Ильенков Д.А. Управление по целям: преимущества и недостатки. Особенности управления по целям Что такое управление по целям

Управление на основе целей - это управление, подразумевающее выбор вами целей и разбиение их на подцели или основные результаты.

MBO - системный и организованный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип MBO заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полная система MBO направляет действия руководителей на выполнения его планов, что ведет к автоматическому достижению целей организации.

Постановка целей

“Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий”, - считает Энди Гроув из компании Intel, горячий сторонник использования MBO. Поэтому ваши цели должны быть чётким и немногочисленными. Большинство людей не соблюдают это правило; попробуйте сосредоточиться сразу на всем и вы не сосредоточитесь ни на чем.

Чтобы MBO было эффективным, менеджер должен понимать, каковы конкретные цели его работы и насколько они соответстствуют целям компании, поставленным Советом директоров. “Работа менеджера состоит в том, чтобы выполнять задачи в интересах достижения целей компании… руководитель должен руководствоваться этими целями, а не просто выполнять указания босса”.

Менеджеры различных подразделений, отделов или секторов организации должны не только знать цели своего подразделения, но также активно участвовать в постановке этих целей и нести за них ответственность.

Механизм обзора позволяет руководителям измерять эффективность работы своих менеджеров, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли.

Однако в последние годы сформировалось мнение о необходимости вывести руководителей из формальной жёсткой системы целей. Сегодня, когда необходима максимальная гибкость, важно выбирать сообразный способ достижения целей.

Формирование баланса между управлением сотрудниками и наделением их полномочиями

Баланс между управлением и наделением сотрудников полномочиями должен устанавливаться не теоретиками, но менеджерами-практиками. Чтобы обратить цели в успешные дела, руководителям необходимо овладеть следующими пятью базовыми процессами:

постановка целей

организация группы

мотивирование и общение

измерение производительности

развитие сотрудников, включая себя самого

Все эти процессы MBO вполне совместимы с делегированием полномочий, если вы следуете главному принципу децентрализации: говорить людям, что делать, но позволить им делать это самостоятельно. Для того, чтобы этот принцип хорошо работал, люди должны развиваться. Далее, иерархия потребностей у каждого человека своя, поэтому, чтобы добиться от каждого сотрудника полной отдачи, управлять следует каждым индивидуально.

Делегирование полномочий означает "смерть” командной системы управления, однако остаётся составляющим власти и положения в должностной иерархии. Менеджеру следует смотреть на подчинённых, как дирижер смотрит на оркестрантов: личное мастерство каждого вносит свой вклад в успех предприятия в целом. Хотя специалисты и остаются подчинёнными, руководитель всё больше зависит от результатов их деятельности в области их компетентности. В свою очередь, подчинённые зависят от руководителя, который задаёт направление, а “главное, определяет "партитуру" всей организации, то есть, стандарты и ценности, показатели и результаты”.

Управление, нацеленное на результаты

Значимость результатов управления может проявиться лишь вне фирмы. Управление, нацеленное на результаты -- это развитие MBO в сторону рынка. Это теория и практика получения результатов вне компании, то есть на рынке, в экономике страны.

Для достижения таких результатов, следует разработать крепкую, надёжную, ориентированную на клиента предпринимательскую стратегию, нацеленную на завоевание лидирующего положения на рынке. Она должна быть основана на инновационной деятельности и сосредоточена на убедительных возможностях.

Личная ответственность

MBO создает связь между стратегическим мышлением руководителей высшего уровня и реализацией стратегии на более низких уровнях. Ответственность организации за достижение целей переходит к конкретным работникам. Особенно это важно для организаций, основанных на знаниях, в которых все члены должны контролировать собственную работу, сравнивая достигнутые результаты с поставленными целями.

Управление на основе целей осуществляется посредством такого инструмента эффективности, как самоконтроль. Сегодняшний работник - это сам себе руководитель, решения которого имеют важное значение для результатов.

В такой организации руководитель должен задать каждому своему подчинённому три вопроса:

Какую ответственность нам следует возложить на вас?

Какая информация вам нужна?

Какую информацию будут получать от Вас остальные?

Метод MBO (management by objectives)

МВО (Мanagement By Objectives) - это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

В самых общих чертах, управление по целям, или MBO -- метод ведения бизнеса, при котором руководитель и подчиненный совместно разрабатывают количественно (по результатам) измеримые цели. MBO используется для оценки эффективности сотрудников и подразделений и, в конечном счете, для определения размера премий (или любых вознаграждений по результатам работы).

Систему МВО и сам термин предложил в 50-е годы ХХ века американский теоретик и практик менеджмента Питер Друкер. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Концепция МВО кардинально изменила логику и менталитет бизнеса. В 1950-е годы многие главы компаний концентрировались, в основном, на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с разработки целей -- глобальных и частных, и лишь потом переходить к детализации конкретных и долгосрочных задач.

Изначально эта технология, предназначенная для успешного планирования ресурсов и реализации целей компании, воспринималась как общестратегическая и нацеленная на минимизацию финансовых, организационных и прочих рисков.

Сегодня этот подход особенно популярен в управлении кадрами, так как дает возможность значительно повысить уровень объективности оценки персонала, избегая при этом субъективных факторов. Кроме того, опираясь на этот метод, можно создать эффективную программу мотивации сотрудников.

МВО предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. В начале периода (месяца, квартала, года) перед организацией, подразделениями, отделами и сотрудниками ставятся конкретные задачи, от выполнения которых зависят премии и другие выплаты.

Западные исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не определены или кого абстрактно просят: «Старайтесь работать лучше!» В первом случае производительность повышается, так как сотрудник нацелен на результат.

Систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности, модулей:

• · система вертикальной зависимости целей («дерево целей»);
• · система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала;
• · система оценки деятельности персонала.
• 1) Система вертикальной зависимости целей («дерево целей»).

Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей -- это увязка процесса планирования с уровнями иерархии в организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровней иерархии и в какой последовательности должны участвовать в различных процессах планирования. Здесь, как и в составлении бюджетов, возможны три метода:

• · планирование «сверху-вниз», т.е. руководство предприятия устанавливает верхние цели в качестве рамочного плана, а последующие уровни руководства конкретизируют их в более детализированных планах.
• · планирование «снизу-вверх», т.е. планирование начинается на нижних уровнях организации и осуществляется поэтапно, при этом общие цели и планы являются конечным результатом планирования.
• · метод встречного потока, который сочетает оба предыдущих метода.

Сначала высшим руководством временно устанавливаются верхние цели. На их основе нижестоящие уровни разрабатывают подцели и подпланы для проверки возможностей реализации этих целей. Зачем начинается обратный поток «снизу-вверх», в ходе которого планы нижних уровней поэтапно координируются воедино. Этот процесс завершается окончательным определением целей и планов со стороны высшего руководства.

Результатом подобной работы является так называемое «дерево целей», где просматривается четкая зависимость целей всех уровней иерархии в организации. «Дерево» целей производственного предприятия включает следующие необходимые элементы:

• · Миссия
• · Стратегические цели
• · Тактические цели
• · Оперативные цели
• 2)Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Установление целей сотрудникам базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, и сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия.
• 3) Системой оценки деятельности персонала. Цели и задачи выставляются по принципу Smart.

Smart -- классический международный стандарт постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий 5 ключевых признаков. Цели должны быть: конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и иметь сроки исполнения.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. Эти цели имеют различный «вес» с точки зрения значения каждой цели в достижении общего результата организации. Для каждой компании вес приоритетных целей будет свой, однако специалисты по МВО рекомендуют следующее:

• · финансовые цели -- их вес не должен превышать 50%
• · цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями -- их вес не должен превышать 30%
• · цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов должны весить до 30% цели, связанные с развитием и обучением персонала должны весить до 30%.

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО - это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».

Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию МВО, как метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис. 14. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне - еще один известный ученый, пишущий о МВО.

Рис. 14. Иерархия целей при МВО. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций.

Дуглас МакГрегор , также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 15.).

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап - выработка целей - повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

Рис. 15. Этапы процесса управления по целям - МВО.

Однако исследования показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. При проведении программы МВО на «Дженерал Электрик» было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось. Другие исследования показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Кэрролл и Тоси на основе опыта своей работы в компании «Блэк энд Декер», утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут быть следствием программы формулировки целей». Таким образом, руководители высших уровней организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели, чем руководители низших рангов.

Независимо от степени участия в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Как утверждает Друкер, цели

«...работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по определенному региону сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

Если это делается, каждый руководитель поймет, «что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам».

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. В табл. 16. перечислены главные области, где подчиненным требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи. На рис. 16. показана типичная для МВО постановка целей.

Таблица 16. Главные области, где требуется поддержка руководителей

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ. Вторым этапом процесса МВО является планирование действий. Согласно Райа:

«В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это - практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации».

Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимым для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путем инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.

Рис. 16. Цели работы руководителя. Представлена простая формулировка рабочих заданий для руководителя, участвующего в программе МВО. После определенного периода времени фактические результаты будут занесены в соответствующую колонку, что облегчит сравнение действительных показателей работы руководителя с запланированными результатами.

Источник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Факторы, связанные с оценкой эффективной работы, рассматриваются в следующей главе, посвященной обсуждению вопросов управления человеческими ресурсами.

КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ. Последний этап процесса МВО - принятие корректирующих мер - соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уровень ожидаемых результатов работы все же может быть снижать не следует. Ведь вполне возможно, что причина неудачи связана не с работником, а с каким-либо другим фактором организации, например, структурой, задачами или технологией. Если дело обстоит таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.

Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс МВО может начаться заново - с установлением целей на предстоящий период.

Эффективность программ МВО

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО. Имеется значительный объем исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастет.

Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследование на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объема информации, поступающей от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если она конкретна, прямо относится к делу и своевременна.

ПОЧЕМУ ПРОГРАММЫ МВО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ. Несмотря на поддержку, у метода МВО много критиков, и имеется много случаев, когда программы МВО потерпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности.

Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО. Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом. В табл. 17. дана сводка наиболее распространенных причин, почему потерпели неудачу программы управления по целям.

Таблица 17. Причины неудачи программ МВО

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, цели, задачи и основные этапы метода управления по целям (результатам), его преимущества и недостатки. Принцип декомпозиции задач "сверху вниз" и "снизу вверх". Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011


Смысл метода управления по целям и особенности каждого его этапа. Ряд важных функций целей в системе менеджмента организации и совокупность требований, предъявляемых к ним. Их системный характер и классификация. Внедрение системы "Управление по целям".

курсовая работа , добавлен 20.07.2011


Два способа повышения эффективности работы компании за счет мотивированности и заинтересованности в достижении определенных целей и результатов ее сотрудниками. Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям.

курсовая работа , добавлен 04.09.2015


Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия (структурных подразделений). Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.04.2008


Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа. Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2008


Сущность и целевая установка применения коллективных форм оплаты труда на производстве. Бригадная форма организации работ. Система стимулирования труда по целям и с применением коэффициента трудового участия работника. Особенности концепции "РОСТ".

курсовая работа , добавлен 09.12.2014


Определение миссии, ее роль в стратегическом управлении фирмой. Цели организации, их классификация. Свойства и требования, предъявляемые к целям организации. Разработка миссии и целей компании, возможные ошибки. Примеры миссий некоторых крупных компаний.

дипломная работа , добавлен 14.06.2009

Сегодня во многих западных фирмах наряду с официальными целя­ми, или целями-заданиями, содержащимися в планах, все более широ­кое распространение в управлении получают неофициальные цели-ори­ентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредствен­ных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется сис­темой индивидуальных целей и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работ­ников.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и за­канчивая оценкой их реализации, получило название управления по це­лям (УПЦ). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. УПЦ дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность те­кущей работы, создать основы для более объективного контроля и по­ощрения работников.

Цикл УПЦ начинается с анализа того, что сделано на данный мо­мент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого мате­риалы содержатся в плане и других официальных документах органи­зации.

Следующим шагом является создание так называемой Деклара­ции - документа, содержащего систему индивидуальных и коллектив­ной целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает со­ставить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собст­венные же персональные цели он определяет совместно со своим не­посредственным руководством.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность пер­сонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увле­кательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализа­ции поставленных целей; усилить связь между официальными и лич­ными целями; создать необходимую основу для персонифицированно­го морального и материального поощрения в соответствии с тем вкла­дом в общее дело, который каждый собирался внести.

Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с высшего, в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки.

При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможно­стей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. При­нимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за пе­реоценки сил. Нечеткость формулировки цели приводит к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанно­сти и оценивать деятельность. Такая система индивидуальных целевых показателей, в отличие от плановых, является одновременно стабиль­ной и подвижной.

Затем составляется конкретный план действий по достижению каж­дой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

Нужно иметь в виду, что формулировка целей Декларации сопря­жена с рядом трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы все цели выражались в количественных показателях, ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не всегда. Декларация не при­годна для рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стара­ются включить, прежде всего, «красивые», глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на по­иск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением по­верхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Подведение итогов деятельности работников в рамках УПЦ служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оце­ниваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение.

Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям:

1) УПЦ привязывает работу с персоналом к стратегическому пла­нированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нуж­но, улучшает общение между руководителями и подчиненными;

3) производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в по­следнюю очередь способствует предоставление людям самостоятель­ности и всесторонней информации о задачах организации и их собст­венной роли в их решении;

4) менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчинен­ным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ни­ми для промежуточной оценки (если цель годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации.

Контроль может осуществляться также, например, с помощью пла­на-графика, где отражаются план и фактическое выполнение работ.