Кадровая политика. Условия разработки кадровой политики. Кадровое планирование Условия разработки кадровой политики

Актуальность исследования обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

В связи с актуальностью темы, целью дипломной работы является анализ кадровой политики предприятия, а также разработка и реализация предложений по ее совершенствованию.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. раскрыть сущность и типы кадровой политики;

2. рассмотреть этапы построения кадровой политики и понятие кадровой стратегии;

3. определить условия разработки кадровой политики, кадровое планирование;

4. проанализировать кадровую политику предприятия;

5. разработать предложения по улучшению кадровой политики фирмы и показать, как они могут быть реализованы;

6. оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования дипломной работы является торговая компания «Спортмастер». Предметом исследования является кадровая политика предприятия.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я. и др. В качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс РФ. Среди средств массовой информации в дипломной работе были использованы такие как, «Справочник по управлению персоналом», «Справочник кадровика», «Кадровое дело», и другие журналы. Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет, это сайт правовой системы «Гарант».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав «Кадровая политика фирмы, условия её разработки и планирования», «Анализ кадровой политики фирмы «Спортмастер»», «Совершенствование кадровой политики фирмы «Спортмастер»», заключения, списка использованной литературы и приложений.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию кадровой политики, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации . Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда .

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование :

· система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

· набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки .

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1 .

Таблица 1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов :

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики .

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Специфический набор принципов правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики называется кадровой стратегией.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования (табл. 2) .

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к фирме и внутренние .

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды . Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели фирмы, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

· степень требуемых физических и психических усилий,

· степень вредности работы для здоровья,

· месторасположение рабочих мест,

· продолжительность и структурированность работы,

· взаимодействие с другими людьми во время работы,

· степень свободы при решении задач,

· понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующимся на научно обоснованном планировании.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчёту его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием .

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели :

Главная задача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного управления планов организации, и определить время, в которое они будут затребованы.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования, рис.1.

Рис.1. Планирование персонала как интегративное планирование

Кадровое планирование включает в себя :

· прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале(по отдельным его категориям);

· изучение рынка труда(рынка квалифицированной рабочей силы) и программ и мероприятий по его «освоению»;

· анализ системы рабочих мест организации;

· разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Подводя итоги первой главы дипломной работы можно сделать следующие выводы:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Спортмастер – это динамичная торговая компания, лидер на рынке спортивных товаров России. Основная цель компании - полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга дополнительных услуг, ассортимента продаваемых товаров, товарных групп и торговых марок.

Главные принципы компании Спортмастер:

Только лидерство. Спортмастер может быть только лидером на рынке спортивных товаров. Это означает не только оперативную реакцию на изменение конъюнктуры рынка и запросов клиентов, но и реализацию самой яркой и запоминающейся рекламы, и использование новейших технологий.

3) Доверие клиентов. Покупатели уверенно себя чувствуют, покидая магазины Спортмастер, понимая, что они приобретают лучшие товары на рынке. Доверием клиентов мы дорожим и постоянно заботимся о том, чтобы уровень лояльности наших покупателей возрастал с каждой покупкой.

4) Индивидуальный подход. Персонал каждого из магазинов Спортмастер знает, что успех дела зависит от профессионализма и личной инициативы. Наши клиенты высоко оценивают наш уровень обслуживания и эффективность работы.

Миссия компании:

Мы предлагаем самый широкий выбор спортивных товаров, обеспечивая самый высокий уровень качества товаров и обслуживания потребителей.

Спортмастер - сплав передовых технологий бизнеса, совершенной инфраструктуры, квалификации и опыта.

Спортмастер - достоинство, порядочность, выполнение взятых обязательств и следование принципам цивилизованного рынка во взаимоотношениях с партнерами.

Ассортимент магазинов розничной сети базируется на следующих ключевых в коммерческом отношении группах товаров:

· спортивная обувь;

· спортивная одежда;

· спортивный инвентарь;

· тренажеры;

· оздоровительное оборудование и оборудование для отдыха.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности ТК «Спортмастер» за 2004 – 2005 гг.

Анализ показателей таблицы 2 показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции и услуг ТК «Спортмастер» увеличилась на 67%, или 38020 т.р., составив в 2005 г. 94850 т.р. (рис. 2).

Рис.2. Динамика объема реализации услуг и продукции ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

При этом численность сотрудников увеличилась незначительно – всего на 11 человек за тот же период или на 7% по сравнению с 2004 г. (рис.3).

Рис.3. Динамика численности персонала ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

Рост численности персонала при незначительном увеличении объема реализации привел к тому, что показатель товарооборота на одного работающего увеличился на 56 % или 261 т.р. за 2005 г. по сравнению с 2004 г. (рис.4)

Рис.4. Динамика производительности труда в ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

За счет роста среднемесячной заработной платы увеличилась и среднегодовая заработная плата сотрудников спортивного магазина – на 25% или 36 т.р. за год (рис.5).

Рис.5. Динамика среднегодовой зарплаты 1-го работающего в ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

В общем, это можно охарактеризовать положительно, так как темп роста производительности товарооборота на 1 работающего увеличивается большими темпами, нежели рост среднегодовой заработной платы. Так, производительность труда за 2004-2005гг. выросла на 56 %, а среднегодовая заработная плата выросла при этом на 25 %.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности предприятия, можно отметить, что в 2004 году показатели рентабельности имели средний уровень – 36% и 56% соответственно рентабельность продаж и рентабельность деятельности. Однако, в 2005 году произошло увеличение показателей рентабельности на 16 и 6% соответственно по рентабельности деятельности и рентабельности продаж (рис.6).

Рис.6. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж ТК «Спортмастер» за 2004 – 2005 гг.

Такая ситуация объясняется тем, что показатель затрат на 1 рубль реализованной продукции уменьшился всего на 6 копеек или на 10%, то есть незначительно, что и оказало положительное влияние на рост показателей рентабельности ТК Спортмастер (рис. 7).

Рис.7. Динамика затрат на 1 руб. реализации услуг и продукции в ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

Прибыль от реализации услуг и продукции ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг. выросла на 19220 тыс.руб. или на 95 % (рис.8).

Рис.8. Динамика прибыли от реализации услуг и продукции ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

Таким образом, очевидно, что в деятельности предприятия произошли только положительные изменения, благоприятно сказавшиеся на деятельности компании, а также на средней заработной плате сотрудников. Исходя из этого, необходимо отметить, что данная компания является сильным конкурентом на рынке продаж спортивных товаров, четко выдерживает негативное влияние внешних факторов и достойно справляется с ними.

На рис.9. представлена организационная структура ТК «Спортмастер».

Рис.9 Организационная структура ТК «Спортмастер»

Высшим органом управления компании является Совет директоров. К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

· определение стратегических целей и приоритетов развития компании;

· утверждение долгосрочных и годовых планов развития компании;

· образование коллегиального исполнительного органа компании - правления и досрочное прекращение его полномочий, организация контроля за деятельностью Правления;

· утверждение внутренних документов общества, определяющих порядок деятельности органов управления компании;

· заключение крупных сделок и сделок, связанных с приобретением компанией недвижимости;

Общее руководство компанией осуществляется Президентом компании.

Руководство текущей деятельностью компании осуществляется генеральным директором.

Главной задачей организационной структуры ТК «Спортмастер» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура управления предприятия линейно-функциональная. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

ТК «Спортмастер» представлен рядом магазинов, для написания данного пункта работы я сделаю акцент только на один магазин, и рассмотрю состав и структуру персонала.

Как уже было представлено выше, в подчинении у Директора магазина находятся следующие лица, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Состав и структура персонала магазина «Спортмастер»

Результаты анализа состава и структуры персонала магазина «Спортмастер», представленные в таблице 3, позволяют сделать вывод о том, что:

В структуре персонала магазина «Спортмастер» по половому признаку преобладают мужчины, их на 30% больше, чем женщин (рис.10).

Рис.10. Структура персонала «Спортмастер» по половому признаку

В основном к «мужским» должностям в ТК Спортмастер относятся охранники, продавцы-консультанты, хотя эту должность занимают и женщины, кладовщики, сервисные менеджеры, и в основном все руководящие должности: начальник охраны, администратор, заместитель директора по коммерческим вопросам, а также заместитель директора по техническим вопросам, заведующий сервисной службой, заведующий складом, старший менеджер (товаровед).

В структуре персонала магазина «Спортмастер» по возрасту преобладают молодые люди в возрасте от 23-30 лет, их доля составляет 64% от всех сотрудников, на втором месте 16-22 года – 17%, на третьем 31-45 – 15%, и старше 45 – всего 4% (рис. 11).

Как правило, самый трудоспособный возраст приходится именно на 23-30 лет, когда человек получает образование, и начинает карьерный путь, так и в ТК Спортмастер, причем в основном они находятся на подчиненных должностях, и лишь 1 человек в данной возрастной категории является заместителем директора по коммерческому развитию. Молодое поколение в возрасте от 16-22 лет, как правило, занимают должности охранников, кассиров, кладовщиков и продавцов – консультантов.

Рис. 11. Структура персонала «Спортмастер» по возрасту

В структуре персонала по образованию, преобладают лица со среднеспециальным образованием - 39%, однако лица с высшим образованием не далеко от них и составляют 34% от работников, лица с незаконченным высшим образованием -20%, и средним образование всего 7% (рис. 13)

Рис. 13. Структура персонала «Спортмастер» по образованию

Необходимо отметить, что предпочтение все же отдается лицам с высшим образованием, и специалисты со средним образованием занимают должности кладовщика, продавца-консультанта, и охранника. Однако у этих людей всегда есть шанс пойти учится, и продолжить образование, а также вместе с этим свой карьерный путь. Лица, которые получают высшее образование, а к ним относятся секретарь, продавцы-консультанты, сервисный менеджер, старший менеджер, также имеют возможности дальнейшего карьерного роста и шансы занять управляющие должности при условии их активной и грамотной деятельности. И естественно, все управляющие должности в магазине занимают лица лишь с высшим образованием.

Что касается количества человек на определенной должности, то, на мой взгляд, количество соответствует необходимому, и привлекать дополнительные силы или увольнять кого-то по причине ненадобности, я считаю, не имеет смысла.

Следовательно, структура и состав персонала в ТК Спортмастер построен грамотно и профессионально, и не требует никаких изменений на определенный момент времени.

Успешная деятельность ТК «Спортмастер» была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики, подразумевающей как прогрессивные методы отбора, стимулирования и развития персонала, так и формирование корпоративной культуры и командного духа. Руководство ТК «Спортмастер» прекрасно понимает, что на новом этапе экономических преобразований в России решение стоящих перед организацией масштабных задач невозможно без кардинального совершенствования работы всей системы корпоративного управления и, прежде всего, в сфере управления персоналом, поскольку принимаемые здесь решения и действия затрагивают главный инвестиционный ресурс любого предприятия – человеческий капитал.

Основные функции кадровой политики и порядок реализации в ТК «Спортмастер» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Основные функции кадровой политики и порядок реализации в ТК «Спортмастер»

Штатные должности персонала «Спортмастер» и их функциональные обязанности представлены в таблице 5.

Таблица 5

Штатные должности персонала «Спортмастер» и их функциональные обязанности

На основании представленных функций можно сделать вывод, что построенная организационная структура магазина нуждается в доработке, так как Администратор играет огромную роль в выполнении своих функций в магазине. На мой взгляд, необходимо создать (ввести) новую должность – менеджера по персоналу, благодаря которой часть обязанностей администратора перейдет к нему, а администратору оставить лишь те функции, которые относятся к контролю за персоналом в целях достижения результата продаж.

Остальные должности соответствуют требованиям данной компании, обеспечивают выполнение необходимых функции и не требует внесения изменений в их структуру.

Рассмотрим основные принципы кадровой политики ТК «Спортмастер».

Работа в компании является для штатных сотрудников единственным источником доходов от трудовой деятельности и местом постоянной трудовой активности. Исключения из данного правила обязательно согласовываются с директором соответствующего управления компании.

Сотрудников компании характеризуют такие качества, как:

· профессионализм;

· образованность;

· желание и умение обучаться;

· умение работать в команде;

· умение видеть цель своей деятельности и достигать ее;

· лояльность своей компании, которая дает им возможность зарабатывать средства к существованию путем выполнения творческой и интересной работы.

Сотрудникам Компании чужды такие отрицательные человеческие качества, как карьеризм; самолюбование, высокомерие; зависть к успехам своих коллег; неуважение к клиентам и коллегам по работе.

Конфликт с законом и уголовное преследование сотрудника является несовместимыми с работой в компании.

Сотрудники Компании понимают, что жизнь не стоит на месте, и постоянно повышают свой уровень компетентности.

Сотрудников Компании отличает безусловная порядочность во взаимоотношениях между руководством и подчиненными.

Любой сотрудник ТК «Спортмастер» имеет право:

· быть выслушанным непосредственным либо вышестоящим руководителем по вопросам, затрагивающим или касающимся его личности;

· высказать свою точку зрения по вопросам, затрагивающим его интересы (на этапе обсуждения, но не после принятия решения руководителем по этому вопросу);

· вносить свои предложения по организации рабочего места, рабочего процесса и т.д.;

· потребовать, чтобы результаты его работы обсуждались и оценивались в его присутствии.

Сотрудник, чувствующий себя ущемленным в своих правах, имеет право обратиться к своему непосредственному руководителю, также он может обращаться в случае особой необходимости к руководству компании.

Сотрудники компании постоянно заботятся о своем здоровье и работоспособности и не злоупотребляют болезнью как причиной отсутствия на работе.

Сотрудники компании всемерно заботятся о соблюдении интересов компании, способствуют сохранению и повышению ее имиджа, не допускают дискредитации своими действиями и поступками.

Сотрудники компании отказываются от любого сотрудничества с конкурентами, которое может прямо или косвенно нанести ущерб компании (моральный или материальный), кроме случаев, когда подобные действия вызваны служебной необходимостью и утверждены руководством.

Нормой поведения в компании является содержание своего рабочего места в чистоте и порядке, а также соблюдение чистоты во всех подразделениях и во всех помещениях компании.

Сотрудники ТК «Спортмастер» ведут здоровый образ жизни, соответствующий имиджу компании - воздерживаются от курения, особенно на работе. Употребление наркотиков или злоупотребление алкоголем несовместимо с работой в компании.

Все изменения личного характера, которые касаются отношений сотрудника и компании (изменение фамилии, места жительства, телефона, получение дипломов и свидетельств об образовании, имеющие значение для трудовых отношений, и т.д.), сотрудники незамедлительно и без особого требования сообщают в отдел персонала, при необходимости предоставляя подтверждающие документы.

Устные публичные выступления, письменные публикации сотрудников, кроме специально уполномоченных на это лиц, в случае, если они касаются интересов компании, требуют обязательного согласования с руководством компании.

Компания заинтересована в профессиональном росте своих сотрудников, поощряет обучение сотрудников и создает необходимые условия для профессионального роста и повышения благосостояния своих сотрудников.

Оплата труда сотрудников напрямую связана с финансовыми успехами компании и личным вкладом каждого.

Система оплаты труда сотрудников компании учитывает финансовые результаты работы компании в целом, результаты работы управления, подразделения и сотрудника лично. Кроме того, система оплаты труда учитывает результат выполнения сотрудником индивидуальных плановых заданий. Сотрудник вправе потребовать, чтобы ему был объяснен расчет его вознаграждения за выполненную работу.

За образцовое выполнение служебных задач, высокое качество производимых работ и оказываемых услуг, продолжительную и безупречную работу в компании применяются поощрения работников Компании.

Компания вправе периодически проводить оценку профессиональных качеств своих сотрудников, в том числе и с помощью привлеченных сторонних консультантов.

Руководитель отвечает перед вышестоящим руководством за деятельность подчиненных ему сотрудников.

Общий порядок трудовой деятельности в компании регламентируется «Правилами внутреннего распорядка».

Компания стремится организовать полноценное горячее питание своих сотрудников на местах постоянной работы.

Сотрудники компании придерживаются делового стиля одежды.

Занятие вакантных должностей в компании производится на конкурсной основе. Преимущественное право на занятие вакантной должности предоставляется сотрудникам, имеющим значительный стаж работы в компании, положительно зарекомендовавшим себя и имеющим образование и квалификацию, соответствующие вакансии.

Работа в компании несовместима с «кумовством», т.е. таким положением вещей, когда критерием при назначении на должность являются не профессиональные и деловые качества сотрудника, а степень его родства или близости к «начальству».

Компания руководствуется при подборе персонала следующими критериями:

· Высшее образование;

· Профессионализм.

· Ясность мышления.

· Системность подхода в решении поставленных задач.

· Опыт работы над аналогичными задачами в течение нескольких лет;

· Понимание корпоративных целей.

· Способность к выработке коммерческих решений, направленных на рост прибыли;

· Опыт работы, опыт руководства коллективом соответствующего масштаба;

· Организационные способности: умение организовать работу коллектива, свою собственную работу;

· Ответственность, способность к самостоятельной работе. Высокий уровень самостоятельности в принятии решении, относящихся к области компетенции сотрудника;

· Опыт (навыки) ведения переговоров;

· Коммуникабельность (бесконфликтность). Умение работать в команде. Совместимость с коллективом;

· Креативность;

· Инициативность;

· Работоспособность;

· Способности к развитию, обучению;

· Благонадежность. Отсутствие конфликтов с законом;

· Честность;

· Аккуратность;

· Наличие семьи;

· Наличие водительских прав;

· Владение иностранным языком (для подразделений, где это необходимо);

· Отсутствие вредных привычек, отсутствие «советских» привычек и иждивенческого подхода в отношении к работодателю и самой работе.

Основные требования, предъявляемые к сотрудниками, точнее к их внешнему виду представлены в Приложении №1, а стандарты, предъявляемые к поведению персонала в Приложении №2.

Подводя итоги второй главы дипломной работы можно сделать следующие выводы:

Подводя общий итог исследованию, проведенному во второй главе, можем отметить, что кадровая политика ТК «Спортмастер» достаточно гибкая и эффективная, большое внимание уделяется сотрудникам компании, их поведению. Однако есть возможность корректировки и улучшения некоторых положений кадровой политики организации, которые будут рассмотрены в следующей главе дипломной работы.

Проанализировав кадровую политику ТК «Спортмастер», можем отметить следующие пути ее улучшения:

1. Совершенствование организационной структуры управления путем введения новой должности - менеджера по персоналу. Необходимость данного изменения была обоснована в п.2.3 данной работы.

2. Совершенствование системы подбора персонала. В компании «Спортмастер» необходимо усовершенствовать систему подбора персонала, чтобы текучесть кадров не повышалась из-за «побега» новичков в течение первого месяца работы, по причинам недовольства уровнем его профессиональных знаний, личностными качествами, или же растущего недовольства самого сотрудника.

3. Совершенствование системы обучения персонала. На сегодняшний день рост конкуренции среди торговых компаний – общая тенденция рынка. Все чаще открываются красивые магазины, недалеко друг от друга и со сходным ассортиментом. Изменился сам потребитель – он предпочитает качественное обслуживание. В новых условиях торговые компании растут и процветают, пока они нужны клиенту, поэтому качество обслуживания выходит на первое место, становится одним из основных конкурентных преимуществ. Если организация хочет, чтобы удовлетворенный клиент продолжал иметь с ней дело, она должна обеспечить превосходный сервис. Развитие персонала в данном направлении является важнейшим условием ее успешного функционирования. Несоответствие же квалификации персонала требованиям клиента отрицательно сказывается на результатах торговой деятельности, даже если товар очень популярен, ассортимент велик и торговые точки расположены в удобных местах. Учитывая все это, необходимо развивать клиентоориентированный подход при обучении торгового персонала.

4. Совершенствование системы адаптации персонала. Естественно, что организация стремится максимально эффективно использовать потенциал сотрудника и ждет высокой результативности его работы. И так же естественно, что любой новый сотрудник оценивает, насколько организация соответствует его представлению о выгодном вложении своих усилий, и как она может способствовать достижению его целей. При совместимости целей организации и сотрудника – получаем эффективно работающую организацию. Первым шаг на этом нелегком пути - адаптация.

Хорошо организованный процесс адаптации позволит ТК «Спортмастер»:

· Сократить издержки на период врабатываемости.

· Сократить текучесть кадров и издержек на их восполнение.

· Сэкономить время непосредственного руководителя и рядовых работников.

· Способствовать возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

· Создать основу для формирования приверженности сотрудника компании.

5. Совершенствование системы аттестации сотрудников. Периодическая оценка персонала с системой обратной связи позволяет строить работу сотрудников в соответствии с миссией и основными ценностями компании, ее стратегическими и тактическими задачами. Основными требованиями к процедуре оценки персонала являются объективность, надежность, достоверность, комплексность и доступность. Мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы коллектив не чувствовал в них угрозы, способной дезорганизовать деятельность. Регулярная оценка должна стать элементом общей системы кадровой работы в компании, способствовать ее развитию и совершенствованию.

6. Совершенствование системы стимулирования персонала организации. Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С изменением стимулов люди «вдруг» начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали.

В данном разделе дипломной работы рассмотрим, как могут быть реализованы предложения по улучшению кадровой политики ТК «Спортмастер», рассмотренные выше.

1. Совершенствование организационной структуры

Организационные изменения в структуре управления ТК «Спортмастер» представлены на рис. 14. Как следует из приведенной схемы, новая структура включает в себя должность менеджера по управлению персоналом.

Цель введения должности: обеспечение и контроль за постоянным соответствием количественного и качественного состава сотрудников магазина, текущим и стратегическим целям компании.

На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Из состава функций администратора были выведены и отнесены на выполнение менеджером по персоналу такие функции, как:

· проведение тренингов с персоналом по технологии продаж и психологии сбыта;

· составление графиков выхода сотрудников на работу, контроль выполнения требований руководства о режиме работы в магазине;

· учет рабочего времени менеджеров, контроль своевременного выхода их на работу.

Рис. 14. Новая схема организационной структуры ТК «Спортмастер»

Для построения более эффективной системы подбора персонала ТК «Спортмастер» предлагается уделить внимание кадрам, уже работающим на предприятии. Например, замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях желательно разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявить на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию.

При подборе персонала из внешних источников, рекомендуется пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Для подбора продавцов-консультантов в ТК «Спортмастер» можно сделать акцент на студентов, которые получают образование (желательно торговое) либо уже получили. Следует проводить беседы с наиболее лучшими студентами, предоставлять прохождение практики в ТК «Спортмастер», при удачном сотрудничестве в момент прохождения практики разработать систему стимулирования труда студентов, то есть, например, при продаже товара на сумму более чем 100 тысяч рублей он получает 1% от суммы реализованного товара. Тем самым разрабатывается стимул у студентов к работе, и улучшению своих профессиональных качеств.

Неплохо было бы способствовать написанию дипломных проектов, в разработке которых заинтересовано предприятие, так предоставляя всю необходимую студенту информацию для его написания, а также консультации по тому или иному вопросу, возможно студент разработает какие-то необходимые мероприятия для ТК «Спортмастер», в которых оно нуждается. Среди наиболее успешных студентов, по результатам работы проводить конкурс на замещение вакантных должностей в компании «Спортмастер».

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога.

В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата, и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например, юриспруденция, управление финансами, необходимо прибегнуть к помощи профессиональных консультантов, как правило, сотрудников одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. И как следствие, разговор между профессионалами должен выявить истинный уровень профессионализма кандидата.

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата, является проверка рекомендаций. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить компанию от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

При разработке системы обучения персонала в первую очередь необходимо уделить работе с новичками.

Основными моментами, которые следует учитывать при разработке политики обучения новых сотрудников, являются следующие:

1. Изучение ассортимента - каждый продавец, чтобы достичь успеха, должен, прежде всего, разбираться в продукте, который он продает.

2. Изучение технологии продаж - для решения этой задачи был разработан базовый тренинг продаж, который должен проводиться в некоторых случаях перед вступлением в должность или – во время испытательного срока;

3. Ознакомление с корпоративными ценностями компании.

На этом этапе очень важна роль администраторов. В их задачи входит не только грамотное проведение стажировки, введение в коллектив, но и обучение на рабочем месте. Именно они обеспечивают преемственность опыта, полученного сотрудниками во время обучения, с практикой ежедневного обслуживания клиентов. Их оценка учитывается при аттестации сотрудника после окончания испытательного срока.

При разработке программы обучения постоянного состава сотрудников необходимо определить: какое обучение требуется, так как сотрудники проработали определенный период времени в данной компании, уже имеют опыт работы, и к каждому нужен индивидуальный подход.

Для этого следует отобрать сведения о стаже работы, опыте, базовом образовании, а также результаты ранее проведенной аттестации, которая выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников. Также важным аспектом является наблюдение за работой сотрудника, эту роль выполняют администраторы и менеджер по персоналу. И, несомненно, предложения сотрудников, направленные на разработку предложений по обучению интересующим темам.

Можно организовывать как внешнее, так и внутренне обучение. При этом внешнее обучение целесообразнее всего осуществлять для руководителей разных подразделений, а также главного бухгалтера, менеджера по персоналу, коммерческого директора, так как обучение вне компании, позволит помимо повышения квалификации, познакомиться с новыми идеями, приобрести новый опыт в общении со специалистами других компаний, преподавателями учебных заведений.

Для торгового персонала рекомендуется проводить внутреннее обучение, так как это экономичнее, не вызывает отрыва от деятельности, и при этом позволяет учитывать индивидуальные особенности персонала. Обучение рекомендуется проводить только сотрудникам, ранее работавшим продавцами-консультантами, которые знают всю структуру работы и досконально разбираются в ассортименте, владеют информацией о новинках, обладают определенными педагогическими способностями. Также, имея опыт непосредственной работы с покупателями, они помогают предусмотреть возможные вопросы клиента, найти аргументы для возражений.

Необходимо не только проводить периодическое и разностороннее обучение, но и постоянно отслеживать его результаты, чтобы планировать и корректировать программы. Важно сравнение результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программ.

Реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения, – изменение бизнес-показателей. Например, снижение уровня упущенных продаж вследствие более глубоких знаний ассортимента, более грамотного общения с клиентами, аргументированных ответов на возражения и т. д. Дополнительный результат – перевод случайных посетителей в постоянных клиентов.

В ТК «Спортмастер» рекомендуется разработать новую программу адаптации персонала. Во-первых, это программа адаптации студентов, так как ТК «Спортмастер» было рекомендовано организовывать набор студентов на работу. Ну и соответственно, вторая программа адаптации направлена на сотрудников, которые имели предыдущий опыт работы. В большинстве случаев, такие категории сотрудников приходят на должности бухгалтера, кассира, менеджеров и т.д., и имеют меньший период адаптации по сравнению с первой группой.

Программа адаптации предполагает прикрепление к каждому стажеру куратора с первого дня работы в компании. Куратором может оказаться любой сотрудник компании (администратор, старший продавец или, чаще, продавец), который овладел всей обучающей программой компании для розничной сети, успешно сдал экзамен по итогам обучения, показывает отличные результаты продаж, а самое главное, может и хочет обучать. Совместная работа куратора и стажера начинается с ознакомительной беседы, и основных правил обслуживания клиентов. Затем, стажер начинает работу в торговом зале под руководством куратора. Очень важно уделить особое внимание психологической совместимости стажера и куратора, хотя не следует забывать и о вопросе совместимости с коллективом смены в целом.

В рамках социально-психологической адаптации, необходимо:

· представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками отдела;

· представить и познакомить нового члена коллектива с сотрудниками других отделов, с которыми он будет постоянно сотрудничать;

· рассказать новичку о сотрудниках, с которыми он работает: характер, увлечения, достижения и т.д.;

· провести неформальную процедуру вхождения в компанию.

После испытательного срока происходит сдача экзамена. С помощью стандартных вопросов исследуется мнение стажера относительно размера заработной платы, условий работы, отношений в коллективе. Также ему предоставляется право задать в письменном виде любые вопросы руководству компании. Экзамен проходит в стенах магазина, в котором работает сотрудник, принимает экзамен комиссия, состоящая из представителей службы персонала. Сдача экзамена является завершением испытательного срока сотрудника, сама же Программа адаптации продолжает работать ровно столько, сколько необходимо каждому сотруднику для полного овладения полученными знаниями и навыками.

Основные мероприятия по совершенствованию системы аттестации сотрудников ТК «Спортмастер» включают:

Во-первых, необходимо внедрение проведения системы аттестации к ТК «Спортмастер» два раза в год для продавцов-консультантов, то есть раз в шесть месяцев, а не раз в год, как было установлено ранее. Так как именно это звено компании оказывает огромное влияние на степень продаж товара. Это позволит анализировать результаты работы и системы обучения сотрудников в более тщательной форме и обратить внимание на моменты, отрицательно оказывающие влияние на обеспечение реализации товара.

При этом регулярная аттестация продавцов-консультантов ТК «Спортмастер» может проводиться путем собеседования, а также компьютерного тестирования. Эти две формы проведения оценки персонала наиболее полно отражают степень квалификации сотрудников.

В собеседовании непосредственно принимает участие Управляющий магазином, Администратор магазина, Менеджер по персоналу.

В ходе собеседования выявляется пригодность сотрудника к занимаемой должности, а также возможное его повышение, увеличение оклада. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал.

Компьютерное тестирование позволит выявить также уровень профессиональной компетенции сотрудника в области продаж товаров. Тестирование направлено на проведение проверок по товару, продающемуся в ТК «Спортмастер», по способности сотрудника ориентироваться в базе товаров.

В итоге каждый сотрудник получает одну из следующих комплексных оценок:

· соответствует занимаемой должности;

· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы (переаттестация через 6 месяцев);

· не соответствует занимаемой должности.

· поощрение работника;

· изменение размера должностного оклада;

· включение в кадровый резерв с перспективой замещения руководящей должности;

· повышение в должности (при наличии вакансии);

· повышение квалификации (обучение);

· понижение позиции;

· освобождение от занимаемой должности;

· зачисление в кадровый резерв компании.

Регулярная оценка персонала крайне важна для организации. Она позволяет оптимизировать основные бизнес-процессы, выплату премий, планировать бюджет на обучение. Кроме того, сотрудники начинают адекватно оценивать себя, свое место в компании и перспективы карьерного роста.

Построение системы материального стимулирования может идти двумя путями - через разработку новой системы или оптимизацию существующей. Путь разработки абсолютно новой системы - это путь длительный и очень затратный. Для нашего предприятия целесообразнее будет конечно оптимизировать существующую систему материального стимулирования.

Оптимизация существующей системы материального стимулирования это не обновление того, что есть, а построение системы материального стимулирования на основе положительного опыта, который уже используется на предприятии, с применением современных технологий и инструментов управления персоналом. Выявить факторы, мотивирующие сотрудников, можно, используя традиционные способы: опросы, интервью, анкетирования и пр.

Материальное стимулирование было пересмотрено в отношении работников, непосредственно занятых продажами (продавцы-консультанты, менеджеры по продажам). Была построена многоуровневая система стимулирования оплаты труда, которая заключается в разработке показателей для каждой задачи и результата ее выполнения (табл.5).

Таблица 5

Система мотивации сотрудников, занятых продажей товара в ТК «Спортмастер»

Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20% для того, чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия «выполнение плана» следует применять коэффициент 1 при выполнении плана на более чем 120% (такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане).

Аналогично была разработана схема для управленческого персонала компании, который контролирует процесс продаж (табл.6).

Таблица 6

Система мотивации управленческого персонала в ТК «Спортмастер»

Преимуществами данной системы являются:

1. Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2. Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3. Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при недостижении нужных компании показателей.

Также необходимо отметить, что внедрение системы было основано на так называемом «переходном периоде», то есть первый месяц, сотрудники могли выбирать какую заработную плату им получать, таким образом, оценивая нововведение, по старой или новой схеме, а во второй месяц уже был осуществлен на новую систему стимулирования персонала.

Что касается материального стимулирования остальных сотрудников, то здесь все осталось без изменений, так как существует наиболее оптимальная система оплаты труда.

Среди разработки нематериальных (или нефинансовых) инструментов были предложены такие, как:

· награждение билетами в театр (с семьей);

· фото представителя в буклете кампании;

· оплата абонемента в спортивный клуб.

В качестве важного момента регулирования психологической обстановки в коллективе, рекомендуется:

· организация выездов на природу;

· посещение культурно-массовых мероприятий (походы в театр, то есть распространение билетов среди персонала и организованный выезд в театр);

· совместные спортивные мероприятия (например, организация команды магазина ТК «Спортмастер» по волейболу, и проведение регулярных (например, раз в месяц) соревнований по данному виду спорта среди команд магазинов ТК «Спортмастер»), или посещение спортклуба по абонементам, выданным сотрудникам, например бассейна по субботам.

· развлекательные мероприятия, например организация отдыха после трудового рабочего дня, или проведение праздников, дней рождений сотрудников.

Все эти мероприятия способствуют укреплению морального духа коллектива, помогают избежать конфликтов, которые возникают как на «почве» рабочих, так и личных отношений.

Также следует добавить ряд социальных льгот, которые позволят привлечь сотрудников компании к выполнению своих обязанностей более ответственно, основываясь на факте страха потерять работу.

Среди них необходимо добавить:

· предоставление и оплата отпуска в полной мере, как положено по законодательству (а не в течение 2-х недель, как это практикуется в ТК «Спортмастер»)

· оплата дней временной нетрудоспособности («больничные»), также играет важную роль в системе социального стимулирования персонала

· медицинское страхование на предприятии (также важно, так как предприятие очень крупное и имеет сеть магазинов по всей России и Украине, то целесообразнее создать свою сеть поликлиник, которые бы обслуживали работников ТК «Спортмастер» и членов их семей)

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· помощь в повышении образования (так как система подготовки и переподготовки кадров на предприятии уже существует и исправно действует, то также необходимо оказывать помощь в содействии обучению, то есть получению высшего профессионального страхования, предоставлять и оплачивать учебные отпуска).

Успех деятельности компании обеспечивает система обратной связи, которая включает в себя контакты генерального директора с трудовыми коллективами подразделений – в ТК «Спортмастер» такие «визиты» нечасты, генеральный директор очень редко общается с подчиненными, так как отчитывается по деятельности компании перед ним непосредственно директор магазина. В качестве регулярных контактов с подчиненными в ТК «Спортмастер» можно предложить общение с администратором по вопросам исследования мотивации, проблем сотрудников, и иных интересующих их вопросов.

В данном разделе дипломной работы представим расчет эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ТК «Спортмастер»

1. Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления

Было предложено введение новой должности – менеджера по управлению персоналом. Таким образом, необходимо установить уровень заработной платы менеджера по персоналу, при этом отразить сумму уменьшения заработной платы администратора в связи с передачей им функций менеджеру по персоналу. Расчет заработной платы будет производиться на основании предложенной методики по стимулированию сотрудников в виде оплаты труда. Порядок расчета зарплаты менеджера по персоналу в ТК «Спортмастер» представлен в таблице 7.

Таблица 7

Оплата труда менеджера по персоналу в ТК «Спортмастер»

При назначении оклада менеджеру по персоналу в размере 800 долларов, следует вычесть 200 долларов из оклада Администратора, в связи с тем, что количество функций, выполняемых им уменьшится, и, следовательно, у Администратора торгового зала появится больше времени для выполнения оставшихся функций, непосредственно связанных с его деятельностью.

Для проектного периода расчет заработной платы менеджера по персоналу сводится к следующему:

Оклад = 800 х 28 рублей = 22400 рублей

Премиальная часть (для проектного года был принят план реализации товара в размере 180 000 тыс.рублей) = 180 000 х 0,06% = 108 000 рублей

Коэффициентная часть (план реализации примем за 100%) К1 =1;

Объем возврата от 10-20% (средний % возврата товаров), так как по предыдущему году сумма возврата составляла 19919 тыс.руб., то есть примерно 21% от суммы реализации, то по расчетам в планируемом году сумма возврата товара составит порядка 19800 тыс.рублей или 11% от объема реализованной продукции и следовательно К2=1

По отчетной дисциплине нарушений нет К3 = 1.

Заработная плата менеджера по управлению персонала:

ЗП = 22400 * 12 + 108 000 = 376800 рублей.

Годовой фонд заработной платы менеджера по персоналу = 376800 рублей, сумму фонда заработной платы необходимо увеличить на 26% (ЕСН).

376800 х 1,26 = 474768 рублей – ФЗП менеджера по персоналу.

Аналогично рассчитаем новый уровень заработной платы Администратора:

Оклад = 1200 - 200 долларов = 1000 долларов или 28 000 рублей.

Премиальная часть = 180 000 х 0,12% = 216000 рублей (для администратора рекомендовалось установить 0,12% от реализации товаров)

Коэффициентная часть – все коэффициенты равны 1.

Заработная плата Администратора = 28 000 х 12 = 336 000 рублей

ФЗП = 336000+ 216 000 = 552000 (46 тысяч в месяц)

Следовательно, уровень заработной платы администратора уменьшится на 200 долларов = 200 х 28 = 5600 рублей

Так как прежний фонд заработной платы Администратора составлял примерно 52360 рублей, и в год = 52360 х12 = 628320 рублей.

То установленный фонд = 46000х12 = 552 000 х1,26 = =695520 рублей.

В среднем годовой фонд заработной платы увеличился на 541968 рублей. Однако введение такой должности должно увеличить объем реализации по сравнению с 2005 г. на 85150 тысяч рублей (180000-94850) или на 89%, что выше показателя предыдущего года на 22%.

На каждый вид обучения необходимо затрачивать определенную сумму дополнительных средств. Так произведем расчет затрат на обучение сотрудников (табл.8).

Таблица 8

Затраты на обучение в ТК «Спортмастер»

Расчет эффективности мероприятий, направленных на обучение сотрудников ТК «Спортмастер» представлены в таблице 9.

Таблица 9

Эффективность мероприятий, направленных на обучение сотрудников

Общая экономическая эффективность затрат на людские ресурсы Э з.к. определяется как отношение затрат на кадры к соответствующему результату деятельности кадров:

где Э з.к. - эффективность затрат на людские ресурсы, %,

3 - затраты на людские ресурсы, руб.,

Р - результат деятельности кадров, руб.

На основании таблицы 7 рассчитаем среднюю заработную плату по персоналу, занятому продажами, то есть продавцам-консультантам. Следует отметить, что продавцы-консультанты составляют в магазине порядка 55 человек, что касается процента распределения по номенклатуре товара, то целесообразно выявить средний процент по товарам, он составит:

(0,02+0,05+0,05+0,06) /4 = 0,045%

Так как объем реализации увеличился на 85150 тысяч рублей и составил 180 000 тысяч рублей, то 180 000 х 0,045% = 81 тыс. руб. составляет базовая сумма по продавцам

Что касается коэффициентной части, то выполнение плана 100% - К1=1, объем возврата товара менее 20% - К2=1.

ФЗП продавцов = 81 х 1,26 = 102х 55 = 5610 тыс.рублей

Для расчета фонда заработной платы управленческому персоналу, необходимо обратиться к таблице 8, в которой раскрывается система расчета заработной платы для этой категории работников. Всего такого персонала в компании 31 человек. Таким образом:

Расчет ФЗП коммерческого директора:

Фиксированная часть = 1500 х 28 = 42 тыс.руб. х 12 = 504 тыс.руб.

Премиальная часть = 180 000 х 0,12% = 216 тыс.руб.

Коэффициенты: К1 = 1 (предполагается выполнение плана 100%), К2 = 1, так как возврат товара = 11%, и К3 = 1 (нарушений в дисциплине нет).

ФЗП ком.директора = (504+ 216) х 1,26 = 907,2 тыс.руб.

Расчет ФЗП для менеджеров (25 чел):

Фиксированная часть = 800 х 28 = 22400 руб. х 12 = 268800 руб.

Премиальная часть = 180 000 х 0,06% = 108 тыс.руб.

Коэффициентная часть =1

ФЗП менеджеров = (268800+108000)х1,26 = 474768 х 25 = 11869200 = 11 869,2 тыс.рублей в год.

Расчет фонда заработной платы для остальных сотрудников не претерпел изменений и остался прежним в размере 30445 тыс. рублей.

Следовательно, на основании данных можно представить фонд оплаты труда на проектный год.

ФЗП = 5610+907,2+11869,2+474,768+695,52+30445 = 50001,7 тысяч рублей.

По сравнению с показателем базисного года (30420 тыс.руб.) он увеличился на 64,3%, тогда как средняя заработная плата составила:

50001,7 / 178 = 280,9 тысяч рублей на человека в год, при прежнем показателе в размере 180 тысяч рублей, то есть увеличился на 56%.

Отмечу для сравнения, что производительность труда персонала в планируемом году составила 180000/178 = 1011 тыс.руб. на человека, то есть увеличилась на 80%, что положительно влияет на деятельность компании, так как производительность растет более быстрыми темпами, чем растет заработная плата сотрудников. На мой взгляд, в этом и заключается эффективность от предложенных мероприятий по стимулированию материального положения сотрудников компании ТК «Спортмастер».

Для того чтобы оценить общий результат от проведенных мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ТК «Спортмастер», необходимо представить таблицу технико-экономических показателей ТК «Спортмастер» (табл.10).

Таблица 10

Технико-экономические показатели ТК «Спортмастер» до и после проведения мероприятий по совершенствованию кадровой политики

Пояснения расчетов:

1. Расчет проектируемой выручки

Vпр = Vбаз.+ ∆ V

где: Vпр. – проектируемая выручка

Vбаз. – базовый объем выручки

∆ V – прирост объема реализации услуг по всем рассчитанным мероприятиям.

∆ V = 20 000 + 5 000 + 60 150 = 85150 тыс.руб. составило увеличение объема реализации за счет проведенных мероприятий

Vпр = 94850 + 85150 = 180 000 тыс.руб. составит объем реализованных товаров в проектный период.

2. Расчет проектируемой численности персонала

Чпр. = Чбаз+/- Ч

где Чбаз. – численность персонала по проекту, чел

Высвобождение численности;

Увеличение численности;

Ч – изменение численности персонала за счет реализации мероприятий.

Чпр = 169 -4 + 13 = 178чел

3. Производительность труда сотрудников

Впр 1 работающего = Vпр/Чпр

Впр 1 работающего = 180000/178 = 1011,2 тыс.руб.

4. Проектируемый фонд заработной платы

Как было рассчитано ранее ФЗП = 50001,7 тыс.руб.

5. Среднегодовая заработная плата

З ср.г. = ФЗПпр/ Чпр

Зср.г. = 50001,7/178 = 280,9 тыс.руб.

6. Проектируемая себестоимость услуг

а) Расчетная себестоимость, т.е. себестоимость проектируемого периода по затратам базового периода.

Спр = Vпр*Збаз

где Збаз – затраты на рубль реализации услуг в базовом периоде, руб.

Спр = 180 000 х 0,58 = 104400 тыс.руб.

б) Проектируемая себестоимость услуг.

Спр. = Ср +/- Э

Э – эффект полученный в виде снижения (повышения) затрат

Э = 100 тыс.рублей – это затраты на обучение, они прибавляются к общей себестоимости

Спр = 104400 +100 = 104500 тыс.руб.

7. Прибыль от реализации услуг проектируемого периода

Преал = Vпр – Спр = 180000 – 104500 = 75500 тыс.руб.

Таким образом, внедрение предложенных в дипломном проекте мероприятий позволит:

1. увеличить объем реализации услуг и продукции на 89,8 %;

2. увеличить производительность труда на 80,2 %;

3. увеличить прибыль от реализации услуг и продукции на 90,9 %;

4. увеличить рентабельность деятельности на 0,8 %;

5. увеличить рентабельность продаж на 0,4 %.

Подводя итоги третьей главы дипломной работы можно сделать следующие выводы:

1) Совершенствование организационной структуры управления.

2) Совершенствование системы подбора персонала.

3) Совершенствование системы обучения персонала.

4) Совершенствование системы адаптации персонала.

5) Совершенствование системы аттестации сотрудников.

6) Совершенствование системы стимулирования персонала.

Исследование, проведенное в настоящей работе, позволило сделать следующие выводы:

В первой главе дипломной работы мы рассмотрели теоретические аспекты кадровой политики фирмы, условия её разработки и планирования.

В первом пункте данной главы были рассмотрены сущность и типы кадровой политики. Как показало исследование, сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Были рассмотрены различные типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая.

Рассмотрев сущность и типы кадровой политики, логическим продолжением явилось исследование во втором пункте данной главы этапов построения кадровой политики и кадровой стратегии. Мы узнали, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рассмотрев этапы построения кадровой политики, в третьем пункте данной работы мы перешли к исследованию условий разработки кадровой политики и кадровому планированию. Исследование показало, что на кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к фирме и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда. Наиболее значимыми факторами внутренней среды представляются следующие: цели фирмы, их временная перспектива и степень проработанности; стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации; условия труда; качественные характеристики трудового коллектива; стиль руководства.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчёту его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Подводя общий итог исследованию, проведенному в первой главе, можем отметить, что мы рассмотрели основополагающие понятия кадровой политики, этапы ее построения, условия её разработки и планирования, что послужило необходимой базой для дальнейшего исследования особенностей кадровой политики в ТК «Спортмастер».

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ кадровой политики торговой фирмы «Спортмастер».

В первом пункте данной главы была представлена организационно-экономическая характеристика организации «Спортмастер». Исследование показало, что «Спортмастер» – это динамичная торговая компания, лидер на рынке спортивных товаров России. Основная цель компании - полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга дополнительных услуг, ассортимента продаваемых товаров, товарных групп и торговых марок. В деятельности предприятия за 2004-2005гг. произошли только положительные изменения, благоприятно сказавшиеся на деятельности компании, а также на средней заработной плате сотрудников. Исходя из этого, необходимо отметить, что данная компания является сильным конкурентом на рынке продаж спортивных товаров, четко выдерживает негативное влияние внешних факторов и достойно справляется с ними.

Во втором пункте данной главы была проведена оценка кадрового потенциала ТК «Спортмастер». Исследование показало, что в ТК Спортмастер преобладают мужчины, их на 30% больше, чем женщин. В структуре персонала по возрасту преобладают молодые люди в возрасте от 23-30 лет - 64%, на втором месте 16-22 года – 17%, на третьем 31-45 – 15%, и старше 45 – всего 4%. В структуре персонала по образованию преобладают лица со средне специальным образованием - 39%, однако лица с высшим образованием не далеки от них и составляют 34% от работников, лица с незаконченным высшим образованием -20%, и средним образование всего 7%.

После оценки кадрового потенциала ТК «Спортмастер» мы перешли в третьем пункте данной главы к исследованию системы управления персоналом. Исследование показало, что сотрудников компании характеризуют такие качества, как: профессионализм; образованность; желание и умение обучаться; умение работать в команде; умение видеть цель своей деятельности и достигать ее; лояльность своей компании, которая дает им возможность зарабатывать средства к существованию путем выполнения творческой и интересной работы.

К сотрудникам ТК «Спортмастер» предъявляются достаточно жесткие требования, как к внешнему виду, так и к поведению на работе. Также были рассмотрены основные положения, регламентирующие порядок трудовой деятельности в компании и установленные «Правилами внутреннего распорядка».

Подводя общий итог исследованию, проведенному во второй главе, можем отметить, что кадровая политика ТК «Спортмастер» достаточно гибкая и эффективная, большое внимание уделяется сотрудникам компании, их поведению. Однако есть возможность корректировки и улучшения некоторых положений кадровой политики организации.

В третьей главе дипломной работы были представлены рекомендации по совершенствованию кадровой политики ТК «Спортмастер».

Для улучшения кадровой политики в ТК «Спортмастер» были предложены мероприятия, предусматривающие:

7) Совершенствование организационной структуры управления.

8) Совершенствование системы подбора персонала.

9) Совершенствование системы обучения персонала.

10) Совершенствование системы адаптации персонала.

11) Совершенствование системы аттестации сотрудников.

12) Совершенствование системы стимулирования персонала организации.

Оценка эффективности данных мероприятий в ТК «Спортмастер» показала, что их внедрение позволит существенным образом повысить объем реализации продукции – на 89,8%. Общая численность сотрудников предприятия изменится всего на 5%, тогда как рост производительности труда одного сотрудника вырастет на 80,2%. При этом за счет внедрения новой системы заработной платы удастся увеличить среднюю заработную плату на 56%, что в свою очередь позволит улучшить деятельность сотрудников, так как уровень заработной платы будет стимулировать сотрудников на повышение личных продаж. Уровень производительности растет быстрее, нежели уровень заработной платы сотрудников, что свидетельствует о том, что персонал доволен своей заработной платой, работает хорошо, что повышает прибыльность компании. В конечном счете произошло увеличение прибыли от реализации на 90,9% или на 35595 тыс.рублей. Рост прибыли ведет к улучшению показателей рентабельности незначительно – рентабельность деятельности увеличится на 0,8%, а рентабельность продаж на 0,4% .

Таким образом, в ТК «Спортмастер» сложилась положительная ситуация в результате проведенных мероприятий.

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ

2. Правила внутреннего трудового распорядка в ТК «Спортмастер»

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

4. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2005. – 461с.

5. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия: Учебник для вузов.- М.: Финансы. 2003. – 528с.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ. 2003. - 554 с.

7. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М. 2003. - 638 с.

8. Лукашевич В.В. Управление персоналом предприятий торговли и общественного питания: Учебное пособие. – М.: Гелан, 2001.-253с.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Инфра-М, 2001. - 312 с.

10. Музыченко В. Управление персоналом: Лекции. - М.: Академия, 2003. – 558с.

11. Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Юнити-ДАНА. 2005. – 320с.

12. Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом, 2004. - №5.

13. Гончарова С.Г., Горобенко О.И. Как разработать и внедрить систему материального стимулирования // Справочник по управлению персоналом, 2004. - №2.

14. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд, 2003. - №8.

15. Домбровская И.Т. Как построить систему премирования. // Справочник по управлению персоналом, 2004. - №8.

16. Егоршин А. Управлять по науке // Служба кадров, 2002. - №8

17. Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей // Справочник по управлению персоналом, 2004. - №4.

18. Килякова Д.А. Лестница для персонала // Справочник по управлению персоналом, 2005. - №1.

19. Лобовко В. Особенности управления персоналом в розничной торговле // Управление магазином, 2004. - №9.

20. Московая П. Управление персоналом – путь к успеху // Управление персоналом, 2003. - №5.

21. Олешек М. Оценка персонала // Управление магазином, 2003. - №3.

22. Панюшина Е.А. Оптимизация системы найма персонала // Справочник по управлению персоналом, 2004. - №3.

23. Полякова Н.Э. Аттестация не событие, а система // Справочник по управлению персоналом, 2005. - №4.

24. Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации персонала в торговых компаниях // Управление компанией, 2004. - №9

25. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология // Справочник по управлению персоналом, 2005. - №2.

26. Сергеев В.И., Башкова С.А. Секреты мотивации // Справочник по управлению персоналом, 2005. - №3.

27. Сорочихина Е.А., Бодрова Л.А. Система обучения персонала для торгового дома // Справочник по обучению персонала, 2002. - №2.

28. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом, 2003. - №3

29. Ярных В. Как мотивировать персонал в магазине: задачи и решения // Управление магазином, 2005. - №8.

30. Дорощук Н. Как оценить эффективность обучения персонала // www.kpd.com.ua

Стандарты, предъявляемые к внешнему виду торгового персонала ТК «Спортмастер»

Стандарты, предъявляемые к поведению персонала в торговом зале ТК «Спортмастер»

4.Условия разработки кадровой политики.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить 4 основные фазы:

Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

Стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

Управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящейся с учётом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Таблица: кадровые мероприятия,реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. нормативные ограничения

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приёме на работу вынуждает сотрудников служб управления быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учёт ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионала по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развёртывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закреплённый в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной чётко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ привлекающие или отталкивающие людей:

Степень требуемых физических и психологических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень работы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекаемых для работников задач требует от менеджера по персоналу создание специализированных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворённости трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретными менеджером, важны следующие цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Анализ кадровой политики Забайкальского филиала ОАО "Федеральная пассажирская компания"

Понятие "работа с кадрами" охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: - первая включает в себя анализ категорий работников и должностей...

Анализ кадровой политики ОАО "КМЗ"

Анализ сущности, целей и содержания кадровой политики организации

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 1...

Кадровая политика в условиях рынка

Известно...

Методика разработки кадровой политики включает в себя : - разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; - организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах...

Кадровая политика организации ООО "ЭСКад"

Первоначальная численность работников в ООО «ЭСКад» составляла 1150 человек в 1959 году. Рост объема производства повлекло за собой увеличение штата работников. В ООО «ЭСКад» на сегодняшний день работает 2279 человек...

Кадровая политика политика НК "ЮКОС"

Кадровая политика предприятия

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние...

Основные подходы к определению и этапы построения кадровой политики организации

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива...

Стимулирование и кадровое обеспечение при разработке решения и его реализация

Управление персоналом кризисного предприятия

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние...

Условия разработки кадровой политики. Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить 4 основные фазы: - хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде; - стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации); - управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); - управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящейся с учётом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей. Таблица: кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики Типы стратегий Уровень планирования Долгосрочный (стратегический) Среднесрочный (управленческий) Краткосрочный (оперативный) ОТКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Предпринимательская Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме.

Формирование требований к кандидатам. Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с кадровыми агентствами. Отбор менеджеров и специалистов под проекты Динамического роста Активная политика привлечения профессионалов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы, обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд.

Планирование трудовых ресурсов. Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала. Прибыльности Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест. Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала.

Набор эффективных менеджеров (управляющих) Ликвидационная Не рассматривается Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программ обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Круговорота Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации Поиск перспективных специалистов Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.

ЗАКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Предпринимательская Создание собственных (фирменных) институтов. Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии. Привлечение друзей, родственников и знакомых. Динамического роста Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный) Проведение внутрифирменных программ обучения с учётом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет. Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.

Проведение программ адаптации персонала. Прибыльности Разработка схем оптимизации труда, сокращений трудовых затрат. Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ. Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации.

Использование ресурсов "внутреннего найма" – совмещение. Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки. Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Кругооборота Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов. Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность работников в направлениях, полезных фирме.

Культивирование "философии фирмы" Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 1. нормативные ограничения 2. Ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приёме на работу вынуждает сотрудников служб управления быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учёт ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу.

Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы. 1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионала по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развёртывание крупного производства со множеством филиалов. 2. Стиль управления, закреплённый в том числе и в структуре организации.

Сравнение организации, построенной чётко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов. 3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ привлекающие или отталкивающие людей: - степень требуемых физических и психологических усилий; - степень вредности работы для здоровья; - месторасположение рабочих мест; - взаимодействие с другими людьми во время работы; - степень работы при решении задач; - понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекаемых для работников задач требует от менеджера по персоналу создание специализированных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. 4. Качественные характеристики трудового коллектива.

Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворённости трудом. 5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретными менеджером, важны следующие цели: - максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; - обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; - получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. 5.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Кадровая политика в условиях рынка

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области кадровой политики. В.. Объект определяет конкретный предмет курсовой работы. Исходя из этого предстоит рассмотреть основы кадровой политики, то есть то на чём она базируется; типы кадровой..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

III. Стратегии управления персоналом

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная;

Реактивная;

Превентивная;

Активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании (Шевчук Д.А. Принятие решения о формировании резерва на выдвижение в коммерческом банке. – М: ”Известия высших учебных заведений. Геодезия и аэрофотосъемка”, специальный выпуск, 2001).

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 5.1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 5.1

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

Организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

Информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

Финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

Оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1.Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2.Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3.Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием (Шевчук Д. Подтверждение отдельных периодов трудового стажа на основе свидетельских показаний // Финансовая газета, региональный выпуск, 4/2009).

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

Стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

Управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).

Таблица 5.2.

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

Нормативные ограничения.

Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды . Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:

Степень требуемых физических и психических усилий,

Степень вредности работы для здоровья,

Месторасположение рабочих мест,

Продолжительность и структурированность работы,

Взаимодействие с другими людьми во время работы,

Степень свободы при решении задач,

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от специалиста по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

1. Кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.

2. В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

3. Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации также определяют тип кадровой политики.

4. Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

Объясните понятие “кадровая политика”.

Как вы понимаете стратегию управления персоналом?

Охарактеризуйте пассивную кадровую политику.

Дайте характеристику реактивной кадровой политике.

Охарактеризуйте превентивную кадровую политику.

Дайте характеристику активной кадровой политике. Какие подтипы активной кадровой политики существуют?

В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой политики?

Опишите условия эффективности закрытой и открытой кадровой политики.

Назовите этапы проектирования кадровой политики.

Объясните понятие “кадровое мероприятие”.

Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой политики?

Задание.

Ознакомьтесь с материалом и ответьте на вопросы.

Международная корпорация Холдинг “Наука Т” – одна из ведущих компаний мира. Начав с создания наждачной бумаги в начале текущего столетия, Холдинг “Наука Т” сегодня выпускает 60 тыс. наименований товаров. Годовой объем ее продаж 14 млрд. долл. Ее филиалы расположены в 57 странах, в компании работают около 90 тыс. человек. Холдинг “Наука Т” – одна из 25 компаний мира, владеющих наибольшим числом патентов. Треть объема ее продаж приходится на новую продукцию, которая не выпускалась еще пять лет назад. Успехи корпорации во многом определяются ее стратегией. При формулировании стратегии на первый план выдвигаются научно-исследо-вательские и опытно-конструкторские разработки и диверсификация, т. е. проникновение в новые для компании сферы бизнеса.

Особенности организационной структуры и производства. Корпоративный бизнес ориентирован на несколько ключевых параметров: создание новых изделий, обмен и передачу технологий внутри фирмы, самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Организационная структура строится по продуктному принципу с учетом общности применяемых технологий. Непрерывный процесс организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В зависимости от успеха новшества меняется статус соответствующего подразделения, его непосредственного руководителя и его подчиненных. Широко развита сеть связей и соглашений Холдинг “Наука Т” с другими фирмами.

Политика управления трудовыми ресурсами. Кадровые службы Холдинг “Наука Т” имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Корпорация верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Работники называются главным ресурсом корпорации.

Характерная черта корпорации – тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами. Для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала. Разработаны особые мероприятия по поддержке процессов выдвижения инноваций, стимулирования творческого поиска, вознаграждения новаторов.

Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.

В центре управления человеческими ресурсами – эффективный механизм стимулирования персонала. Вся система стимулирования организована по программному принципу. Из общего числа программ стимулирования (637) на научно-исследовательский персонал ориентировано 303, на сбытовой – 208, на административно-управленческий – 79 программ. Остальные носят “сквозной” характер. Социальные программы направлены на поддержку профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах.

В компании сложился эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Через внутрифирменную систему подготовки кадров Холдинг “Наука Т” ежегодно проходит около 15 тыс. человек. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: “аккумулирование опыта – поддержка учащихся и вознаграждение за успехи – установление обратной связи с преподавателем – обеспечение вовлеченности работников – интеграция их усилий”. Для этого Холдинг “Наука Т” использует не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора университетов, приглашаются специалисты других компаний, организуются “круглые столы” и дискуссии. Окончившим продолжительные курсы выдаются сертификаты и дипломы, имеющие признание на национальном уровне. Работники фирмы, учащиеся в колледжах и университетах, получают поддержку со стороны фирмы. При успешной сдаче экзаменов корпорация возмещает стоимость обучения.

Первостепенное внимание уделяется найму новых работников. Работать в Холдинг “Наука Т” престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. При найме будущие работники проходят весьма жесткий отбор. Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется целенаправленная работа по адаптации персонала в фирме. Уже сложились традиции включения в жизнь “корпоративной семьи”.

В корпорации действует центр по ресурсам развития карьеры. Для расширения возможностей индивидуального роста введена система “двойной лестницы”, или “двух направлений в карьере” (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника возможно продвижение либо по административной или по научно-инженерной линии).

Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.

В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.

Цель этой главы – рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения . Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Основная задача на этом этапе – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. Однако не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (возможным совладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, – представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Задачи кадровой службы – направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки “отцы-основатели” от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документаций. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

Подготовка организационного проекта:

Проектирование организационной структуры;

Расчет потребности в персонале;

Анализ кадровой ситуации в регионе;

Разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

Анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

Определение сегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор;

Разработка системы и принципов кадровой работы:

Формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

Формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);

Разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Вопросы, связанные с проектированием организации и формированием кадрового состава, рассмотрим в следующей главе более подробно. Здесь же уделим внимание вопросу, на который менее всего обращают внимание в первый период существования организации – на формирование кадровой службы.

Формирование кадровой службы

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

Помощь фирме в достижении ее целей;

Эффективное использование мастерства и возможностей работников;

Обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

Стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

Развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

Связь управления персоналом со всеми служащими;

Помощь в сохранении хорошего морального климата;

Управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации1.

Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (специалисты по персоналу ).

Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры ).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (рис. 6.1).

Однако вновь создающейся организации все это “велико-лепие” широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

Что же необходимо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь?

1. Уровень , на котором предполагается реализовывать управление персоналом.

Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мы сможем говорить о корпоративном управлении персоналом.

Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами.

Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей – сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

Рис. 6.1. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия

2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников (Ч ), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:

где Т 1 – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К 1 – численность персонала;

Ф п – фонд оплаты труда.

Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует табл. 6.1.1.

Таблица 6.1.

Штаб служб управления персоналом

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 – 100 человек, в Германии – 130 – 150, во Франции – 130, в США – 100, в Японии – 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи1:

Решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%,

Компенсации и пособия – 28,5%,

Обучение, повышение квалификации – 1%,

Трудовые отношения – 10%.

Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ:

Система хранения и использования кадровой информации

Уже на стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, – была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

Организации удалось пройти самый сложный период – стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации – стадия интенсивного роста.

Каковы же задачи управления на этой стадии?

Для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, специалист по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле – командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, – проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, специалист по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Трансляция корпоративной культуры в новые подразделения

Сначала вспомним основные понятия.

Организационная культура - интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Элементы корпоративной культуры. Организация живет в социальной среде, деятельность ее направлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это – своих собственных. Однако мы не сможем создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, мы не сможем говорить об организации, если она не будет создавать своего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Именно корпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Составные части корпоративной культуры – ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции. Какие элементы могут быть выделены?

В рамках процесса внешней адаптации – определения организацией своего места – можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

Первый элемент, определяющий цель организации и место в социальной среде, которая эта организация может занимать, – это миссия организации, представление о том, для чего организация создается. Миссия отвечает на вопрос “Зачем”? Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики.

Следующий параметр, который определяет перспективы организации, – это описание желаемого будущего организации, представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы “Что будет?” и “Как будет достигнуто будущее?”

Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах – тех, для кого существует организация, существенным образом определяет ее принципы функционирования. Если это массовый клиент, выбираются соответствующий ассортимент, ценовая политика, готовится особый персонал, даже зал или офис оформляется особым образом. Если это элитарный клиент, то все вышеперечисленное наполняется совсем другим смыслом. И даже меняется представление о ценностях организации: для массового клиента – удовлетворение типовых потребностей, для элитарного – особых, индивидуальных.

Не менее важен и вопрос о партнерах. Скажи мне, с кем ты дружишь, и я пойму кто ты! Не в меньшей степени это относится к партнерам организации. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент корпоративной политики – особое отношение к партнерам, особые требования к ним.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии, чем наша технология отличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации – носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального специалиста по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности (Шевчук Д.А. Мастер продаж. Самоучитель эффективной работы с клиентами. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009). Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Описание правил поведения в организации может включать:

Осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации – индивидуализм или всемерная кооперация;

Ценности (критерии оценки – что является правильным, а что – неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

Веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

Коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);

Критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

Правила “неформальных отношений” внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);

Внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;

Что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);

Осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);

Взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);

Процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

Трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

Конкретизируя правила поведения в организации, можно проанализировать некоторые программные заявления ряда компаний:

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации – удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

Принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

Формализовать правила, символы и нормы поведения;

Наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

Поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

Разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;

Неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

Моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

Разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;

Разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

Внедрение корпоративных символов и обрядов.

Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы.Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей корпоративной культуры:

толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;

разделяемость - количество адептов (сотрудников), разделяющих принципы корпоративной культуры;

ясность приоритетов - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много, организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не “доживает” до стадии стабилизации – желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот период является самым спокойным для фирмы – есть клиенты, есть сотрудники, понятно, что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, но на стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организация может погибнуть.

Что это за проблемы?

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии – не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены прежде всего в данной ситуации?

Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, есть потребитель, гарантированный объем заказов – остается спокойно и эффективно работать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, – и мотивацию персонала.

Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формированием резерва и планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мы рассмотрим в гл. 10, посвященной вопросам поддержания работоспособности организации.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, – выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на “эксплуатации” достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако специалист по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического управленческого решения – готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру – персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.

Преодоление сопротивления изменениям

Первое, что необходимо понять специалисту по персоналу, озабоченному проблемой подготовки изменений, – это уровень ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, так и персонала.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании :

гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвидация лишних звеньев управления;

принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, – ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;

ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики , – непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

диалогичность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:

философия контракта - заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;

философия общей судьбы – уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время – важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов – также важный параметр выбора стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений:

1) изменение в знаниях – требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным, слишком сложным, неэффективным и т. д.;

2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать) требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. Например, все знают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс – заболел, испугался за свою жизнь;

3) изменение в индивидуальном поведении – должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе – человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и получил первый, пусть и небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению.

4) изменение в групповом поведении – наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или “дурачку”. Самая большая проблема – создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Как надо построить процесс подготовки и проведения изменений, для того чтобы он прошел успешно?

Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.

Создание преемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

Специалисту по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

Выделить лидеров коллектива, групп – людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертную группу;

Сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;

Сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;

Организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развитию;

Представить проект сотрудникам организации.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

Привлекать внимание к необходимости изменений;

Организовать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;

Создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихся изменениях;

Учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности персонала и личностные характеристики аудитории;

Стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

идентификация – люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;

усвоение – когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого – потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

Промежуточный механизм – апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатеже-способностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предпри-ятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

Продажа предприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

Введение внешнего управления – приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

Поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием , которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, – превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” – это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” – фаворитов стадии интенсивного роста – должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя , суперпрофессионала или коммуникатора.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 6.2).

Таблица 6.2.

Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение – конфликт – подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технокра-тическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации – противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3.Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специ-альной) компетентности руководителя – ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4.Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

1. Задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации.

2. На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу.

3. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией.

4. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава – привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

5. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

6. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

Сформулируйте основные задачи кадрового менеджмента на стадиях формирования организации, интенсивного роста организации, стабилизации и спада.

Объясните, от чего зависит структура кадровой службы.

Какие элементы корпоративной культуры вы знаете?

Сформулируйте, в чем сила корпоративной культуры.

Какие мероприятия могут способствовать удержанию корпоративной культуры?

Какие организационные особенности и характеристики персонала могут свидетельствовать о готовности организации к изменениям?

Что потребует больших затрат времени и преодоления большего сопротивления – индивидуальное или групповое изменение поведения?

Какие мероприятия по внедрению изменений вы могли бы предложить?

Какие кризисы может переживать организация в процессе своего развития?

Какие параметры детерминируют человеческую составляющую кризиса в организации?

Задание

Проанализируйте конкретный пример подготовки к созданию и выводу на запланированную мощность средней по размерам фирмы по производству ювелирных изделий1.

Цель . Насыщение рынка России и стран СНГ качественными и недорогими ювелирными изделиями российского производства с применением новых, разработанных ведущими специалистами фирмы, технологий, а также выпуск дорогой эксклюзивной продукции.

Форма собственности . Частное предприятие, общество с ограниченной ответственностью.

История создания и краткий анализ сложившейся ситуации. Фирма “Х” основана в 1997 г. на базе двух фирм. Первая фирма”Y” была создана в 1996 г. Основной вид деятельности – оптовая торговля ювелирными изделиями. В предполагаемом процессе взаимодействия с “Х” эта фирма возьмет на себя функции маркетинга и будет основным сбытовым звеном фирмы “Х”. Фирма “Y” будет иметь самостоятельную бухгалтерию, склад, отделы маркетинга и сбыта. Предполагаемая организационная культура – предпринимательского типа (оценка результатов деятельности по количеству принесенной прибыли).

Вторая фирма (“Z”) была основана в 1992 г. как частное предприятие, основным видом деятельности которого было производство ювелирных изделий. Специалистами этой фирмы проводились успешные работы по поиску и применению новых технологий в ювелирном производстве. За время своего существования эта фирма неоднократно оказывалась в кризисных ситуациях, приводивших ее практически к полному свертыванию своей деятельности.

После каждого кризиса предпринимались меры по восстановлению деятельности фирмы, которые давали непродолжительные положительные результаты. Фирма начинала свою работу с маленького коллектива единомышленников и строилась по принципу “семьи”. Директор фирмы являлся руководителем и “отцом” для своих подчиненных. С ростом численности сотрудников организационных изменений не проводилось, что спровоцировало кризис управления. Руководителем фирмы не принималась идея о необходимости промежуточных управленческих звеньев. Контроль за всей деятельностью фирмы был сосредоточен в одних руках, что также вело к постепенному его ослаблению и кризису. После очередного кризиса было принято решение о приостановлении деятельности фирмы, роспуске сотрудников и создании новых фирм с более формализованными организационными структурами и соответствующими управленческими схемами.

Схема технологического процесса производства ювелирных изделий

Начало формирования концепции новой организации . Слияние двух взаимодействующих фирм (одной – производственной, другой – торговой) позволит значительно снизить налогообложение и упорядочить систему управления. Так как штат фирмы “Х” будет большей частью укомплектован из бывших сотрудников фирмы “Z”, встает вопрос о максимальной формализации отношений на самом начальном этапе работ по созданию новой организации. При помощи концепции типов организационных парадигм (систем) Л. Константина желаемая система была определена руководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями.

На первом этапе работы по структурированию организации была составлена схема технологического процесса производства ювелирных изделий, что позволило выделить основные структурные подразделения с их специализацией, систему прямой подчиненности, коммуникационные связи между подразделениями.

Следующий шаг – разработка оптимальной управленческой структуры исходя из анализа схемы технологического процесса. Были выделены следующие структурные подразделения: cклад сырья, склад готовой продукции, химическая лаборатория, заготовительный участок, плавильный участок, участок объемного литья, участок спецлитья в графитовые формы, участок ювелирно-сборочный, развесочный, упаковочный, гравировальный участки, бухгалтерия, отдел кадров, секретариат.

Структурная схема прямой подчиненности (идеальный вариант)

Подразделения, относящиеся к основному производству, находятся в прямом подчинении у заведующего производством, подразделения вспомогательного производства – в прямом подчинении у генерального директора. Гравировальный участок, одновременно являющийся частью основного производства и выполняющий вспомогательные функции, подчиняется заведующему производством и работает по указанию отдела маркетинга смежной фирмы.

Следует отметить, что описанная выше производственная структура в силу некоторых объективных причин не может быть полностью создана сразу. Но это именно та модель организации, к построению которой мы желаем прийти, выполняя ряд последовательных шагов.

Как уже отмечалось, желаемая система была определена руководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями. Принцип, положенный в разделение труда, – функциональный. Были определены руководители, специалисты и исполнители.

Руководитель организации – генеральный директор, распоряжающийся ресурсами организации.

Специалисты - главный бухгалтер, заведующий производством, заведующий складом, специалист по персоналу – не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителю в процессе принятия решений.

Исполнители - работники вышеуказанных подразделений – претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации.

Так как в проектируемой организации необходим наивысший контроль за распределением и использованием основных ресурсов, необходима определенная иерархичность в структуре.

Дальнейший шаг в разработке программы – расчет потребности в персонале, который будет проведен в нескольких аспектах с дальнейшим их обоснованием.

Проанализируем данные таблицы (c. 178). Для нормального функционирования организации и выпуска запланированного объема продукции необходим штат, состоящий из 42 квалифицированных сотрудников. Учитывая имеющиеся сложности (финансовые и др.), можно начать работу, имея штат, указанный как необходимый. При этом функции плавильщиков могут переданы на литейный участок, объединяющий на первом этапе: специальное и объемное литье; функции заготовщиков распределяются между литейщиками и ювелирами; ювелиры самостоятельно производят химическую обработку изделий (т. е. ювелиры и литейщики осваивают смежные функции, что будет учитываться при начислении заработной платы); упаковщик и развесчик объединятся; гравер должен работать на месячное опережение заказов; обязанности мастеров возлагаются на самых опытных работников участков; заведующий химической лабораторией обучает и оказывает необходимую помощь ювелирам.

Объем производства при такой расстановке кадров будет небольшим, но вполне достаточным на первом этапе. Доукомплектование штата может осуществляться в следующем порядке: 1) плавильщики; 2) заготовщики; 3) ювелиры – по мере загруженности уже работающих; 4) лаборант; 5) упаковщик; 6) заведующий складом; 7) мастера; 8) специалист по персоналу.

Работы на начальном этапе при очень маленьких оборотах возможны при соблюдении минимальных условий. Но в этом случае возникнут проблемы на складе: один кладовщик не будет справляться с работой. Возможно также, что ему будут переданы некоторые коммуникационные функции, выполняемые по схеме заведующим производством.

При отсутствии заведующего производством на генерального директора перекладываются его обязанности, что может привести к кризисной ситуации в управлении. Гравер, работая без опережения и не на постоянной основе, не сможет вовремя обеспечивать формами литейщиков (специфика работы). Это означает, что данная схема неэффективна.

Следующими шагами будут описание производственных коммуникаций (реальная схема) и описание деятельности по ключевым позициям.

Описание деятельности по ключевым позициям.

Генеральный директор - распоряжается ресурсами организации и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку (регистрацию, лицензирование и т.п.); обеспечивает необходимое финансирование, бесперебойную поставку сырья, безопасность фирмы и сотрудников; осуществляет связи с отделом маркетинга смежной фирмы; осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.

Заведующий производством - планирует объем выпуска продукции, закупки сырья и расходных материалов; планирует и отслеживает движение сырья по подразделениям (количественно и по времени); анализирует результаты химических анализов для выявления лучших и худших поставщиков; предоставляет обоснованную информацию генеральному директору; участвует в распределении сырья по имеющемуся плану (совместно с кладовщиками); участвует в формировании пакетов-заказов; отслеживает качество выполнения ювелирных работ; участвует в передаче готовой продукции; следит за работоспособностью технологической базы и наличием инструмента; является основным коммуникатором между подразделениями; дает опережающие задачи граверу по рекомендациям отдела маркетинга смежной фирмы. Участвует в приеме готовых форм; осуществляет контроль за всеми производственными процессами; дает необходимые рекомендации руководству; участвует в стратегическом и текущем планировании.

Кладовщик - сдает сырье на химический анализ; производит прием сырья по количеству (весу) и составляет акт приемки; принимает сырье после химического анализа по весу и составляет акт; передает по расходной накладной сырье на плавку; получает после плавки сырье по весу и составляет акт; на основании заявки заведующего производством проводит сортировку сырья по участкам работ: плавка, литье объемное, спецлитье, эксклюзивные работы; выдает материалы по участкам на основании расходных накладных; по мере выполнения работ подразделениями производит и оформляет актом приемки, прием полуфабрикатов по весу и количеству; сортирует заготовки; по заявке заведующего производством формирует пакеты-заказы. Выдает их в работу и дополнительные материалы (по заявкам ювелиров); принимает собранные изделия по количеству и весу; упаковывает согласно требованию Государственной инспекции пробирного надзора; списывает лом; производит разбор по пакетам и выдает на доработку; выдает камни по заявкам ювелиров; принимает готовую продукцию по весу и количеству; развешивает, прикрепляет ярлыки и упаковывает изделия (при отсутствии участков развески и упаковки); производит сортировку продукции по ассортименту; передает ее на склад готовой продукции; ежедневно выдает и принимает гофты от ювелиров, литейщиков и плавильщиков; ведет учет движения сырья внутри фирмы (по технологическому процессу); ведет учет потерь материала; по требованию заведующего производством составляет отчеты о наличии, движении, потерях и остатках материала, а также о наличии готовой продукции.

Остальные позиции описываются согласно стандартным должностным инструкциям.

Следующими шагами в разработке новой организации будут действия, направленные на формализацию внутренних связей; создание правил внутреннего распорядка; создание положений о персонале и подразделениях (участках); проведение анализа деятельности по всем имеющимся участкам работ; на основании анализа деятельности и имеющихся стандартных должностных инструкций разрабатываются должностные инструкции для всех остальных сотрудников.

На этом этап подготовки будет закончен, за ним последуют этапы наладки оборудования и набора персонала.

Так как штат фирмы “Х” будет полностью укомплектован из бывших сотрудников фирмы “Z”, то отдельно этот вопрос рассматриваться не будет. Все принятые сотрудники будут ознакомлены с новыми правилами, нормативными документами, правами и обязанностями и после подписания трудовых соглашений смогут приступить к работе.

Следует отметить, что проектирование новой организации основывается на следующих принципах.

Создание образа “идеальной” организации, способной производить продукцию по заданным в технико-экономическом обосновании объемам.

Анализ имеющейся на сегодняшний день ситуации и определение недопустимых ошибок, ведущих к кризису управления.

Выбор путей, позволяющих не допустить этих ошибок.

Планирование этапов (шагов) по созданию организации.

Детальная проработка этих шагов и определение их последовательности.

Подготовка к запуску организации.

Если для успешного выполнения программы имеется все необходимое: желание сделать планы действительностью, необходимая материально-техническая база и план действий, то при соблюдении последовательности и согласованности в действиях, а также при наличии эффективного руководства, программа может быть реализована в кратчайшие сроки.

1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда.

Степень требуемых физических и психических усилий,

Степень вредности работы для здоровья,

Месторасположение рабочих мест,

Продолжительность и структурированность работы,

Взаимодействие с другими людьми во время работы,

Степень свободы при решении задач,

Понимание и принятие цели организации. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. 4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом. 5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. Заключение Понятие человеческого капитала стало интенсивно использоватьсямировой наукой, по достоинству оценившей роль интеллектуальнойдеятельности, выяснившей необходимость и высокую эффективность вложений вчеловеческий капитал. Концепция человеческого капитала играет центральнуюроль в современном экономическом анализе. Применение этого понятия даетновые возможности изучения таких важнейших проблем, как экономический рост,распределение доходов, место и роль образования в общественномвоспроизводстве, содержание процесса труда. Величина человеческого капитала обусловлена условиями егоформирования и развития. Поэтому большое значение принимают инвестиции вчеловеческий капитал на уровне семьи, где происходит накоплениеинтеллектуальных и психофизиологических способностей человека, которыеявляются фундаментом для дальнейшего развития и постоянногосовершенствования человеческого капитала индивида. Человеческий капитал – наиболее ценный ресурс современного общества,более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Из трактовки человека как основного капитала непосредственно вытекаланеобходимость разработки количественной оценки человеческого капитала.Правильная оценка человеческого капитала дает объективную оценку всегокапитала компании, а также благосостояния всего общества в целом. Современная кадровая политика фирм обеспечивает наиболее эффективноеиспользование человеческого капитала компании, делает заинтересованнымисвоих сотрудников в данном виде деятельности. Анализ эффективностиинвестиций в человека показывает насколько значимым становится для фирмзатрачивать огромные средства на здоровье и образование работников,поскольку в будущем обеспечивается больший доход всей компании. Экономические оценки человеческого капитала стали широкоиспользоваться как на микроэкономическом, так и макроэкономическом уровняхдля определения величины национального богатства, потерь общества от войн,болезней и стихийных бедствий, в сфере страхования жизни, выгодностиинвестиций в образование, здравоохранение, миграцию и для многих других целей.

Приложение 1. Управление знаниями организации.

Теоретические выводы

Мы неоднократно обращали внимание читателя на то, что в книге рассматривается именно создание знания, а не знание само по себе. С нашей точки зре­ния, создание знания представляет собой топливо для инноваци­онного процесса, а знание само по себе таким топливом не явля­ется. Другими словами, процесс создания нового организацион­ного знания в виде новой продукции, услуг или систем - краеугольный камень инновационной деятельности. Этот про­цесс динамичен и порождает два вида спирали знания. Спираль первого вида раскручивается в эпистемологическом измерении и проходит сквозь социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию. Вторая спираль находится в онтологическом измерении, где знание, созданное на индивиду­альном уровне, трансформируется в групповое и организацион­ное знание. Хотя разворачивающиеся в обоих из­мерениях спирали динамичны, истинно динамичная природа нашей теории проявляется во взаимодействии этих спиралей с течением времени. Именно этот динамичный процесс и служит «топливом» для инноваций.