаров доступ к таким данным можно получить через дилеров и союзы потребителей. Причем их точность становится все более высокой благодаря устройствам считывания товарных кодов.

Важность доли рынка

Доля рынка - это обязательное условие получения бизнесом прибыли, а также важный инструмент оценки его эффективности. Долю рынка у начинающего предприятия необходимо периодически рассчитывать для определения её динамики. Причем желательно это делать через равные промежутки времени. Наличие своей постоянной устойчивой доли в определённом сегменте рынка даёт компании возможность искать дополнительные рынки сбыта, тем самым увеличивая свою долю рынка, что приведет к росту прибыли компании и уважению среди конкурентов и среди потребителей, к кредитоспособности.

Заключение

Доля рынка - это важный фактор для развития и роста любой компании. Однако, завоевывая для своей продукции очередной сегмент, любой производитель прежде всего должен думать с уважением о своем потребителе, предлагая ему качественный товар, не экономя на хорошем сырье и при этом предлагая доступную цену. Только потребитель, убедившись в высоком качестве предложенного ему товара, может обеспечить компании наличие устойчивое положение среди конкурентов.

Управленцы украинских компаний рассказали нам о том, каким способом, по их мнению, можно существенно увеличить долю рынка предприятия, которое так и не смогло стать прибыльным.

По материалам еженедельника

Условия задачи: компания «Сочно» (компания реальная, название вымышленное, а также вымышлены все названия ТМ) работает на украинском рынке соков и нектаров, где присутствует восемь крупных игроков. Три компании делят между собой 83% рынка, а остальные пять занимают примерно равные доли - по 2-3%. Рост рынка - 25% в год, но по прогнозам на ближайшие три года предполагается постепенное снижение роста рынка до 10% в год. Наиболее растущие сегменты - нижней и средней ценовой категорий.

Вначале компанией владели российский и украинский бизнесмены. Предприятие начинало работать в Украине как представительство российской компании «Сочно Россия» - одного из лидеров российского рынка соков. За три года ему удалось занять 3% украинского рынка. Ассортиментный портфель этой компании состоял из трех торговых марок:

ТМ «Любимый сок» (11 вкусов) - лидер продаж, позиционирующийся как соки и нектары для всей семьи в среднем ценовом сегменте;

ТМ «Бриз» (7 вкусов) - сокосодержащий освежающий напиток, подверженный сезонному спросу и продаваемый по низкой цене;

ТМ «Премиум» была представлена в высоком ценовом сегменте, впоследствии снята с производства из-за низкого объема продаж.

Специально для местного рынка была запущена четвертая ТМ (5 вкусов), позиционирующаяся как натуральный сок из украинских фруктов и овощей в низком ценовом сегменте. Все продукты разливаются на заводе, расположенном в Западной Украине.

Национальная рекламная кампания на ТВ и промоакции проводились только для ТМ «Любимый сок». Их результатом стало почти 90% знание марки, но объем продаж вырос несущественно. Распространение продукции осуществлялось по всей Украине через дистрибьюторов.

Два года назад компания «Сочно Россия» решила уйти с украинского рынка. Отечественному собственнику в наследство достались:

· убыточная компания;

· отсутствие стратегии развития и налаженной системы планирования;

· текучесть кадров в отделе продаж;

· разбалансированный ассортиментный портфель из трех ТМ («Любимый сок», «Бриз» и новая марка с недостаточным ассортиментом);

· риск потерять лицензию на марки российской компании (российская сторона могла не продлить соответствующий договор);

· низкая дистрибуция в линейной рознице;

· 70% покрытие VIP-розницы;

· завод с хорошим оборудованием в экологически чистом районе Украины;

· высококвалифицированный главный технолог;

· лояльные поставщики сырья и упаковки.

Украинский собственник потребовал от руководства предприятия увеличить за год долю рынка до 7% и вывести компанию на самоокупаемость. Причем на данном этапе владелец не планировал инвестировать значительные средства в убыточный бизнес.

Внимание, ВОПРОС: Как компания «Сочно» может достичь поставленных целей?

Виталий ТКАЧЕНКО, заместитель директора по маркетингу ЗАО «Оболонь»

Вторая задача - завоевание доминирующих позиций на внутреннем рынке, где товар можно продать с большей маржой. Этот шаг поможет быстрее достичь точки безубыточности. Также необходимо привлечь толкового финансового директора, способного выстроить более эффективную систему управления затратами.

Исходя из условий задачи, портфель брендов нуждается в корректировке: товарную линейку необходимо сокращать, а не наращивать. Поэтому задача № 3 - разработка стратегии маркетинга, брендового и ассортиментного портфелей. Минимизировать затраты на разработку можно по-разному. Например, нанять на работу профессиональную команду маркетологов. Что обойдется компании примерно в $100-150 тыс. в год, но эти затраты будут равномерно распределены в течение года. Не скрою, это сложно сделать, так как маркетинг-стратегов в Украине единицы. Причем компании нужны специалисты, у которых есть опыт работы на рынке соков. Зато они не будут просить большой бюджет на проведение нужных исследований. Можно поручить эту работу сторонним маркетологам. Сумма затрат почти не изменится, а выплаты также можно распределить на год, заключив соответствующий договор. При этом никакой головной боли для эйчара, бонусов, налогов, зарплаты в конвертах и т. п. Но для эффективной работы с привлеченными специалистами владелец должен обладать такими важными качествами, как умение доверять, слушать и в общих чертах понимать, что такое маркетинг в FMCG. Очень важно, чтобы собственник не вмешивался в творческий процесс.

Третий - самый рискованный способ - разработка стратегии силами уже работающих в компании сотрудников. Наверняка найдутся специалисты, которым есть что сказать, но которых ранее не слушали или не слышали. Четвертый способ - приглашение внешнего консультанта. Это может быть либо специалист, занимающийся только консалтингом, либо работающий маркетинг-менеджер, имеющий возможность уделять время стороннему проекту. Каждый из рассмотренных вариантов предполагает выделение небольшой суммы на исследования ($10-30 тыс.).

Задача по увеличению доли рынка вообще не должна ставиться до конца первого года работы. В это время необходима концентрация на ключевой задаче (выход на точку безубыточности) и вспомогательных (создание сильной команды, разработка новой стратегии). Полумеры в данной ситуации не помогут. Выйдя на уровень безубыточности за счет увеличения маржи и минимизации затрат, компания получит возможность аккумулировать средства на создание дистрибуции и продвижение.

В условиях задачи пять вкусов сока названы неполной линейкой. Я придерживаюсь иного мнения: эффективная раскладка 25 позиций товара на полке - очень затратное мероприятие. Достичь большого эффекта можно и с короткой линейкой - за счет качественного присутствия товара на полке. Также необходимо уделить внимание HoReCa.

В заключение хотелось бы отметить: стандартной ошибкой многих маркетологов я считаю желание быстро увеличить долю рынка с помощью мейнстрим-брендов (имеющих доминирующую долю рынка по объему или стоимости). Поскольку торговые марки компании «Сочно» с мейнстрим-брендами нельзя сравнивать, то и стратегия работы с бренд-портфелем описанного предприятия должна быть иной.

Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)

Виталий совершенно верно отметил необходимость корректировки целей и недопустимость полумер в данной ситуации. Также похвально подробное и грамотное освещение способов разработки маркетинговой стратегии.

Предложения сфокусироваться на достижении точки безубыточности с помощью эффективной системы управления затратами, сокращения ассортиментного портфеля и расходов на маркетинг, вложения инвестиций в команду продаж и доминирования на домашнем рынке в целом логичны, но в рассматриваемой ситуации все же дискуссионны. На рынке наблюдается жесткая конкуренция. Пока компания будет минимизировать затраты и сокращать ассортиментный портфель, возрастет риск остаться за бортом. К тому же, чтобы доминировать даже в одном регионе, необходимы значительные инвестиции в развитие розницы и конкурентоспособный ассортиментный портфель, ведь тройка лидеров во много раз опережает группу преследователей.

Влада ЛИТОВЧЕНКО, президент модельного агентства Karin Model Management Group

Первым делом нужно провести исследование результатов работы завода за год, чтобы определить тенденцию продаж. Если они падают, необходимо увеличить присутствие продукции «Сочно» в сетях путем повышения лояльности VIP-розницы за счет скидок и прочих бонусов. Также можно добиться роста продаж, договорившись с сетями о реализации товара под торговой маркой розничной сети. Сети сами обеспечивают постоянное присутствие товара на полке, они же берут на себя затраты на раскрутку и рекламу ТМ. Но пойти по этому пути стоит только в том случае, если для компании не так важно развитие собственного бренда.

Также необходимо изучить запросы ритейла. Добыв эти данные, можно запускать производство в соответствии с пожеланиями сетей. При необходимости нужно повышать качество, используя современное оборудование, знания главного технолога и сырьевую базу. Стоит воспользоваться выгодным расположением завода в экологически чистой зоне Западной Украины и, несмотря на существующую лояльную сеть поставщиков сырья, имеет смысл ее расширить.

На мой взгляд, в сложившейся ситуации целесообразно развивать именно новую украинскую марку и преподносить ее как соки из экологически чистых украинских овощей и фруктов. Такое позиционирование может стать конкурентным преимуществом на рынке. С легкой руки рекламистов и маркетологов потребление соков в последнее время вошло в моду. Грех не воспользоваться этим обстоятельством. Но производимый продукт действительно должен отвечать всем стандартам качества.

В дальнейшем имеет смысл постепенно отказаться от выпуска российских торговых марок. Также я сняла бы с производства ТМ «Бриз» - сезонный продукт (хотя все соковое производство в какой-то степени подвержено сезонности). А мощности, которые были загружены производством продукции Бриза, я переналадила бы на выпуск основного продаваемого ассортимента. Одновременно можно запустить рекламную кампанию и промоакции соков новой украинской ТМ. При этом нужно продолжать продвигать ТМ «Любимый сок», но позиционировать ее таким образом, чтобы бренд также ассоциировался с украинским продуктом.

Зарплату директора по продажам нужно привязать к результатам работы, предложив ему бонус по итогам отчетного периода.

Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)

Логично предложение выпускать private label для сетей. Кстати, решение о производстве частных марок не обязательно должны принимать только те компании, которые не развивают собственные бренды. Для многих лидеров на своих рынках, имеющих сильные бренды, выпуск private label является частью стратегии. Также я согласна с предложением развивать новую украинскую марку и, учитывая описанные риски, постепенно отказаться от выпуска российских ТМ. Но тогда репозиционирование и продвижение ТМ «Любимый сок» - напрасная трата денег.

Ирина ПАПУША, директор по стратегическому развитию компании «Континиум», кандидат экономических наук

Рынок. Количество крупных игроков и доля лидеров свидетельствует о жесткой конкуренции и сформированности рынка. Стремительный рост рынка постепенно замедляется, следовательно, увеличение доли любого из операторов будет происходить за счет перераспределения существующих потребителей и в меньшей степени за счет притока новых. Происходит укрупнение и структурирование рынка, мелким игрокам все сложнее удерживать даже существующие доли. Конкурентная борьба сопряжена со значительными затратами.

Продукт. Согласно условиям кейса, у компании есть предпосылки для производства качественного продукта: завод с хорошим оборудованием, высококвалифицированный технолог. Сырье для производства соков приобретается всеми украинскими производителями у одних и тех же поставщиков, поэтому более важна рецептура и технологичность производства.

Портфель ТМ. Позволю себе не согласиться с выводом разработчика о разбалансированности портфеля марок. ТМ «Любимый сок» представлена в среднем ценовом сегменте, ТМ «Бриз» и новая марка - в низкоценовом. Премиальная марка элиминирована*. ТМ не каннибализируют** за счет дифференциации ассортимента и цены. Марки представлены в самых емких растущих ценовых сегментах рынка.

Сбыт. 70% уровень покрытия VIP-розницы для сокового рынка можно назвать очень хорошим, особенно учитывая тот факт, что значительная часть соков продается именно через данный канал сбыта. Но низкая дистрибуция в линейной рознице порождает первую проблему. Решение данной задачи не требует значительных инвестиций и может быть выполнено при правильном построении системы сбыта и менеджмента.

Брендинг. Знание основной марки зафиксировано на уровне 90%. Низкие продажи при таком знании марки свидетельствуют о явных проблемах в брендинге. Это вторая проблема. Вероятно, позиционирование марки никак не связано с основными мотивами и ценностями потребителей соков. Исправить ситуацию можно было бы с помощью ребрендинга после исследования потребителей и оценки бренда, но данные действия повлекут за собой значительные инвестиции. Прекращение лицензии на использование российских ТМ также потребует существенных затрат в развитие новых марок.

Менеджмент. Отсутствие стратегии развития, налаженной системы планирования, текучесть кадров свидетельствует о существенных проблемах в менеджменте компании. Это третья и основная задача. Даже при отсутствии проблем в других сферах некачественный менеджмент не позволит компании достичь запланированных показателей. Решение проблемы является ключевым и не требует глобальных инвестиций.

Цели компании сформулированы некорректно. Увеличение доли на соковом рынке до 7% за год невозможно без значительных инвестиций. Достижение безубыточности не коррелирует*** со стремительным ростом. Собственник должен разделить операционные и инвестиционные затраты, а менеджмент - откорректировать цели до актуального достижимого уровня исходя из ситуации на рынке и доступности ресурсов. Без привлечения значительных инвестиций цель на год - удержание доли рынка и достижение безубыточности. За этот период нужно отладить бизнес-процессы в компании - сформировать плацдарм для развития в последующие годы.

Алгоритм работы прост. Пункт первый - построение системы менеджмента и бизнес-процессов, в том числе планирования. Второй - разработка стратегии развития и планирование ее воплощения. Третий - обеспечение ресурсами (в том числе построение системы сбыта) для воплощения стратегии. Четвертый - реализация стратегии и постоянный контроль.

Стратегия. Учитывая рыночную ситуацию, заметное увеличение доли рынка любого из игроков потребует либо значительных инвестиций, либо предложения революционно нового продукта, разработка и запуск которого также сопряжены с большими затратами, либо использования нетрадиционного решения. Наиболее приемлемое решение для Сочно - поиск своего целевого сегмента и концентрирование внимания на нем. Вследствие ограниченности финансовых ресурсов для развития необходимо максимально использовать сильные стороны компании, а именно потенциал качественного производства. Одним из вариантов решения может стать ботлерство для розничных сетей (розлив private label). Другим решением может стать предложение оригинального ассортимента и позиционирования бренда при нестандартном бюджетном продвижении. Это потребует четко отлаженной, планомерной и хорошо продуманной работы всей компании.

При отсутствии дальнейших инвестиций в развитие компании стоит рассмотреть вариант поглощения более крупным игроком. Однако привлекательными для покупателя могут стать только производственные мощности предприятия. Доля рынка, сила бренда, система мензеджмента и сбыта отсутствуют либо находятся на низком уровне развития.

Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)

С удовольствием отмечаю системность и практичность решения Ирины. В нем присутствует и грамотный анализ, и точное определение проблем, и разнообразные варианты их решения. Важно, что действия, которые предлагает предпринять Ирина, могут быть реально осуществимы Сочно и принести положительный результат. Алгоритм работы действительно прост, успешность его выполнения зависит от готовности и умения руководства ставить корректные цели и последовательно их достигать.

* Элиминирование (от лат. eliminare - изгонять) - исключение в процессе анализа, расчета, контроля, признаков, факторов, показателей, заведомо не связанных с изучаемым, анализируемым, контролируемым процессом, явлением.

** Каннибализация бренда - эффект потребительского восприятия, при котором один из товаров или брендов компании начинает подавлять продажи других товаров или брендов этой компании.

***Корреляция - систематическая зависимость между двумя переменными.

Наталья ГОНЧАРЕНКО, О том, как компания «Сочно» решала поставленные задачи

Чтобы вывести сотрудников компании из равновесия, директор Сочно установил очень высокий темп работы. Ему удалось удержать ключевых руководителей и специалистов, а также команду продавцов в регионах. В результате внутреннего конкурса должность директора по продажам занял лучший региональный менеджер - квалифицированный, лояльный к компании и знающий рынок руководитель. Был создан отдел маркетинга, основными функциями которого стали аналитика, поиск рыночных возможностей, разработка и реализация маркетинговой стратегии, создание ТМ, управление ассортиментным портфелем и т. д.

В сжатые сроки (за один месяц) провели внутренний и внешний анализ ситуации, обозначили проблемные места и разработали план действий на год по их устранению. Задачи сгруппировали по функциональным признакам с учетом приоритетов, назначили ответственных менеджеров, определили сроки выполнения и минимально необходимые ресурсы. Также изменили процедуру, механизм планирования и составления бюджета. В маркетинговом плане обозначили шаги по реорганизации ассортиментного портфеля, политике продаж и внешних коммуникаций. Все исследования проводились силами сотрудников компании, которые использовали доступные источники информации и опросы экспертов.

Анализ деятельности конкурентов продемонстрировал, в каких сегментах ослаблены их позиции. В тот период несколько компаний-конкурентов Сочно также занимались реорганизацией своего ассортиментного портфеля и системы сбыта. Сочно смогла воспользоваться слабыми звеньями коллег по цеху. К примеру, после того как у одного из лидеров рынка застопорились продажи ТМ в низком ценовом сегменте, перед сотрудниками Сочно поставили задачу целенаправленно уменьшать долю данной марки на полке.

Более корректная постановка задач и жесткий контроль их выполнения позволили компании улучшить показатели дистрибуции и уменьшить дебиторскую задолженность. Также для увеличения оборотных средств стали использовать факторинг.

Компания вышла на рынки Беларуси, России, Грузии, Казахстана, Израиля, Германии и США. Экспорт позволил существенно увеличить объем продаж (до 30% от общего объема).

Ассортиментный портфель компании пополнила новая высокодоходная ТМ «Калейдоскоп» - соки, состоящие из микса экзотических фруктов. Такое позиционирование ТМ позволило избежать конкуренции в сегменте HoReCa и облегчило вход в этот канал сбыта. Дело в том, что лидеры рынка предлагают для продаж в HoReCa в основном торговые марки с моновкусами.

Марку, позиционируемую в низком ценовом сегменте, доработали и расширили ее линейку до десяти вкусов. Вскоре эта ТМ стала «паровозом» продаж благодаря удачно выбранным вкусам, дизайну упаковки, а также грамотному сочетанию цены и качества. Линейку ТМ «Любимый сок» сократили до восьми наиболее продаваемых вкусов. Быстро выпустить новые ТМ удалось благодаря поддержке партнеров - поставщиков сырья и упаковки.

Решив, что направление private label перспективно для развития бизнеса, компания провела переговоры и выиграла тендеры на право производства частных марок соков для нескольких ведущих розничных сетей страны. Этот шаг позволил войти в незанятый и быстрорастущий сегмент, укрепить долговременные партнерские отношения с сетями, загрузить мощности и уменьшить расходы на маркетинг.

За год доля компании возросла до 5%, Сочно заняла четвертое место на рынке соков, общий объем продаж увеличился в два раза, убытки сократились также вдвое. За этот период компания не вышла на уровень безубыточности. Главные достижения - стабильная положительная динамика по ключевым показателям, существенное улучшение основных бизнес-процессов и привлечение инвестиций путем облигационного займа. На мой взгляд, формирование четкого видения бизнеса, корректные цели и последовательность действий позволят этому бизнесу успешно развиваться в дальнейшем.