Договор revenue sharing. Олег Кравченко: «На трубе сижу, генерю маржу. Сложности использования подхода revenue sharing

Привычная модель отношений банка с поставщиками решений и услуг больше не работает. Руководитель дирекции стратегического развития информационных технологий УБРиР Михаил Свердлов предлагает рассмотреть разделение прибыли как естественную модель партнерства, соответствующую реалиям рынка.

Плодить структуры внутри себя или строить тесные взаимоотношения?
Заниматься созданием и развитием внутрибанковских подразделений под все внутренние запросы, чем банкиры успешно занимались во все времена, сейчас становится непозволительной роскошью, а последующие упражнения по увеличению результативности и эффективности давно не приносят быстрых побед. Это работало 5-7 лет назад, а сейчас почти у всех структуры уже максимально приведены в «спортивную» форму. Поэтому тем, кто еще не начал искать ресурсы для решения задач вовне, пора оперативно перестраиваться, чтобы успеть в реальность. Да, можно и нужно смотреть на рынок стартапов, но чтобы не добавлять цвета и формы к и без того лоскутному одеялу IT-ландшафта, бывает целесообразнее обратиться к вендорам.

Скорость изменения и упущенная выгода
По оценке аналитиков, многим деятелям финансовой сферы свойственно не выходить из своей зоны комфорта, ведь “нам незачем торопиться, мы успеем построить и запустить все необходимые сервисы и платформы своими силами, мы гибкие и технологичные, причин для спешки нет». К сожалению, это иллюзия. Начинать запускать новые сервисы нужно было еще вчера.

Вы когда-нибудь считали потери от не запуска проекта в срок? Когда месяцами идет подготовка, потом обсуждение, потом бюджетирование, потом согласование целей, потом согласование планов... И вот, когда уже все участники проекта уже забыли, с чего начиналось, вы, как руководитель, наконец-то готовы запустить только процесс по запуску проекта. Наверняка знакомо.

Каждый день промедления - это упущенная выгода, деньги, которые бизнес теряет. А если привязать это к мотивации и демотивации? А если сотрудники не готовы обеспечивать результат в срок ввиду нехватки компетенции, навыков, времени, ресурсов или желания? Или нет денег на реализацию проекта?

А почему бы не сделать все так, чтобы решить все эти вопросы еще до запуска проекта? Это подход, возможно, не самый универсальный, но он позволил нам успешно реализовать уже 3 крупных проекта за последний год. Это новая модель взаимодействия с подрядчиками - revenue sharing (разделение прибыли). Этот принцип взаимодействия с внешними компаниями позволил нам в этих проектах запуститься за считанные недели.

Revenue s haring как новая модель взаимодействия с вендорами
Банкам хотелось бы увидеть больше конкретики и готовности вендоров и партнеров отвечать за результат, а не только продавать. Причем за результат не технический, равный простой установке решения, а за результат бизнеса, когда вендор подписывается под KPI в деньгах, заработанных от внедрения каждого технологического решения.

Модель revenue sharing позволяет обеспечить прямую заинтересованность компании-партнера в оптимизации работы системы и минимизировать риски. Вместо оплаты ПО на старте и нагрузки на бюджет мы выплачиваем процент с прибыли от внедренной системы. Это позволило банку без стартовых капитальных затрат запустить решение и начать зарабатывать деньги с первого месяца работы и решить вопрос дальнейшей эксплуатации и связанных с ней затрат.

Плюсы такой модели работы:

• Быстрый запуск услуги и максимально быстрый выход в точку безубыточности;
• Минимальные затраты на внедрение, ограниченные ФОТ сотрудников;
• Не требуется расширение штата;
• Поддержка платформы на стороне партнера;
• Партнер заинтересован в развитии системы не меньше, чем банк;
• Зачастую нет необходимости в оборудовании;
• Минимизация рисков «не взлета»;
• Отсутствие капитальных затрат.

• Зависимость от партнера;
• Отсутствие 100%-го контроля работы системы;
• Сложно убедить партнера согласиться на модель работы revenue sharing.

Это кажется мечтой? У нас получилось. Вот три кейса.

1. Управление остатками наличности в банкоматах
Еще 4 года назад у нас возникла идея реализации автоматической системы управления банкоматами на основе ежедневных статистических данных и машинного обучения. Строится математическая модель расхода и прихода наличных в каждом устройстве на всей территории присутствия банка, сегодня это более 200 населенных пунктов. Программа позволяла бы спланировать оптимальные маршруты и частоту выездов, что сократило бы расходы на инкассацию, особенно на удаленных территориях. А за счет интеграции в систему данных о зарплатных проектах специалисты банка смогли учесть так называемые «выхлесты» - расход наличных, не укладывающийся в статистические закономерности. На тот момент на рынке ничего похожего не было реализовано, поэтому мы начали защищать проект и бюджет. Но возникла проблема, никто не готов был подписаться под проект. Тогда мы взяли ответственность и риск на себя, запустили пилот, получили результаты пилота, они были выше ожиданий, но опять же, проекты, которые экономят и оптимизируют сложнее продаются внутри компании, чем проекты с фактической прибылью. Тогда мы совместно с партнерами решили, что реализуем проект по модели revenue sharing. Экономический эффект более 20 млн в год за вычетом выплат партнерам, и эффект увеличился по отношению к пилоту, так как партнеры напрямую заинтересованы в его увеличении и модернизации работы системы. Win-win и Profit/

2. Мобильное приложение с PFM и PUSH
В декабре мы запустили приложение «Мой счет». Запустили с бюджетом в 0 рублей 0 копеек. За первый месяц 5000 активных пользователей и миллионы рублей экономии на маркетинговом бюджете для коммуникации с клиентами.

3.Аутсорсинг моделирования оттока в МСБ-сегменте
Смотрели фильм Бенетта Миллера «Человек, который изменил все»? Очень рекомендую! История, которая легла в основу сюжета, произошла в 2002 году с Билли Бином, генеральным менеджером бейсбольной команды Oakland Athletics. Он оказался в безнадежной ситуации - всех лучших игроков команды выкупили другие клубы. Он должен был с нуля собрать команду, не имея при этом практически бюджета. Бин решил отказаться от покупки звезд бейсбола и сделал ставку на выпускника экономического факультета Йельского университета Питера Брэнда, который предложил подобрать игроков с помощью статистического анализа их индивидуальных характеристик. В итоге команда выиграла двадцать матчей подряд.

Чтобы построить качественную и устойчивую модель нужно иметь опыт и экспертизу. Например, модель оттока клиентов малого и среднего бизнеса умеют делать всего 2-3 компании в России. В прошлом году мы предлагали десятку топовых компаний по аналитике построить 5 моделей. Модель оттока МСБ взяли на пилот только две из них, получилось у одной. А это один из важнейших сегментов и вызовов банковского бизнеса на сегодня.

И важно заметить, получилось выстроить работу с модельерами опять же по модели revenue sharing. По нашему опыту, моделирование - это самое простое и понятное направление для старта и внедрения в банке модели разделения доходов с партнерами.

Цифровая трансформация и голубые океаны для поставщиков услуг
Для вендоров, готовых работать по такой модели (90% работы - на стороне подрядчика): обратите внимание, банкам сейчас могут быть нужны следующие модели:

• вероятность покупки банковских продуктов (с целью минимизации затрат на коммуникации);
• модель кросс-продаж;
• модель продажи нефинансовых и комиссионных продуктов;
• модель оттока клиентов МСБ;
• модель вероятности ухода клиентов с вкладных продуктов.

Детали построения эффективного взаимодействия с партнерами по модели revenue sharing Михаил Свердлов расскажет 2 декабря на форуме

Все новое основано на прошлых достижениях, поэтому, прежде чем говорить о новом опыте, обратимся к недалекому прошлому.

Во второй половине XIX века появилась система отношений работника и работодателя — gainsharing, или «доля в прибыли». К началу Второй мировой войны она успешно использовалась как инструмент материальной мотивации персонала в промышленности, логистике и транспорте, медицине и других отраслях в 200 компаниях США и Европы. Эта система давала хороший эффект и стала альтернативой индивидуальной мотивации.

Данный подход позволил предприятиям получить дополнительную эффективность от команд, гибко управлять ресурсами и производственными мощностями. При системе отношений «доля в прибыли» каждый сотрудник зависел от успеха компании, и наоборот.

Однако со второй половины XX века бизнес нашел новый метод оптимизации затрат и стал передавать часть своих непрофильных функций стороннему поставщику услуг. При этом ключевым способом влияния на внешнего поставщика являлась система штрафов. Обладая неоспоримыми преимуществами, она имеет ограниченное влияние на мотивацию партнера, а иногда приводит и к обратному эффекту. Этот подход стали называть «аутсорсинг», противопоставляя его «инсорсингу», то есть использованию собственных ресурсов.

На стыке двух способов оптимизации бизнеса: передать функции внешнему исполнителю или отдать работнику долю от прибыли — сформировался новый метод. Revenue sharing (gainsharing), или «доля в выручке» — модель передачи непрофильных функций на аутсорсинг, при которой аутсорсер получает по условиям контракта часть выручки компании-заказчика.

Преимущества подхода revenue sharing

Подход revenue sharing радикально отличается от системы фиксированных вознаграждений исполнителя. И я уверен, что это не революционный, а эволюционный путь оптимизации и развития бизнеса.

Дальнейшую практику отношений revenue sharing я буду описывать на примере операторов связи, поскольку в работе с ними уже применялся данный подход. Перечислю некоторые важные преимущества, а также расскажу о возможных подводных камнях, иногда возникающих при использовании подобной модели.

Распределение рисков

В случае gainsharing риски компании-оператора частично перераспределяются на компанию-аутсорсера. Это сложная финансово-правовая часть отношений, в которой необходимо учитывать риски, непосредственно влияющие на финансовые показатели владельца бизнеса и управляемые аутсорсером.

Например, в ИТ-аутсорсинге для операторов связи таким риском становится качество обслуживания инфраструктурного оборудования и линий связи. От работы аутсорсера зависит собираемость трафика на территории присутствия, чье падение неизбежно приводит к снижению выручки оператора и дохода исполнителя.

Правда, здесь есть и значительная доля неконтролируемых рисков для компании аутсорсера — в частности, отток абонентов, связанный с естественным перемещением людей или положением на рынке телеком-услуг: снижением тарифов, появлением нового оператора и другими.

Результативность

Предоставив аутсорсеру долю в выручке, оператор связи гарантирует себе эффективность действий команды, которая всеми силами будет стремиться поддерживать качественный сервис.

При этом аутсорсер зависит от выручки оператора, а потому будет обеспечивать максимальную собираемость, чтобы загрузить работой собственных специалистов.

Снижение издержек также относится к показателем результативности. И хотя тема экономической выгоды данного подхода достойна отдельной статьи, ниже приведен пример сокращения затрат из нашей практики.

Развитие рынка сбыта

В зависимости от количества и объема переданных услуг оператор гарантирует себе дополнительный маркетинг на территории работы аутсорсера. Кроме того, именно сотрудники последнего больше всего общаются с абонентами при вызовах на аварии. И этот ресурс может быть использован не только для удержания или увеличения абонентской базы, но и для развития новых продуктов.

Аутсорсеру такой подход выгоден, поскольку, не затрачивая дополнительных средств, он заработает большее вознаграждение при росте выручки. Оператор также получит большую выручку без дополнительных затрат на продавцов и маркетологов.

Простота

Основная особенность модели gainsharing — простота бюджетирования и взаиморасчетов. К ней добавляется прозрачность. Неважно, какие на самом деле были расходы у аутсорсера и как много он потратил ресурсов. Количество выполненных запросов также не влияет на вознаграждение. Однако имеет значение качество исполнения запросов, и именно оно влияет на размер дохода. Параметр качества становится частью соглашения об уровне услуг и определяет возможные санкции.

Скорость

Совершенно не существенно, верите вы в технологическую сингулярность или нет. Сегодня уже невозможно отрицать тот факт, что мы живем в период, когда перемены происходят постоянно или настолько быстро, что нельзя отделить одно изменение от другого. Производители процессоров еще осваивают один техпроцесс выпуска чипов, а уже появился следующий. Или два. Не у всех жителей Африки есть связь, а в Европе и Азии уже внедряют стандарт 5-го поколения. Подобную картину мы наблюдаем во всех отраслях.

Привлечение внешних ресурсов позволило компаниям жить быстрее. Быстрее выпускать продукты на рынок, быстрее привлекать потребителей, быстрее собирать обратную связь. Однако аутсорсер, получающий долю от выручки, заинтересован еще больше повысить скорость вывода продуктов на рынок — еще скорее отвечать на запросы бизнеса.

Это означает, что аутсорсер готов и стремится:

Сокращать сроки подключения новых абонентов;

Более оперативно находить и устранять повреждения;

Вводить в эксплуатацию новые мощности.

Оператор связи получает высокую скорость реакции, мгновенный отклик и сокращает затраты на развитие и меньше теряет в упущенной выгоде. Кроме того, подход revenue sharing предоставляет компаниям возможность создавать и предлагать на рынок новые продукты с нулевыми издержками, объединяя усилия с партнерами.

Практика revenue sharing в России

В России сложно найти действующую практику участия партнеров в выручке компании. Есть несколько непубличных примеров в банковской отрасли. В среде операторов связи они вовсе отсутствуют.

Можно, конечно, отнести к таким проектам использование операторами связи общей инфраструктуры, например, антенно-мачтовых сооружений, ВОЛС и прочего, однако эти проекты имеют отличие — в них совместно потребляются некоторые материальные активы или выгоды, причем риски несет владелец инфраструктуры, а компенсирует он их стоимостью услуг.

В 2015 году наша компания взялась воплотить первый крупный проект, построенный по принципам revenue sharing в части оказания услуг поддержки линий связи. На сегодня это крупнейший действующий проект, в котором выплата за работы составляет процент от выручки на определенной территории.

В данном проекте ключевыми задачами были сокращение рисков оператора и снижение операционных расходов. Обе цели были достигнуты. На пути к ним компания смогла показать дополнительные преимущества от использования аутсорсинга. Так, сервисное подразделение или ИТ-подразделение теперь может получать дополнительную прибыль для основного бизнеса. А не только тратить деньги. Кроме того, использование revenue sharing повысило прозрачность процессов управления ИТ-услугами. Никому не выгодно прятать заявки, занижать или завышать SLA. Оплата формируется от достигнутого результата, и при высоком SLA с низким результатом никакой выгоды нет.

Я глубоко убежден, что направлений использования и эффекта от подхода revenue sharing может быть больше. В частности, есть возможности расширять проект или создавать новый для формирования моделей работы с оттоком абонентов. Есть явные причины оттока — переход на более низкие тарифы конкурентов, отказ от невостребованных сервисов (стационарный телефон и др.). Однако существуют менее явные поведенческие шаблоны. И умение работать с ними может сократить отток или создать дополнительную выручку. Строить модели заново или проводить исследования — дорогое и долгое удовольствие. Можно отдать часть выручки от этой функции профессионалам и сократить издержки своего бюджета.

Еще одно перспективное направление работы — продажи услуг на слабо освоенных территориях. В таком случае оператор связи избавляется от затрат на функцию продажи и маркетинга и одновременно увеличивает свое присутствие и выручку. Три четверти россиян старше 12 лет уже используют Интернет для работы и развлечений. Однако остается еще четверть населения, которую можно привлечь.

Подобных направлений может быть много, главное подключить фантазию. И в этот момент необходимо сказать о сложностях подхода revenue sharing.

Сложности использования подхода revenue sharing

Я искренне верю в то, что модель revenue sharing — следующая стадия развития связей между бизнесом и внешними исполнителями. И основа этих взаимоотношений — партнерство.

Однако текущий этап развития рынка аутсорсинга и экономических отраслей не предполагает внедрения такого подхода повсеместно. Отмечу следующие препятствия:

1. Неразвитость некоторых отраслей не дает возможности аутсорсеру найти пути оптимизации и, как следствие, не дает необходимого дохода.

2. Недоверие партнеров друг к другу. Крайне сложно убедить оператора связи или любую другую компанию перейти на эту модель.

3. Сложная многоуровневая система управления выручкой и рисками влечет за собой долгий и тщательный процесс финансового моделирования, а также анализа и прогнозирования.

4. Долгий процесс адаптации и переходных шероховатостей. Выявляются скрытые ошибки и проблемы, которые годами существовали в компаниях и были помехой для работы, однако были кому-либо удобны.

Кроме того, есть и субъективные факторы: зависимость партнеров друг от друга, необходимость сокращения или перевода тысяч рабочих мест, личные интересы топ-менеджеров.

Данные факторы влияют на эволюцию отношений между компаниями, многие из которых продолжают существовать в старой, неудобной, но привычной парадигме: провели конкурс — выбрали дешевого партнера, через год-три мучений посмотрели на бюджет — отняли 10% и снова отправили все на конкурс. И так из года в год. Это приводит к весьма печальным последствиям — накоплению ошибок и поломок, снижению качества связи, перетоку абонентов между операторами, недовольству топ-менеджеров и акционеров.

Но не все так пессимистично. Сегодня на рынке наблюдаются сдвиги в понимании ситуации и преимуществ модели revenue sharing у глобальных рыночных игроков. Уверен, что через четыре — семь лет обзор этой практики в России будет гораздо шире.

Алексей Яковенко, директор по работе с ключевыми клиентами MAYKOR

За полезные материалы.

Транзакции vs. Люди

Начну с главной мысли. Бизнесы делятся на 2 категории:

• Где транзакции важнее людей. Те, кто относятся к клиентам как к «трафику», «толпе», «транзакциям». Для них не так важно, кто покупатель. Важны продажи штук, в единицу времени. К таким относятся Ашан, большие продуктовые магазины, большинство интернет-магазинов. Их основные метрики: выручка в месяц, штуки в месяц, средний чек и т.п.
• Где люди важнее транзакций. Те, для кого важно отслеживать каждого конкретного клиента. Это b2b продажи, проекты под заказ. Индивидуальные разработки. Где несколько клиентов приносят основную выручку. В этом случае основные метрики: LTV, CAC клиента, затраты на проект.

Все грамотные стартапы, начинаются с «персональных продаж решений», с ручных продаж. И лишь через какое-то время автоматизируют продажи и переходят к транзакциям. Из этого же следует, что даже b2c продукты, стоит начинать продавать как b2b. Поэтому знание b2b-продаж основа-основ вообще для всех.

(справа есть кнопка «подписаться» на мои материалы по email — в ответ получите несколько конспектов лучших книг по продажам)

Кстати, по статистике ФРИИ, бОльшинство успешных стартапов так же лежит в b2b. Почему? Там выше чек, больше маржа, и для того чтобы выжить нужно работать с меньшим количеством клиентов. Например, достаточно вручную обслуживать 10-20 клиентов с ежемесячным чеком 100 тыс. руб и выйти на оборот от 1 млн. руб. и прибыль от 500 тыс. руб. В b2c для тех же показателей нужно обслуживать от 1000 клиентов, что на старте сделать очень непросто. Основной минус b2b — гораздо длиннее цикл продаж и сложнее масштабировать (меньше клиентов)

Итак, главная мысль для начинающего проекта — относитесь к людям как к Людям, а не как к транзакциям. Как пел Егор Летов: «Слово «Люди» пишется с большой буквы!».

Воронка продаж vs. Создание сообщества

Продолжу мысль транзакции vs. люди. Для многих уже стало привычным мыслить «воронкой продаж». Например, привлекаем трафик в 1 тыс. уников, на лендинг, далее получаем 100 регистраций (с конверсией С1 — 10%)и далее через какое-то время из этих 100 человек 10 становятся покупателями. С классической для eCommerce конвесрией 1% от первоначального трафика.

При таком подходе вы мыслите так, как будто у вас:

• миллионы клиентов и они все «быдло»
• они никогда к вам больше не вернутся
• можно легко «похерить» 100 продаж и никто об этом не узнает
• коммуникации и сервис должны быть минимальными

Этот подход работает все хуже и хуже. Даже в больших компаниях он работает лишь оттого, что индивидуальные продажи — это очень дорогое удовольствие, транзакции — гораздо дешевле. Странно почему об этом почти нигде не пишут, но для стартапов работает ровно противоположный подход.

Вы делаете 1-ю ручную продажу 1-му клиенту. В отличие от крупных компаний вы можете дать клиенту гораздо больше сервиса, персонального отношения, покупательского опыта. Так чтобы он стал не просто клиентом, а фанатом вашей услуги/продукта. Далее вы делаете 2-ю продажу руками. Потом 3-ю. При этом вы делаете это в очень узком сегменте, качественно и так, что люди начинают вас рекомендовать и возвращаться. Так начинал Facebook в кампусе Гарварда, например.

Это очень мощный и правильный подход. Я его уже как-то описывал в статье «Побеждают только фанаты»

При этом подходе вы мыслите совсем по-другому:

• у вас всего 10-20 клиентов и они все ваши любимые, близкие и друзья
• вам с ними еще жить и жить и вы им продаете/приносите ценность сегодня, завтра и собираетесь приносить ценность еще очень долго.
• делаете каждому клиенту максимально качественно, потому что все знают всех.
• вы можете дать максимальный сервис и качество коммуникаций

И только с целю сокращения затрат, можно начинать автоматизацию продаж с применением подхода «воронки» продаж.

Повторю основную мысль — не стоит без надобности относится к людям как к «трафику».

Основные понятия

CTR, % — отношение кликов к показам. В норме больше 1%. Хороший в рекламе — от 5%. В медийной рекламе обычно около 0,1% и ниже. Если меньше, значит реклама «не цепляет». Проверить еще раз формулу ODC, картинку и ценностное предложение. Либо вы не на ту аудиторию даете рекламу, слишком обще, без таргетинга.

DAU/WAU/MAU — дневной, недельный, месячный трафик

C1%, C2% -конверсии из переходов в регистрацию и из регистрацию в покупку. Норма для С1% у хороших посадочных страниц (Landing Pages) — от 10%. Если меньше — значит ценностное предложение слабое или непонятное. Либо вы не ту аудиторию рекламируетесь.

CPM (Cost Per Millenium), руб. — стоимость за 1000 показов. Использутся в медийной рекламе, в показе баннеров.

CPC (cost per click), руб — стоимость за клик.

CPA (cost per action) , руб — стоимость за заявку, за регистрацию (email, моб. и т.п.)

CPO (cost per order), руб — стоимость за заказ/заявку

CPS (cost per sale), руб — стоимость за фактически оплаченный заказ. Может быть фикс. сумма или % с продаж. Модель revenue share (разделение прибыли)

CPI (cost per install), руб — стоимость установки приложения

CPA (cost per aquisition), руб. — стоимость привлечения пользователя (user), который выполнил определенное действие. Чтобы не путать с CPA (cost per action) в дальнейшем под CPA будет пониматься именно стоимость привлечения пользователя. Можно рассчитать по формуле = затраты на привлечение за период/количество привлеченных пользователей за период (user)

CAC (customer aquisition cost) , руб — стоимость покупателя (buyer). Обычно считается как сумма всех затрат, которые необходимо понести, чтобы довести пользователя до 1-й покупке.Рассчитывается как: сумма всех затрат на pr, маркетинг, рекламу, продажи, зарплаты менеджеров, затраты на рассылки, кампании и т.п. за период/ количество привлеченных клиентов за период

COGS (cost of goods sold), руб — затраты на 1 продажу. Затраты на кол-центр, смс-рассылки, обслуживание клиента.

LT (life time), месяцев, лет — время жизни пользователя, сколько он пользуется вашими услугами

LTV (life time value), руб. — сколько выручки принесет вам покупатель за все время жизни.

ARPPU (average revenue per paying user) , руб — то же что LTV, только за 1 год. Для упрощения за 1 год. ARPPU обычно сопоставляют с CAC. Если ARPPU > CAC — экономика сходится.

ARPU (average revenue per user), руб — выручка на 1-го пользователя (под пользователей понимаем зарегистрированного пользователя или инсталл в моб. приложении) за 1 год.ARPU обычно сопоставляют с CPA (стоимостью регистрации). Если ARPU>CPA — экономика сходится.Можно рассчитать так: выручка за период/количество привлеченных пользователей за период

ROI (return on investment), % — возврат на инвестиции во времени. Отношение выручки к затратам в 1-й месяц или в 1-й год. В рекламе норма ROI > 300% за год.

AvPrice — средний чек. Рассчитывается как выручка за период/количество платежей за период.

APC (average payment count) — среднее количетсво покупок в год на 1-го покупателя

Повторю, важно понимать какие из этих метрик применяются «в разрезе заказа, транзакции», а какие «в разрезе клиента»

CPC, CPS, AvPrice, Revenue — примеры транзакционных метрик. Где каждый конкретный человек — не важен.

CAC, LTV— это примеры метрик, которые собираются для каждого конкретного клиента или когорты клиентов (группы клиентов с определенными признаками).

Retention Rate (показатель удержания, возвратов клиентов) , % — отношение тех клиентов, кто зашел на сайт/установил приложение в день №0, к тем кто вернулся повторно в день номер 1, 2, N. Обычно считают Retantion 1-го дня, 7-го, 30-го дня. Крайне важный показатель.

Churn Rate (показатель оттока, выгорания базы клиентов), % — показывает какой % клиентов перестает платить. Рассчитывается как «количество клиентов.

Churn Rate = (Количество отвалившихся клиентов в этом месяце) / (количество клиентов предыдущего месяца) * 100%.

MRR (Monthly Recurring Revenue)— регулярные ежемесячные платежи. Усредненная ежемесячная выручка.Принято в моделях SaaS по-подписке.

Теперь перейдем к формулам прибыли.

Кейс с транзакциями. Аренда домов

Возьмем проект, а-ля airbnb где люди снимают дома посуточно.

Как работает b2c -сторона в самом простом случае. Мы будем рассматривать недельные интервалы:

Показы. Показы в ЯндексДирект (Imp, шт. в месяц) — мы считаем нашим основным каналом продаж конекст в ЯндексДиректе. Для этого мы сделали семантическое ядро из 10 тыс. целевых запросов ичерез Wordstat и др. сервисы увидели, что приставках, например 10 руб. за клик в ЯндексДирект по Москве возможно получать 20 тыс. показов.Это тот потолок в который мы упираемся по количеству трафика. Чтобы получить больше показов/увеличить охват нам нужно будет либо а)подняь ставки б)увеличить количество запросов/семантическое ядро б)найти еще каналы — Google, Facebook, Mail и т.п.

Переходы/клики. CTR. Сделав множество объявлений, мы увидим, что отношение из показов к переходов в среднем CTR -5% (что очень хорошо, значит наши объявления качественные. Норма — не ниже 1%, все что выше 5% — отлично) То есть из 20 тыс. показов за неделю мы получили 1 тыс. уникальных заходов. При стоимости 40 руб. за клик. То есть наш CPC (cost-per-click) = 40 руб, а неделный бюджет на контекст ~ 40 тыс. руб.

Регистрации/Активация/Заявка — Далее наши пользователи регистрируются на сайте с конверсией С1,%. Например, из 1 000 чел, только 50 оставили заявку, то есть C1% = 5%и стоимость регистрации CPA (cost per acquisition)= CPC/C1 = 800 руб.

Возвраты/Retention— этот блок мы пока рассматривать не будем, он относится к возврату старых пользователей через email рассылки и т.п. Пока что рассмтриваем только поток новых посетителей.

Покупка — далее, человеку нужно какое-то время выбрать, подумать, пообщаться с хозяином через чат и после этого из 50 заявок, только 10 чел. делает покупки, С2% = 20%.Стоимость покупателя, CAC (Customer Acquistion Cost) при этом уже составляет 4 000 руб.

Далее мы учитываем средний чек. Например 50 тыс. руб. за выходные за дом (допустим у нас элитные дома стоимостью от 25 тыс. руб. в сутки). Из которых сервис берет себе 10% комиссии (fee) выходит 5 000 руб.То есть unit-экономика (экономика одной транзакции) у нас такая 5000 — 4000 = 1 000 руб.прибыли, это без учета различных затрат на кол-центр, смс-рассылки и проч.

Формула прибыли кейса «Аренда домов»

Очевидно, формула прибыли (за неделю, в рублях, без учета повторных покупок) будет такой

В нашем примере 1 тыс. заходов в день*5% оставили заявки *20% оплатили * 50 тыс. руб. средний чек* 10% комиссия. При этом стоимость клика — 10 руб, а постоянные затраты на офис и кол-центр например — 30 тыс. руб. неделю. Итого, прибыль такого проекта — 20 тыс. руб. в неделю (до уплаты налогов).

Какую метрику нужно улучшать в 1-ю очередь?

Итак, мы взяли кейс, получили формулу прибыли состояющую из 7 переменных:

1. User Acq
2. Margin
3. Fix Costs

Внимание вопрос (!) — какая метрика является «узким местом» на данном этапе? За что браться прежде всего? Увеличивать конверсию в оплату (С2) или в заявки (С1), а может быть привлекать больше клиентов (User Acq) или снижать стоимость клика (CPC) ? На чем сфокусироваться?

Это очень непростой вопрос. Об этом в следующий раз.

В следующих частях я опишу формулы прибыли, revenue drivers и точки кратного роста для разных типов проектов (лидогенераторов, маркетплейсов, классифайдов, продуктов, проектов, сообществ и т.п.). Следите и подписывайтесь.

Новое время диктует новые подходы к бизнесу, и классические модели сотрудничества между компанией и клиентами или между двумя компаниями уступают инновационным, которые соответствуют вызовам сегодняшнего дня. Так, до недавнего времени популярной моделью сотрудничества являлась CPA (Cost per action), когда партнер получал вознаграждение за конкретное действие – привлечение нового клиента, выход на новый рынок и т.д. При этом в модели не учитывается фактический вклад действия в доход компании, ведь один новый клиент – это не всегда прибыль.

Поэтому все более широкое распространение приобретает модель сотрудничества Revenue Sharing (дословно «разделение дохода»). Партнерство по этой схеме предусматривает выплату контрагентам определенного процента от дохода, независимо от их общего уровня продаж или привлеченных клиентов без образования совместного юридического лица. Договор Revenue Sharing позволяет сосредоточиться на качестве (не забывая, конечно, о количественных показателях), ведь доход с одного целевого клиента может быть больше, чем с 10 привлеченных нецелевых.

Заказчики, в том числе банки, интернет-магазины, телекоммуникационные компании, прибегают к этой модели все чаще. Неоспоримыми плюсом является скорость, с которой можно начать осуществление проекта, то есть практически с момента привлечения партнера (компании-разработчика), вместо с того, чтобы готовится к началу проекта и потом еще ждать, когда разработчик сдаст весь объем работ. Кроме того, первоначальные вложения равны нулю. Заказчик не платит своему партнеру, в этом и смысл Revenue Sharing – партнер получает причитающееся ему вознаграждение в виде своей доли дохода от работающего сервиса.

Модель Revenue Sharing

Модель Revenue Sharing бывает очень полезна и в других ситуациях. Зачем нанимать сотрудников, которые работают не на результат, а в отведенные 8 часов в день или стремятся как можно скорее закончить один проект, чтобы получить за него бонус и приступить к следующему? Гораздо проще заинтересовать сторонних разработчиков возможностью разделить будущий доход – в этом случае специалист с гораздо большей вероятностью выполнит свою часть работы качественно и без недостатков, зная, что от этого зависит его заработок.

Еще один случай, когда договор о разделении прибыли может быть очень полезен – это начинающие бизнес-проекты (стартапы), когда юридическое лицо еще не создано или когда не все разработчики являются участниками существующего юридического лица. Обычно на первых этапах сотрудничества, пока стартап не приносит прибыли, о каком-либо документальном оформлении партнерства никто не задумывается. Но когда приходит первый доход, вопрос о том, как его разделить, может полностью рассорить участников и развалить проект. В этом случае соглашение Revenue Sharing, подписанное на ранних этапах, полностью решает данный вопрос.

Особенности договора Revenue Sharing

Как и любой другой тип договора, Revenue Sharing имеет свои особенности. Цель соглашения – учесть все нюансы распределения дохода до начала сотрудничества и прописать обязательства, которые стороны должны выполнить для получения своей доли. Правильный контракт по модели распределения дохода должен охватывать такие моменты:

Принцип распределения дохода между сторонами

Распространенные варианты –фиксированный процент от дохода;

Вклад каждой из сторон

Условия, при которых договор имеет юридическую силу

например, только при выполнении определённого объема работ, достижения цели по продажам, реализации проекта и т.д.;

Ответственность сторон при нарушении условий договора

расторжение контракта, отказ в выплате части дохода и др.

Что должен содержать договор Revenue Sharing?

Грамотный договор Revenue Sharing должен содержать следующие элементы:

Наименование сторон

которые подписывают соглашение, с указанием их регистрационных и контактных данных;

Суть сотрудничества

Вклад участников договора в общее дело

инвестиции, подготовка программного продукта, предоставление площадки в Интернете, доступ к клиентской базе;

Принцип распределения прибыли

на заранее оговоренных условиях по соглашению между сторонами, которые могут как совпадать с денежной оценкой вкладов в проект, так и отличаться;

Условия действия соглашения

при достижении заданного уровня проникновения на рынке, по окончанию написания программного кода; встречаются также безусловные договоры – когда каждая из сторон получит причитающуюся ей долю, если проект окажется прибыльным;

Другие положения

условия расторжения договора, ответственность за нарушения его условий, сроки реализации и т.д.

Договор подписывается всеми участниками, и с момента подписания считается действующим, если в тексте не указано иное (например, вступление в силу с определённой даты или наступления какого-то события – начала продаж и т.п.) При составлении договора важно соблюсти баланс между вкладом участника и его долей в будущем доходе, поскольку нарушения приведут к ущемлению прав одной из сторон и могут повредить дальнейшей реализации проекта или хуже того — вызовут судебные разбирательства. Потому, чтобы не допустить ошибок, желательно заручиться поддержкой квалифицированного юриста.