Типы консультантов. Виды консультационных организаций: многопрофильные, специализированные, лидерские, партнерство, индивидуальные консультанты. Их особенности. Специалисты в отдельных отраслях менеджмента

Классифицировать профессиональных консультантов можно по следующим критериям: по кругу и глубине решаемых проблем на специалистов и дженералистов или универсалов ; по статусу на внутренних и внешних.

Универсалы и специалисты

Некоторые консультанты специализируются на ряде конкретных, сравнительно частных, но типичных и очень важных задач: аттестация кадров, постановка делопроизводства и документооборота, проведение деловых совещаний. Другие берутся за более широкие, комплексные проблемы, такие как определение стратегии развития организации, принятие и осуществление решений, интенсификация организационных и технических нововведений, совершенствование стиля руководства и отношений в коллективе. Понятно, что многие из этих задач требуют глубоких знаний экономики, социологии, хозяйственного права, психологии и технологии .

Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний. Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления, и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции (рис. 10).

Рис. 10.

Специалисты осуществляют нормативное либо ценностное консультирование. Чаще всего руководители сталкиваются со специалистами в нормативном консультировании - это экономические, юридические, организационно-технические консультации, когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта (рис. 11). Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции .

Один из самых старых спорных вопросов, обсуждаемых в связи с консультированием, - имеют ли право называться консультантами по вопросам управления и универсалы, и специалисты. Некоторые

Универсалы проводят консультирование по:

• целям организации
• стратегии организации
• организационной структуре
• организационной культуре
• типу развития организации
• лидерству
• конфликтам и др.

Рис. 11. Направления консультирования универсалов

специалисты считают, что только универсал, человек с широким образованием и кругом интересов, является истинным консультантом по вопросам управления, в то время как специалист может быть инженером по организации производства, экономистом-аналити-ком, экспертом по методам компенсации или по промышленной психологии. Другие возражают на это, указывая, что универсалам не хватает глубоких знаний, необходимых для решения проблем в сегодняшнем деловом мире; таким образом, эффективный консультант должен быть специалистом .

История и текущее состояние дел в этой области показывают, что определенное место в управленческом консультировании занимают и те, и другие. Суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Это сочетание имеет ряд сторон.

Работа специалиста с точки зрения универсала. Руководить организацией - междисциплинарная и многофункциональная задача, и меры, принятые в одной специальной области, связаны с другими областями. Таким образом, консультант по вопросам управления всегда будет стараться рассматривать специфические (и часто узкие) проблемы, требующие вмешательства специалиста, в более широком контексте. Чтобы быть хорошим консультантом, специалист должен быть способен смотреть на проблему с точки зрения универсала и квалифицированно применять основные диагностические и другие методы. Это одна из основных целей теоретической и практической подготовки в консультантской фирме.

Универсалы и специалисты сотрудничают. Было бы нереально требовать, чтобы любой консультант был одновременно компетентным специалистом и универсалом. Этого добиваются немногие талантливые и опытные люди. Однако в большинстве консультантских организаций имеется определенное разделение труда между теми, кто в первую очередь являются специалистами (и держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний), и универсалами (которые имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции).

Так называемые универсалы подготавливают и координируют глобальные задания, требующие сочетания знаний и умений универсалов и специалистов. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений на основе конкретных наблюдений специалистов, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. В руках универсалов в консультировании находятся контролирующие и управленческие функции.

Некоторые задания относятся полностью или преимущественно к области общего руководства и осуществляются старшими служащими (универсалами). Они касаются таких вопросов, как политика и стратегия корпораций, стиль руководства и управления, организационная структура, слияние корпораций, сдвиги в распределении ассигнований и т.п. Большая часть консультативных услуг мелким предприятиям оказывается универсалами, способными дать совет клиенту по ведению дел в целом. Клиенты ожидают, что универсал предложит привлечь к участию консультанта-специалиста, если появится такая необходимость, так как полагают, что специалист са-модисциплинирован и удержится от дачи советов в областях, выходящих за пределы его компетентности.

Тенденции к специализации. В сфере управленческого консультирования сегодня отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Она касается прежде всего услуг консультантских фирм (всех размеров, включая отдельных работников). Все чаще клиенты интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например в конкретной отрасли промышленности или функциональной области. Многие фирмы начали подумывать об изменении профиля деятельности в связи с этими требованиями.

Далее, фирмы, занимающиеся управленческим консультированием, начали изменять свою внутреннюю структуру кадров, т.е. количество и роли работающих в фирме универсалов и специалистов. Клиенты все чаще хотят, чтобы их проблемы решали специалисты, и если в штате фирмы нет для них постоянной сферы деятельности, их нанимают на временную работу или обращаются при необходимости за услугами к другой фирме. Однако многие из этих специалистов, высококомпетентные в своих технических областях, должны расширить свой кругозор и понимание функций организации в целом.

Что касается универсалов, их роль в решении междисциплинарных и многофункциональных проблем останется значительной. Однако имеются разные степени универсальности. Похоже, что теперь нужнее универсалы, которые не пытаются заниматься всеми ситуациями, а становятся признанными экспертами в определенных отраслях (здравоохранение, транспорт) или типах проблем (слияние и приобретение, диагностика и помощь организациям в трудных условиях).

Внутренние и внешние консультанты

Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.

Внутреннему консультанту нужно научиться уважительному отношению к действующей организации, ее руководителю, собственнику, которых можно уважать уже за то, что в смутное время становления российской экономики они смогли поднять, создать и уберечь организацию.

Необходимо понимать и объективные трудности руководителей и собственников современной России, которые, по сути дела, работают всего лишь пятнадцать лет в новых экономических условиях, принципиально отличающихся от существовавших ранее.

В то же время внутренний консультант должен, отбросив собственные привычки, симпатии и антипатии, научиться оценивать существующую организацию с максимальной степенью объективности. Он должен стать на позицию клиента организации и рассуждать как клиент.

Компания, приглашая специалиста по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, создает основу для непрерывного, последовательного процесса организационного развития. Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Классический пример внутреннего организатора перемен - Джеймс Реньер, который в 1982 г. стал президентом Honeywell Information Systems, имея намерение обновить компьютерный бизнес компании.

Осуществление перемен, задуманных Реньером, предполагало наличие поддержки его представлений о том, какими должны быть стратегия и ценности компании. Говоря об этих двух элементах, он публично заявил, что простит ошибки в стратегии ведения дел, но не в отношении ценностей компании. В основе новой культуры лежали такие ценности, как участие в принятии решений, акцент на цели сотрудников и удовольствие от работы. Стратегия и цели стали предметом многочисленных совещаний и семинаров с высшими руководителями и другими лицами, которые считались лидерами в компании. В учебе, организованной Реньером, подчеркивалась важность повышения квалификации и обратной связи .

Суть внутреннего консультирования наиболее полно познается в сравнении с внешним консультированием, раскрывается в практическом сопоставлении внутреннего консультанта с внешним (табл. 2).

Таблица 2

СОПОСТАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО КОНСУЛЬТАНТА С ВНЕШНИМ

Продолжение табл. 2 2

Интерес к внутреннему консультированию происходит в связи с его быстрым ростом. Осознав его технические и методологические преимущества, частные и государственные организации хотят активнее им пользоваться. Многие из них поняли, что один из путей к этому - создание внутренней консультативной службы; в этом случае консультирование доступно для многих внутренних подразделений и может использоваться при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись.

Другие технические причины для сохранения внутренних консультантов: их доступность в любое время; глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики (откуда следует быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации); конфиденциальность. Считается, что когда проблемы требуют глубоких знаний весьма сложных внутренних взаимоотношений и связей в крупных организациях, внутреннее консультирование лучше. В правительственных учреждениях сюда могут добавляться и соображения национальной безопасности.

Не менее важен фактор стоимости. Из-за меньших накладных, дорожных и иных расходов даже хорошо оплачиваемый внутренний консультант будет стоить на 30-50% дешевле, чем внешний, если в компании для него достаточно работы .

Иногда трудно добиться независимости и объективности. Это происходит, если четко не определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации, если консультанты используются для всего, что приходит в голову руководящему работнику, и знают, что должны угодить высшему руководству или непосредственно клиенту, а не дать беспристрастное суждение. Служба внутреннего консультирования, которая имеет низкий статус и лишена доступа к высшему руководству, не сможет решать межфункциональные проблемы на более высоком уровне, и ее рекомендации не будут пользоваться авторитетом и доверием.

Если правильно определить и уважать роль и статус службы внутреннего консультирования, независимость, объективность этой службы и доверие к ней значительно возрастут.

Внешние-внутренние консультанты

по проблемам преобразований

Некоторые организации с целью использования возможностей и знаний как внешних, так и внутренних консультантов создали объединенную группу из этих специалистов для посредничества и разработки программ. Используя этот метод, высшее управленческое звено назначает одного из специалистов или небольшую группу специалистов для работы с внешними консультантами в качестве направляющей и руководящей силы по осуществлению преобразований. Внутренняя группа зачастую представлена персоналом отделов организации, но может быть составлена из руководителей высшего управленческого звена. Как правило, внешний консультант настойчиво требует оказания ему ощутимой поддержки со стороны руководства организации с тем, чтобы подчеркнуть важность усилий по ОР.

Внешний консультант зачастую воспринимается как лицо постороннее. В этом случае необходимо наладить отношения между консультантом и специалистами, ответственными за принятие решений. Мнение консультанта по проблемам преобразований зачастую отличается от мнения тех, кто принимает решения, а это затрудняет установление взаимных связей. Различия точек зрения часто порождают недоверие к внешнему «агенту» перемен со стороны тех, кто формулирует политику. Эти невыгодные моменты для внешнего носителя перемен компенсируются его способностью изменить отношения с организацией с учетом требований внешней среды. Когда необходимо оценить существенные стратегические перемены, внешний носитель перемен располагает относительным преимуществом перед внутренним носителем перемен.

Внутреннего носителя перемен часто считают более тесно связанным с одним подразделением или группой лиц, чем с другими. Такой предполагаемый фаворитизм обусловливает сопротивление переменам со стороны тех, кто не относится к числу близких друзей или сотрудников внутреннего носителя перемен, а понимание этого может быть ценным при подготовке и осуществлении перемен. Внутренний носитель перемен часто может выступать поборником этих перемен, так как хорошо сознает возможности организации и сам обладает настойчивостью.

Третий тип вмешательства (сочетание внешних и внутренних консультантов) применяют реже, чем другие формы, но, похоже, он имеет отличные шансы на успех. В этом случае объективность и профессиональные знания аутсайдера сочетаются со знанием организации и его людских ресурсов, которым обладает сотрудник организации. Такое сочетание знаний часто приводит к увеличению доверия со стороны участвующих сторон. Способность комбинированной бригады к коммуникации и более позитивным отношениям может уменьшить сопротивление любым предстоящим изменениям .

По данным А.И. Пригожина, сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм. Кроме них, внешнее консультирование оказывает небольшое число независимых кон-сультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету.

Литература

• 1. Ганус Ю.К. Преимущества и недостатки внутреннего консультирования // Управление персоналом. 2003. № 9. С. 31-45.
• 2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Джон, Доннелли-мл. Дж. X. Организации: Поведение. Структура. Процессы. 8-е изд. Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000.
• 3. Дапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования: учебное пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Академический Проект, 2006.
• 4. Управленческое консультирование. В 2 т. Т. 1. / Пер. с англ, под ред. Милана Кубра. - 2-е изд. - М.: СП Интерэксперт, 1992.

Вопросы для самоконтроля

• 1. Каковы основные направления консультирования крупных консалтинговых фирм?
• 2. Каковы области оказания новых консалтинговых услуг?
• 3. Укажите нетрадиционные источники услуг по консультированию.
• 4. Каким образом классифицируются консультанты?
• 5. Какие вопросы решают специалисты?
• 6. Какие вопросы решают универсалы?
• 7. Как они взаимодействуют?
• 8. Укажите достоинства и недостатки внешнего и внутреннего консультирования.

1. многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консультировании. Управленческое консультирование там -- дополнительная услуга, существующая для подкрепления основных.

В многопрофильных компаниях консультанты по управлению -- по существу, вспомогательные сотрудники, от них требуется прежде всего подчиненная, исполнительская роль. Зато они хорошо изучают смежный бизнес и умело взаимодействуют с финансовыми, правовыми и другими консультантами. А это шанс на создание комплексных консультационных команд, на которые существует хороший спрос.

2. управленческого консультирования. А все остальные виды управленческого консультирования тоже вводятся для поддержки центрального, главного консультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специализирующиеся сугубо на мотивации (построение систем заработной платы, социальных пакетов, премий, бонусов и др.), реструктуризации, реинжиниринге, стратегии и т.д. В них создаются свои профессиональные школы. Некоторые из таких консультационных фирм появляются в ответ на фетишизированный спрос, стараясь по максимуму покрыть его, но по мере иссякания этого спроса им приходится либо исчезать, либо специализироваться на новых потребностях.

3. лидерские организации. Они складываются вокруг сильной личности высококлассного специалиста, своего идеолога. Очень сильные лидеры могут постоянно удерживать около себя до 20 сотрудников. Другие имеют одного-двух сотрудников, подстраивающихся под стиль работы лидера. Некоторые из них создают так называемые оболочные организации, т.е. под конкретные проекты приглашают своих коллег, а как только эти проекты заканчиваются, они расходятся до следующего клиента или навсегда.

4. партнерство это группа консультантов, каждый из которых приличный специалист в своем деле, каждый имеет свою клиентуру и может работать независимо от других. Тем не менее они предпочитают сообща финансировать общий офис, оргтехнику в нем, секретариат, бухгалтера и иных вспомогательных сотрудников. Тогда каждый поочередно может пользоваться этим офисом как своим: приглашать туда клиентов, устраивать личные презентации, получать необходимую информацию и рассылать свою, вести текущую работу. Круг таких партнеров чаще всего состоит из 6--8 человек. Время от времени они приглашают друг друга в свои консультационные проекты для совместной работы у клиента, перенимают друг у друга методы, опыт. Кроме того, они периодически проводят в своем офисе внутренние семинары для совместного обсуждения трудных случаев, новых тенденций в консалтинге, литературы, подготовки совместных публикаций и т.д.

5. индивидуальные консультанты , так или иначе оформляющие свой юридический статус на рынке, а иногда и без него. Именно такие консультанты составляют большинство в «оболочках» других фирм. Их успех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах.

Классификация консалтинговых услуг: общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги. Их специфика.

1. Консультирование по общему управлению , т. е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его раз­вития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, оценка эффективности менеджмента, про­гнозирование, организация филиалов и новых фирм, управление нововведениями, конкурентоспособность и конъюнктура рынка, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организа­ционных структур, приватизация, управление проектом, управление качеством и т. д.

2. Консультанты по административному управлению (администрированию) за­нимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система ад­министративного контроля и т. д. Их основная задача - оптимизировать управление орга­низацией.

3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач:

Поиск источников финансовых ресурсов;

Оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности орга­низации;

Укрепление финансового положения организации на перспективу.

Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложе­ния, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т. д.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консульта­ционных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполне­ния проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консуль­тантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, планирования рабочей силы, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалифика­ции и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологиче­ского климата в коллективе.

Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и ис­пользования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жиз­ненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, социально-экономических исследований и прогнозирования, розничной продажи и дилерства и т. д. Поскольку в ры­ночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производ­ство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных облас­тей консультационного обеспечения бизнеса.

6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономиче­ских, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, схема организации работ, регулирование внутреннего распределения материалов, стимулирование производитель­ности труда, производительность, оценка и контроль качества продукции, анализ издер­жек производства, планирование производства, использование оборудования и материа­лов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т. д.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и ав­томатизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, приме­нению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методах оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии являются необходимыми для современных органи­заций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных техноло­гий, связаны с самими организационными основам предприятия, такими, как принципы построения его структуры.

8. Специализированные консультационные услуги - это те виды рекоменда­ций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо методами (обучающее консультирование), либо объектами (консультирование по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материаль­но-техническому снабжению, консультирование в государственном секторе, консультиро­вание для малого бизнеса), либо характером внедряемых знаний (инженерное консульти­рование, юридическое консультирование).

Типы консультирования, типы клиентов и консультантов в психологическом консультировании

Типы консультирования

До обсуждения типов собственно психологическо­го консультирования необходимо заметить, что кон­сультирование как таковое существует и в ряде дру­гих профессиональных областей, отличных от психологии (например, технических), а так же более близких к ней - естественнонаучных и гума­нитарных. К ним относится врачебное консультиро­вание, юридическое, управленческое консультирова­ние и т.д.

К классификации собственно психологического консультирования, под которым, как уже было ска­зано выше, имеется в виду оказание психологичес­кой помощи психически нормальным людям для достижения ими целей личностного развития, можно подходить, опираясь на разные критерии.

Так, взяв в качестве классификационного крите­рия возраст, мы выделяем типы консультирования в зависимости от возрастной периодизации.

Младенчество (от рождения до 1 года);

Преддошкольное детство (1-3 года);

Дошкольное детство (3-6 лет);

Младший школьный возраст (6-10 лет);

Подростковый возраст (10-15 лет);

I период (старший школьный возраст 15-17 лет),

II второй период (17-21 год);

зрелый возраст:

I период (21-35 лет),

II период (35-60 лет);

Пожилой возраст (60-75 лет);

Старческий возраст (75-90 лет);

Долгожители (90 лет и выше).

Если во втором случае возраст от 0 до 90 лет и выше теоретически может быть возрастом лица, по поводу которого состоялась консультация, то практически реальные возрастные рамки несколько уже: от преддошкольного детства до пожилого возраста.

Причем ограничение возраста консультируемых связано как с определенной возрастной проблематикой, личностной зрелостью, необходимой для решения психологических проблем, так и сущностью самого консультирования как метода.

Консультирование ребенка в возрасте до 15 лет бессмысленно: он еще не может отвечать за себя и быть продуктивной личностью. Сама личность еще не сформирована, следовательно к детям применима не консультативная, а психотерапевтическая помощь, а также ряд специальных отраслей: обучение, воспитание, коррекция и развитие.

В пожилом, и особенно старческом возрасте консультирование с каждым годом все более утрачивает результативность, так как меняются потребности, соответствующие возрасту, и сама личность, человек все меньше может отвечать за себя сам, все ниже его собственная продуктивность.

С этой точки зрения можно выделить 2 вида кон­сультирования:

1. Контактное, при котором психолог-консультант встречается с клиентом, происходит беседа лицом к лицу, то что называется в зарубежной литературе "face-to-face counseling".

2. Дистантное консультирование, которое подраз­деляется на телефонное и письменное.

Синонимом первого вида консультирования яв­ляется "очное консультирование", второго - "заоч­ное".

Следующее основание для классификации долж­но учитывать количество клиентов, одновременно консультируемых одним консультантом. По этому критерию консультация может быть, во-первых, индивидуальной, во-вторых, групповой. Причем под последней следует понимать беседу психоло­га с двумя и более клиентами, так как в ряде соци­ально-психологических работ объединение двух, а тем более трех человек уже именуется малой группой.

Иная классификация консультирования может быть построена на основе сферы приложения и в за­висимости от индивидуальных особенностей клиентов и тех проблем, по поводу которых они обращаются в психологическую консультацию. В дан­ном случае могут быть выделены следую­щие виды психологического консультирования:

Школьное консультирование;

Профессиональное;

Семейное и супружеское;

Ориентированное на проблемы личности и дру­гие

Первый тип консультирования - это личностное пси­хологическое консультирование, необходимость в котором возникает довольно часто у многих людей. К этому виду можно отнести консультирование по таким вопросам, которые глубоко затрагива­ют человека как личность, вызывают у него сильные переживания, обычно тщательно скрываемые от окружающих людей. Это, напри­мер, такие проблемы, как психологические или поведенческие не­достатки, от которых человек хотел бы изба­виться, проблемы, связанные с его личными взаимоотношениями со значимыми людьми, различные страхи, неудачи, психогенные за­болевания, не требующие вмешательства врача, и многое другое. Сюда же может относиться глубокое недовольство человека самим собой, проблемы интимных, например половых, отношений.

Следующий по значимости и частоте встречаемости в жизни вид психологического консультирования - семейное консультирование. К нему можно отнести консультирование по вопросам, возникаю­щим у человека в собственной семье или в семьях других, близких для него людей. Это, в частности, выбор будущего супруга (супру­ги), оптимальное построение и регулирование взаимоотнощений в семье, предупреждение и разрешение конфликтов во внутрисемей­ных взаимоотношениях, отношения мужа или жены с родственни­ками, поведение супругов в момент развода и после него, решение текущих внутрисемейных проблем. К последним относится, напри­мер, решение вопросов распределения обязанностей между члена­ми семьи, экономики семьи и ряда других.

Третий вид консультирования - психолого-педагогическое кон­сультирование. К нему можно отнести обсуждение консультантом с клиентом вопросов обучения и воспитания детей, научения чему-либо и повышения педагогической квалификации взрослых людей, педагогического руководства, управления детскими и взрослыми группами и коллективами, К психолого-педагогическому консуль­тированию относятся вопросы совершенствования программ, медов и средств обучения, психологическое обоснование педагогических инноваций и ряд других.

Четвертый из числа наиболее распространенных видов психоло­гического консультирования - профессиональное деловое консультирование. Оно имеет столько разновидностей, сколько существует разнообразных видов деятельности у людей. В целом же дело­вым называется такое консультирование, которое связано с реше­нием людьми деловых проблем. Сюда можно отнести вопросы выбора профессии, совершенствования и развития у чело­века способностей, организации его труда, повышения работоспо­собности, ведения деловых переговоров и т.п.

Каждый из перечисленных видов психологического консульти­рования в чем-то сходен с другими, например в том, что одинаковые по своей психологической трактовке проблемы могут возникать в разных видах деятельности и в различных ситуациях. Но вместе е тем в каждом из названных видов психологического консультиро­вания есть свои особенности.

Интимно-личностное консультирование обычно требует закры­тых от посторонних лиц и одновременно открытых для общения кон­сультанта и клиента, доверительных отношений между ними. Такое психологическое консультирование требует создания особой обста­новки, так как напоминает исповедь. Этот вид консультирования по самой природе тех проблем, которых он непосредственно касает­ся, не может быть эпизодическим или кратковременным. Он пред­полагает, во-первых, большую психологическую преднастройку на него как психолога-консультанта, так и самого клиента; во-вторых, длительного и нелегкого разговора психолога-консуль­танта с клиентом; в-третьих, достаточно длительного перио­да решения возникшей у клиента проблемы. Последнее связано с тем, что большинство проблем интимно-личностного характера сра­зу не решается.

Семейное консультирование в свою очередь требует знания пси­хологом-консультантом сути семейных проблем, способов их раз­решения, желательно - на собственном опыте семейной жизни. Вряд ли семейным консультированием могут успешно заниматься люди, которые не имеют или не имели семьи. Как вполне вероятное мож­но допустить и обратное: хорошим психологом-консультантом по семейным вопросам вряд ли сможет стать человек, который сам не­однократно пытался создать или сохранить семью, но ему это сде­лать не удалось.

Психолого-педагогическое консультирование в свою очередь предполагает наличие у консультанта педагогического образования и опыта обучения и воспитания людей. Неплохими психологами-консультантами по психолого-педагогическим вопросам обычно становятся, например, бывшие учителя и воспитатели, имеющие опыт педагогической работы и соответствующее образование.

То же самое касается и делового консуль­тирования. Наиболее успешно им могут заниматься люди, которые на собственном опыте хорошо знают ту сферу деятельности, в кото­рой они собираются вести психологическое консультирование.

Среди всех видов консультационных услуг наиболее распространенными являются предметная и метапредметная консультации.

При оказании помощи в ситуациях затруднения, связанных с усвоением учебного материала, особое внимание консультанта-педагога должно быть сосредоточено на формировании готовности ребенка принять подобную помощь. Для этого консультант может использовать прием эмоционального вызова, направленный на проявление положительного эмоционального отклика у ребенка, разрушение негативной установки по поводу консультации как очередного дополнительного занятия, навязанного ему взрослым, своего рода наказание за неуспешность в учебной деятельности.

Консультанту важно понять причины низкого уровня усвоения школьником учебного материала, проанализировать его ответы на уроках, результаты проведенных измерений качества обучения, в том числе с использованием тестовых заданий.

Предметная и метапредметная консультации могут быть как индивидуальными, так и групповыми. При индивидуальных консультациях опора делается на субъективный опыт познавательной деятельности ребенка, особенности его психических функций и процессов, уровень творческой активности и самостоятельности.

Групповые консультации проводятся в случаях распространенных учебных затруднений или при типичных ошибках, допускаемых в ходе контрольных и проверочных работ. Смысл группового консультирования – активизация группового взаимодействия учащихся, использование элементов коллективной учебной деятельности, приемов взаимообучения.

Как при индивидуальном, так и при групповом консультировании могут использоваться информационно-образовательные технологии: продуктивно-образовательные (издательские системы, базы данных, электронные таблицы, графические редакторы и т.д.) и репродуктивно-образовательные (обучающие программы, электронные учебники, тренажеры, тесты, дидактические игры и т.д.).

Одним из значимых и наиболее востребованных видов консультационных услуг являются профессиональная и предпрофильная консультации.

Выбор образовательной и профессиональной перспективы в современных условиях – процесс многоплановый и многоаспектный. Преломляясь через призму индивидуальных особенностей каждого выпускника школы, он предполагает синтез объективного и субъективного содержания. Этот процесс охватывает не только отдельных учащихся, но и деятельность образовательных учреждений, социальных институтов и управленческих структур, заинтересованных в гармонизации образовательных ориентаций молодежи с потребностями региона в кадрах. Современный школьник, находясь под влиянием все возрастающего потока противоречивой информации, сталкивается с динамизмом происходящих событий: кризис власти, распад традиционных структур, ориентация экономики на рыночные отношения, подъем социального престижа одних профессий и падение других, увеличение доли платных образовательных услуг. В этом нередко хаотическом движении событий наблюдается определенная девальвация традиционных ценностей, эрзацем которых выступают малосозидательные реалии переходного периода.

В этих условиях крайне усложнился образовательный и профессиональный выбор молодежи, так как для многих он мотивируется сиюминутной коньюнктурой и слабо ориентируется на перспективу рынка труда.

Все эти факторы обуславливают необходимость целенаправленного влияния на формирование образовательных ориентаций школьников, активизации всей системы профориентационной деятельности, одним из центральных элементов которой является профессиональное консультирование.

Сущностной характеристикой этого вида консультирования является погружение клиента в ситуацию выбора, поскольку выбор играет особую роль в профессиональном самоопределении старшеклассников. Специалисту, осуществляющему профессиональное консультирование, следует обратить внимание на особенности выбора в любых видах человеческой деятельности. Так, Л.Л.Гурова, В.Д.Шадриков, анализируя структуры и внутренние механизмы процесса выбора, рассматривают его как акт выбора в человеческом поведении, причем авторами выделяется два понятия: принятие "решения", предшествующего какому-либо выбору, и понятие собственно "выбора", когда на основе принятого решения происходит "перебор" альтернативных ситуаций выбора. При этом сам акт выбора состоит из ряда последовательных микропроцессов. Процесс осознанного выбора профессиональных перспектив включает в себя следующие элементы: самоанализ и анализ информации об имеющихся альтернативах; формирование на основе данного анализа субъективного образа ситуации выбора, то есть представления об условиях и факторах выбора, а также о содержательной и операциональной сторонах самой образовательной перспективы; оценку вариантов образовательных перспектив с точки зрения возможных препятствий и ожидаемых результатов. Данная оценка опирается на сформированную у выпускника образовательную ориентацию; собственно осуществление выбора.

Исходя из этого, алгоритм профессиональной консультации, побуждающей выпускника к образовательному и профессиональному выбору, можно представить следующим образом (рис. 4):

Рисунок 4 - Алгоритм профессиональной консультации

Кратко охарактеризуем выделенные нами этапы. Этап постановки задачи выбора связан с актуализацией образовательной потребности учащегося, осмыслением сформировавшейся ориентации и формулировкой задачи, определяющей всю дальнейшую деятельность по осуществлению образовательного выбора. Согласно С.И.Вершинину (4), существует по крайней мере два уровня постановки задачи выбора - понятийный и личностный. На понятийном уровне постановка задачи осуществляется достаточно формально, являясь вынужденной необходимостью действия учащегося в силу сложившихся обстоятельств. То есть, осуществляя постановку задачи выбора на таком уровне, учащийся осознает необходимость выполнения данного действия, однако не воспринимает его как личностно значимое. Профессиональное консультирование обеспечивает личностный уровень принятия решения, ибо с помощью консультанта выпускник осознает важность данного выбора для дальнейшего личностного и профессионального самоопределения, рассматривает его как личностную проблему.

На этапе информирования консультант дифференцирует источники об образовательных альтернативах по степени их репрезентативности, авторитетности и объективности, а также делает необходимые уточнения.

На этапе оценки профессиональных перспектив и собственных возможностей важным является осмысление различных альтернатив образовательного выбора. Как отмечает С.И.Вершинин, для осуществления адекватного выбора субъекту необходимо ясное и отчетливое осознание не только наличия этих альтернатив, но и их характерных особенностей, выступающих для личности в качестве критерия их оценки (4).

Особенностью данного этапа является помощь выпускнику в соотнесении открывающихся перед ним образовательных перспектив с оценкой собственной возможности их реализации. Консультант должен учитывать, что оценочная деятельность субъектов на данном этапе затрудняется из-за отсутствия адекватной самооценки, а также четких критериев сравнения и оценок. Часто преобладают недостаточно взвешенные оценки и ситуативные реакции, имеющие ярко выраженную эмоциональную окраску. Следует отметить затрудненную интроспекцию и вербализацию данного процесса у части выпускников, склонных к интуитивной оценке результатов сравнения, а также у учащихся, испытывающих затруднения в процессе социализации.

На завершающем этапе консультант оказывает помощь в окончательном выборе образовательного маршрута и планировании профессиональной карьеры. Если весь процесс образовательного выбора можно рассматривать как сложный многомерный процесс колебаний между различными альтернативами, то данный этап следует охарактеризовать как этап завершения такого колебания.

Тактика интервенции предполагает меры прямого педагогического вмешательства в процесс выбора выпускником образовательной перспективы. Данная мера применяется в том случае, когда выпускник не только не может самостоятельно осуществить такой выбор, но даже и не ставит перед собой подобной задачи. Интервенция применима прежде всего к группам учащихся, имеющих социализационные отклонения. Значительная часть этих школьников с пессимизмом смотрит в будущее, с трудом осмысливает место своего "я" в окружающем мире, а потому достаточно индифферентна в определении как жизненных, так и образовательных перспектив. Согласно нашим наблюдениям у многих из этих учащихся образование занимает одно из самых низких мест в системе ценностных приоритетов.

Тактика подсказки представляет собой педагогическую помощь выпускникам в осуществлении образовательного выбора в виде предложения нескольких специально подготовленных взрослыми образовательных альтернатив, учитывающих индивидуальные особенности данных учащихся. Эта тактика используется по отношению к молодым людям, как правило, осознающим необходимость выбора образовательной перспективы, ставящих перед собой такую задачу, но не представляющим пути ее реализации из-за недостаточно развитой самостоятельности. Такие затруднения могут испытывать как учащиеся, развитие которых протекает в рамках социализационной нормы, так и школьники, имеющие социализационные отклонения.

Тактика проблематизации предполагает опосредованное влияние на образовательный выбор учащегося путем постановки перед ним проблем и задач, побуждающих к размышлению, к активной оценочно-рефлексивной деятельности. Данная тактика используется в случаях явного рассогласования между выбранной школьником образовательной перспективой и реальными возможностями ее последующей реализации. Проблематизация применяется при консультировании школьников, обладающих самостоятельностью, креативностью, способностью к решению творческих задач.

Тактика принятия предполагает одобрение сделанного выпускником образовательного выбора, адекватного его индивидуальным особенностям и социальному заказу, а также стимулирование активности молодого человека, направленной на реализацию его жизненных и образовательных планов. Тактика применяется к выпускникам, способным к самостоятельному принятию решения, но испытывающим при этом сомнения, колебания, нерешительность.

Тактика невмешательства представляет собой преднамеренное самоустранение взрослого от процесса выбора школьником его образовательных перспектив в случае, когда он проявляет высокую степень самостоятельности, способность осуществить адекватный выбор и, в силу своих индивидуальных особенностей, не приемлет любого рода опеку и вмешательство извне.

Показателями эффективности профессиональной консультации являются востребованность диагностической и консультационной помощи у различных групп школьников, степень удовлетворенности клиентов ее качеством, динамика изменения образовательных и профессиональных ориентаций выпускников.

Если профессиональная и предпрофильная консультации относятся к учащимся среднего звена и старших классов, то универсальный характер в этом смысле имеют воспитательная и социально-педагогическая консультации.

Воспитательная консультация направлена на коррекцию отклоняющегося поведения, разрешение конфликтов ребенка со взрослыми и сверстниками, избавление его от вредных привычек и зависимостей, помощь в самореализации и самоутверждении.

Весьма специфичной для педагогического консультирования является тактика защиты . При использовании данной тактики существенно расширяются границы деятельности педагога-консультанта. Помимо традиционной функции советчика и наставника, помогающего ребенку в продуктивном решении проблемной ситуации, консультант принимает роль "менеджера", способствующего радикальному преобразованию ситуации. Он может выступать как медиатр-посредник, стремящийся добиться компромиссного решения конфликтной ситуации, в которую вовлечен ребенок, или занять позицию "буфера", смягчающего воздействие на ребенка негативных обстоятельств.

Тактика защиты с использованием позиции "буфера" может быть эффективной, например, в ситуации конфликта между учеником и его родителями. Следует отметить, что выполнение функции "буфера" сопряжено с определенным риском: исполняющий эту роль точно не знает, как поведут себя обе стороны в его присутствии. Возможно, каждая из них попытается открыто привлечь его на свою сторону. Однако в позиции "буфера" необходимо держать внешний нейтралитет. Тактика защиты не даст желаемого эффекта, если консультант, выполняющий роль "буфера", не является авторитетом для конфликтующих сторон. Именно личный (или статусный авторитет) в тактике защиты гарантирует, что "буфер" сможет реализовать задачи сдерживания.

При реализации тактики защиты следует учитывать возможность деструктивного поведения ребенка. Оно может принять одну из следующих форм:

Агрессия. Ее объектом могут быть как окружающие, так и непосредственно сам агрессивно настроенный ребенок. В последнем случае агрессия принимает форму самообвинения или самоуничижения.

Проекция. Причины неудач видятся в окружающих, которым приписываются собственные недостатки. Других людей личность начинает рассматривать через призму утверждения, что "все такие". Это дает ей возможность чувствовать себя психологически более устойчиво, но не разрешает проблемной ситуации.

Избегание. Выражается в уходе от неприятной ситуации, в которой индивид потерпел неудачу.

Фантазия. Сталкиваясь с препятствиями, мешающими осущест­вить намеченные задачи в реальности, ребенок "реализует" свои пла­ны в мечтах, фантазиях. Такой способ поведения позволяет только на время снять психическое напряжение, которое, поскольку фрустрирующая ситуация остается, вскоре возникает вновь.

Регрессия. Связана со снижением уровня притязаний. Одновременно предполагает снижение активности, так как новые цели менее масштабны и не требуют прежних усилий.

Компенсация. Уровень активности сохраняется, но энергия направляется на другие области деятельности. При этом "...внутренняя конфликтность на время снижается, внешних открытых конфликтов не происходит. Но обесцениваются первоначально поставленные цели, которые, как показывает практика, были наиболее престижными для личности и одновременно - социально значимыми" (8,135).

В основе тактики защиты лежит ограждение ребенка от негативных обстоятельств или их смягчение, а также развитие способности противостоять неблагоприятным обстоятельствам.

Следующая тактика консультирования ребенка – тактика помощи . Она в большей степени, чем тактика защиты, ориентирована на активность ребенка. В ее основе лежит вывод из состояния "жертвы обстоятельств" в состояние "встречи с проблемой".

В то время как тактика защиты, как правило, обращена к внешним обстоятельствам, тактика помощи имеет целью разблокировать собственную активность и самостоятельность объекта консультирования. Нередко для этого необходимо освободить ребенка от страха допустить ошибку, сформировать у него готовность пойти на оправданный риск, который позволит преодолеть возникшие препятствия.

Очень важной задачей консультанта в этом случае является создание опреде­ленного эмоционального комфорта, повышение уровня самооценки ребенка, его уверенности в своей способности успешно преодолеть препятствия. Для этого он должен почувствовать, что окружающие способны понять и поддержать его, простить ему реальные или мнимые ошибки, с пониманием отнестись к его слабостям и недостаткам.

Тактика помощи может оказаться эффективной, когда необходимо преодолеть такой способ реагирования на проблемные ситуации, как "бегство" от проблем. Данный способ является одним из вариантов психологической защиты при встрече с проблемой, но не позволяет решить её, создавая новые переживания и препятствия.

Согласно Н.Н.Михайловой и С.М.Юсфин (8, 147), для эффективной и безопасной организации тактики помощи необходимо, чтобы ее опережала тактика защиты, освобождающая "безопасное пространство" для пробы личностью своих сил.

Защита дает ребенку ощущение безопасности. Она представляет собой своеобразный фильтр, помогающий сдерживать и блокировать негативные обстоятельства. Тогда как помощь освобождает внутренние силы, стимулирует активность и самостоятельность.

Реализация тактик зашиты и помощи обеспечивает переход к тактикам содействия и контракта . Предпосылками такого перехода являются: а) преодоление личностью в объективном и субъективном плане позиции "жертвы обстоятельств", б) наличие стабильного эмоционально-психологического состояния, в) формирование адекватной самооценки.

Тактика содействия направлена на поддержку ребенка в ситуации выбора. Она предполагает расширение его социального опыта на основе формирования представлений о реально существующих альтернативах.

Реализуя тактику содействия, консультант занимает по отношению к ребенку позицию своеобразного "рефлексивного зеркала", отражающего его поведение и установки. Для этого он использует следующие приемы:

Воспроизведение ответов ребенка, позволяющее ему услышать самого себя "со стороны";

Осуществление инверсии (перестановки, преобразования) как средства демонстрации консультантом противоречий, содержащихся в его намерениях (утверждениях, аргументации), которые он не заметил или не захотел принимать во внимание;

Организация обратной связи (отражения) с использованием ви­зуальной фиксации положений, которые высказывает ребенок.

Тактика контракта используется, когда ребенок готов сам решить свою проблему, но ему необходима определенная помощь со стороны взрослого. Данная тактика выстраивается в рамках договорных отношений, которые могут иметь различный характер. Возможны договор на условиях того, кому оказывается поддержка, договор на условиях того, кто оказывает поддержку, договор-компромисс и договор-сотрудничество.

Первый вид договора предусматривает возможность для ребенка самостоятельно находить и предлагать варианты выхода из проблемы. Взрослый при этом может проблематизировать оценки и высказывания ребенка, однако последний должен сам указать тот вариант, который ему кажется наиболее приемлемым. Это не означает, что оказывающий поддержку взрослый не участвует в выборе варианта решения проблемы. Отбор альтернатив должен строиться как процесс со­вместного обсуждения проблемной ситуации. Но окончательное решение не должно выступать как жесткое предписание взрослого.

Ребенок должен иметь возможность заявить другой стороне свои условия. Они могут касаться различных аспектов оказания поддержки, но обязательно должны раскрывать, кто и как будет участвовать в решении проблемы. Для него, например, может быть важным условие, предполагающее, что о его проблеме не будет известно родителям или чтобы о ней знал только один из родителей - отец или мать.

Если выполнение поставленных условий по какой-то причине затруднительно, вместе с ребенком их можно корректировать. Но лучше, как правило, согласиться с ними.

Следует иметь в виду, что ребенок не всегда может сформулировать свои условия. В этом случае договорные отношения строятся на условиях взрослого, который предлагает формы взаимодействия и варианты решения проблемы.

Смысл договора-компромисса заключается в том, чтобы найти взаимоприемлемое решение о способах выхода из проблемной ситуации. Ребенок может выдвинуть условие не обсуждать проблему, например, с классным руководителем, но взамен должен согласиться с требованием поставить в известность родителей.

Важно, чтобы компромисс, достигнутый с ребенком, носил разумный характер и не закрывал возможности для оказания реальной и эффективной помощи. Приоритет должен отдаваться не достижению компромисса, а разработке такого варианта совместных действий, который помог бы найти выход из проблемной ситуации.

В этом плане наиболее оптимальным видом договора следует считать договор-сотрудничество, предполагающий совместный поиск и реализацию наиболее продуктивных решений. Такой договор нацелен на партнерство, организованное в соответствии с принципами равенства, добровольности, равнозначимости и дополнительности сторон – взрослого и ребенка.

Категория партнерства является весьма важной для осмысления образовательного процесса, ориентированного на поддержку ребенка, сталкивающегося с той или иной трудностью. Учитель и ученик могут иметь различный социальный опыт, "ситуация же образования формально уравнивает его, поскольку ставит и взрослого, и ребенка в условия совместного поиска, свободного выбора жизненного пути и принятия жизненно-важных решений. Такой ситуации, ориентиро­ванной на перспективу личностного развития, лучше всего соответст­вуют отношения кооперации и взаимодействия. В этом состоит сущность принципа равенства в отношениях партнерства" (11, 68).

Добровольность как принцип партнерства учителя и ученика является условием личностного развития и имеет место там, где каждый участник образовательного процесса включен в поиск индивидуального смысла, наполняющего совместную деятельность и общение. Отношения партнерства являются добровольными в той мере, в какой они ориентированы на "сознательный, максимально продуктивный и бескорыстный вклад партнера в общую деятельность" (11, 68).

Эффективная консультационная помощь ребенку, нуждающемуся в поддержке взрослого, возможна только на основе партнерства, поскольку оно активизирует для решения проблемы собственные силы ребенка. Помощь не должна подавлять активность ребенка и превращаться в опеку, позволяющую питать надежду исключительно на другого.

Партнерство не только дает возможность решить конкретную проблему, но и способствует развитию ребенка, обогащая его опытом сотрудничества и объединения усилий – собственных и того, кто оказывает поддержку, формирует навыки, необходимые для социального взаимодействия, воспитывает осознанную потребность оказания помощи окружающим людям.

Как отмечает С.М.Юсфин, "партнерство есть не формальное равенство прав и обязанностей ребенка и воспитывающего взрослого, а сотрудничество, конституирующее всю их совместную деятельность, общение и поведение, т.е. такое сотрудничество, которое самоорганизовано на основе добровольной ответственности и равенства в достижении общих целей и результатов деятельности" (11, 68).

Одной из возможных тактик педагогического консультирования ребенка является тактика директивного воздействия , под которой понимается прямое вмешательство консультанта в разрешение проблемной ситуации ребенка, предполагающее практически директивное навязывание консультируемому определенной позиции, линии и стиля поведения. Тактика директивного воздействия используется при отсутствии у ребенка позитивного социального опыта и доминировании негативных поведенческих установок, как правило, связанных с влиянием внешней среды, социально-педагогической запущенностью или неблагоприятной наследственностью. В этих условиях ребенок оказывается неготовым к самостоятельному принятию решения и внутренне противостоит социально-приемлемым способам разрешения ситуации.

Тактика директивного воздействия может быть осуществлена с помощью известного в педагогике метода "взрыва", когда консультируемый погружается в ситуацию сильного эмоционального переживания, в которой он под влиянием суггестивных воздействий педагога-консультанта переосмысливает свою позицию и проявляет готовность к коррекции сформировавшейся у него ранее негативной установки.

Помимо названных выше в консультационной практике может также использоваться тактика одобрения , когда консультируемый самостоятельно находит решение собственной проблемы, но испытывает неуверенность в его правильности и опасения по поводу возможных последствий.

Процесс консультирования включает двух партнеров - консультанта и клиента. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компании-клиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг.

Виды консультантов и их состояние на российском рынке консалтинга.

• 1. В зависимости от вида консультирования выделяет консультантов-экспертов, процессных консультантов и обучающих консультантов .
• 2. Аналогично по любой классификации форм и видов консалтинга, можно назвать вид консультанта. Например, в зависимости от предмета консультирования можно выделить консультантов по управлению, по инженерно-техническим вопросам, по юридическим вопросам, по финансовым вопросам, по бухгалтерскому учету и т.д.
• 3. Другая классификация:
• 1. Универсалы - консультанты широкого профиля.
• 2. Специалисты - консультанты, имеющие конкретную направленность.

Для лучшего процесса консультирования рекомендуется сочетать универсалов и специалистов. Например, в большинстве консультационных фирм существует разделение труда между специалистами и универсалами. Специалисты знакомы со всеми новинками в конкретной отрасли. Универсалы уделяют внимание координации различных областей управления. Как правило, универсалы готовят и координируют крупные задания, занимаются диагностикой и планированием заданий, подготовкой отчетов. В целом, они выполняют контролирующие и управленческие функции.

Развивая данную классификацию, немного иначе называет консультантов А.И. Пригожин. Он выделяет также специалистов, а универсалов называет дженералистами.

"Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле. А ограниченность специалиста состоит в том, что он вынужден решать отдельные проблемы без достаточной взаимосвязи с решением других. Как выходят "специалисты" из этого положения: они объединяются в команду, с тем, чтобы максимально учесть разные задачи. Трудность разрешается, но далеко не полностью, ибо каждый делает только свое, слабо понимая специфику соседа по команде.

"Дженералисты" не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвязанных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях длительной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недостаточной их осведомленности в специальных областях. "Дженералисты" выходят из этих трудностей двумя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме "дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".

• 4. Существует еще два вида консультантов :
• 1. Внутренние консультанты. Это те консультанты, которые находятся в штате организации. На сегодняшний день количество внутренних консультантов увеличивается. Это говорит о признании силы консультационного подхода.
• 2. Внешние консультанты. Внешние консультанты приходят в организацию со стороны.

К внешним консультантам относят:

• 1. Крупные многофункциональные консультационные фирмы , в штате которых числятся 500-1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах (например, Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers и др.). Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм.
• 2. Службы консультации руководства крупных фирм . Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и в получении заказов.
• 3. Мелкие и средние консультантские фирмы, штат которых составляет до 100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т.д.
• 4. Одиночные консультанты. Ими могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий.
• 5. Консультирующие профессора, преподаватели. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно.
• 6. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы.

Отрицательные и положительные стороны внутренних и внешних консультантов .

Внутренние консультанты

Положительные стороны:

• * Хорошо знают свою организацию.
• * Глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики.
• * Быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации.
• * Конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации).
• * Доступность в любое время и для многих внутренних подразделений.
• * Возможность использования при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись.
• * Оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие накладные, дорожные и иные расходы). Внутреннее консультирование на 30% - 50% дешевле внешнего, если для него достаточно работы.

Отрицательные стороны:

• * Им надо платить постоянную заработную плату.
• * Надо тратить деньги на их обучение.
• * Они не подвержены внешней критике.
• * Ошибки, совершенные ими, редко обнаруживаются.
• * Они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах и отраслях.
• * В их работе может отсутствовать творческий подход.

Внешние консультанты

Положительные стороны:

• * Широкий кругозор и обладание информацией в различных областях управления (владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям).
• * Ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.
• * Возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании. * С помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами.
• * Наличие методологической базы, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы).

Отрицательные стороны:

• · Требуется время для всестороннего изучения организации
• · Риск неучтенных специфических особенностей организации
• · Риск разрыва договора по инициативе консультанта и незавершенности проекта
• · Требуется время для взаимного изучения особенностей консультанта и клиента, установления доверительных отношений

В последнее время внутренние и внешние консультанты работают вместе. Внутренние консультанты определяют круг полномочий внешних консультантов, могут оценивать профессионализм внешних консультантов, участвуют в обсуждениях проекта, в оценке его реализации. В ходе работы с внешними консультантами - обучаются, повышают квалификацию, компетентность.

Состояние и перспективы развития разных субъектов консалтинговых услуг в России.

Индивидуальные консультанты: обычно начинали карьеру в научно- исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя достаточно компетентными, они покидали свое прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддержать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами в основном с целью совместного проведения проектов, которые реализовать в одиночку достаточно сложно.

Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу (процессное консультирование): Руководители (они же часто и владельцы) подобных фирм начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях экономики и финансов, психологии и т.д. В настоящее время специализируются на вопросах управления персоналом, стратегического планирования, организационного развития. Как правило, в таких фирмах работает 4-6 консультантов и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.

Процессно - ориентированные фирмы среднего масштаба: отличаются от предыдущей категории в основном числом персонала - как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.

Малые экспертно-ориентированные фирмы (экспертное консультирование): Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование и т.д.). В основном такие фирмы работают на местные органы управления, на банки. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы России осуществляется именно этой категорией фирм. Обычно число экспертов составляет 2-3 человека.

Крупные экспертно-ориентированные фирмы: таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.

Крупные государственные научные центры: существует большое количество таких структур - это НИИ, академии, университеты и т.д. Они являются государственной собственностью и им же финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает, такие организации вынуждены продавать свои экспертные знания. Качество услуг, которые они могут предложить высоко. Часто такие центры или их сотрудники становятся учредителями собственных небольших консультационных фирм.

Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности: В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности, достаточно велико. Консультирование является в большей степени "сопутствующем" товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании. Пример: обучающие фирмы, аудиторские компании и пр.

Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке: В конце 80-х начале 90 - х ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России. Сейчас на нашем рынке представлена вся "большая четверка", а именно: Price WaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Yuong, KPMG. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры, что же касается управленческого консультирования, то ситуация для западных фирм более сложная. Основным источником заказов для них являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, все больше предпочитают обращаться к российским консультантам. Из-за чего это происходит? Хотя западные консалтинговые компании и располагают огромным опытом, корпоративными методиками и стандартами выполнения подобных работ, однако они слабо знают особенности российской действительности, нашей практики бизнеса, специфику проблем, стоящих перед заказчиком. А отечественные консалтинговые компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены как правило штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета.

Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами: Владельцы, они же руководители, начинали свою карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким компаниям.

Управленческое консультирование в чистом процессном виде распространено в России в ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся чистым консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов. Большинство компаний очень молоды (1-5 лет) и находятся на первой стадии развития. Их основной приоритет на сегодняшний день - найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом является выживание фирмы в ближайшие месяцы, это связано с нестабильностью экономической и политической ситуации, в которой вынуждены работать консультанты, так в частности непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами.