Контроль продаж продукции: типичные проблемы российских компаний и пути их решения. Вы в курсе всего, что происходит у вас в продажах? Контроль отдела продаж Результат и процесс

Сколько существует отделов продаж, столько существует и подходов к управлению продажами. И все-таки самые эффективные отделы продаж знают и применяют полностью или частично некоторые проверенные временем и опытом инструменты. О них сегодня пойдет речь.

С уверенностью могу сказать, что эти инструменты являются базовыми и игнорирование или неправильное применение их ведет к перекосу всей системы продаж в компании.

Итак, что же это за инструменты, которые должны быть в арсенале любого успешного руководителя отдела продаж?

Инструмент №1

План продаж

План продаж – понятие растяжимое и многомерное. Чаще всего под планом продаж подразумевается: план развития компании; план развития подразделений; постановка индивидуальных целей для каждого сотрудника.

Непосредственно к теме управления отделом продаж относятся план для подразделения и план для каждого сотрудника.

Как разработать грамотный план продаж?

Определите цели (SMART-принцип) для отдела продаж.
Разработайте пути достижения намеченных целей.
Выберите необходимые ресурсы для достижения целей.
Разбейте процесс достижения цели на этапы и задачи.
Установите сроки выполнения задач.
Назначьте ответственного за каждый этап.

Инструмент №2

Грамотная работа с клиентской базой

Клиентская база – это не просто список клиентов в ежедневнике. При правильном подходе клиентская база составляет основу системы продаж в компании. Это ядро, вокруг которого выстраивается работа отдела продаж. Поэтому необходимо уделить развитию и организации клиентской базы должное внимание.

Составляющие успешной работы с клиентской базой:

Работа с базами контактов.
Создание единой клиентской базы (CRM-система).
Сегментация клиентской базы.
Улучшение переговорного процесса менеджеров по продажам.
Работа с потенциальными и существующими клиентами.

Инструмент №3

Анализ продаж

Анализ продаж позволяет определить наиболее выгодные направления и перспективы увеличения продаж, сократить потери и издержки.

Основные показатели, которые нужно отслеживать и анализировать:

Рост продаж.
Суммарная прибыль.
Рентабельность.
Объем продаж.
Выполнение плана продаж.
Затраты на обеспечение системы продаж.
Средний чек/счет.
Средний оборот по клиенту.

Инструмент №4

Компетентные менеджеры

От компетентности менеджеров по продажам напрямую зависит результат продаж, поэтому важно не только периодически повышать квалификацию сотрудников отдела продаж, но и проводить оценку качества их работы.

Повысить уровень профессионализма менеджеров поможет:

Регулярное внутреннее обучение.
Внедрение стандартов продаж.
Курсы повышения квалификации, семинары, тренинги для менеджеров и руководителей отделов продаж .
Оценка компетентности менеджеров (тестирование, «тайный покупатель» и др.).

Инструмент №5

Мотивация персонала

Без разработки системы мотивации невозможно достичь ни высоких показателей от каждого сотрудника, ни создать благоприятный климат в компании, ни повысить качество обслуживания клиентов компании.

Основные шаги к разработке системы мотивации:

Определение мотивационных типов сотрудников.
Разработка системы материальной мотивации.
Разработка системы нематериальной мотивации .

Инструмент №6

Контроль в отделе продаж

Грамотная система контроля в отделе продаж помогает своевременно выявлять и исправлять ошибки, находить новые возможности развития, поддерживать высокий уровень мотивированности сотрудников.

Что поможет контролировать и держать в поле зрения ситуацию в отделе продаж?

Ежедневная утренняя планерка.
Еженедельная планерка.
Отчетность.
Корпоративный календарь (Outlook).

Хотите управлять отделом продаж на лучшем уровне? Приглашаю вас на

Если менеджеры не следуют регламентам, чаще всего проблема в самих регламентах. Первая ситуация - они чрезмерно зарегулированы (жесткий стиль управления), люди боятся принимать какие-то решения самостоятельно.

Илья Исерсон,
Руководитель отдела продаж MOAB

Это проблема достаточно частая, особенно если руководитель отдела продаж - бывший военнослужащий. Это не хорошо и не плохо. В некоторых компаниях (например, управление строительными работами) такая диктатура необходима. Но если мы говорим о менеджерах по продажам - с ними нужно быть помягче. Регламенты должны быть, но лучше, когда им следуют по своей инициативе. Система должна в той или иной степени работать сама, а не как в армии.

Вторая ситуация - регламенты есть, но менеджеры ленятся. Третья - негативные проявления конкуренции и интриги между отделами или сотрудниками. Они возникают из-за некорректно настроенных бизнес-процессов. Например, отдел логистики недоволен складом. Машину прислали, а склад не готов выдать товар и так далее. Или менеджеры ненавидят бухгалтерию, поскольку она затягивает оплату.

Иногда менеджеры жалуются на то, что счет-фактуры выписывает бухгалтерия. Сами они не могут это делать. Что получается? Менеджер направляет запрос на подготовку счета для клиента. Запрос висит час - два. Клиент на негативе, менеджер на негативе - он теряет свои деньги. Подобные ситуации возникают из-за плохо настроенных бизнес-процессов. Вместо того, чтобы работать на общую цель, люди занимаются противоборством друг с другом. Если смотреть более глобально на проблему - у каждого из нас есть запас энергии. Этот запас мы можем потратить на зарабатывание денег или на войну, перекладывание ответственности и так далее.

Если у вас возникла подобная ситуация, необходимо поговорить об этом с ключевыми сотрудниками - руководителями отделов или направлений. Если договориться невозможно - их надо менять. Когда возникает конфликт, ключевой сотрудник должен подумать, как перенаправить энергию менеджеров на зарабатывание денег, а не доказывать, кто тут самый главный.

Минимально необходимый набор - CRM и запись звонков. Не стоит заигрываться в технический контроль (просмотр экрана, тотальная прослушка и так далее). Жесткий контроль оправдан в крупных компаниях, где работает система, где минимальны командные факторы. В малых и средних компаниях люди тоже любят заниматься подобными вещами, но это не всегда оправдано.

Хочет руководитель, допустим, кейлоггеры поставить. Важно, чтобы сотрудники знали об этом + вы должны продать это внедрение коллективу. Другими словами, поменяться с менеджерами: «Ребят, мы вам поставим кейлоггер. Но за это у нас будет бесплатный фитнес». Должен быть осознанный и добровольный ответ. Если у вас новая команда, сразу предупреждаем о кейлоггерах. И соискатель либо уходит, либо его все устраивает.

Если вы жестко внедрите нововведения в старую команду, менеджеры будут ужасно демотивированы. И результат вас не очень обрадует: мы вроде получаем информацию о людях, заставляем их что-то делать лучше, но у них возникает внутреннее противоречие. Поэтому меняйте нововведения на что-то приятное.

KPI зависит от того, что нужно проконтролировать. Например, у вас на сайтах стоят чаты. Старайтесь привязывать к нему KPI менеджера. Сотрудник достает контакты из чата и передает их менеджеру по продажам. Он получает деньги за контакты + процент от продаж. И это стимулирует сотрудника следить за тем, как другие менеджеры прорабатывают контакты: прозванивают - не прозванивают, забили - не забили, выставили счет - не выставили счет. Получается взаимный контроль. У такого менеджера KPI - это контакты. Для сотрудника, который сметы подготавливает KPI - скорость реакции. Другими словами, KPI - это показатель решения той или иной проблемы.

Обычно бизнесмены видят общую проблему - вроде и заявки есть, а с баблом не получается. Разобрать процесс на отдельные блоки и выяснить, где именно мы теряем на каждом из этапов - этой системности людям не хватает. Допустим, сломался автомобиль. Ты его разобрал и видишь, что и где сломалось. В бизнесе похожая ситуация: необходимо разложить процесс на отдельные единицы, проконтролировать проблему каждой из них и предложить решение.

Иногда проблема очевидна. Вы понимаете, что теряете клиентов, потому что менеджеры мычат в трубку и не знают, что сказать. У клиента есть какая-то потребность, а у менеджера продукт. Продукт может отвечать желаниям клиента на 50%, на 30%, на 20%. Задача менеджера по продажам - разговаривать с клиентом на его языке. По косвенным вопросам понять его платежеспособность, структуру компании, понять, какие часы носит клиент, на какой машине добирается до офиса, куда ходит. Другими словами, по косвенным признакам менеджер должен понять, что клиент ожидает от него услышать.

Очень часто менеджеры искренне, прямо и честно, как комсомольцы, рассказывают о своем продукте. У них есть продукт, он железный, квадратный и в пупырышку. Они так и говорят, потому что их так научили. В каких-то случаях это совпадает с потребностью клиента. В каких-то нет. Но вне зависимости от того, что реально продукт собой представляет, рассказать о нем можно по-разному.

Чтобы понять, где происходит «слив», попробуйте поэтапно прописать на бумаге ваши бизнес-процессы. От первого контакта с клиентом до закрытия сделки. Посещение сайта - это простейшее действие, которое практически невозможно разделить на какие-то подэтапы. Выставление счета, заключение договора, что-то еще. Нарисуйте всю эту цепочку и постарайтесь выявить проблемы.

Кто-то не может заставить менеджеров брать трубки, а кто-то не может обеспечить им возможность отвечать на телефон. 60 звонков валяться на бедного менеджера, они не распределяются на другого сотрудника и теряются. Лекарство в такой ситуации только одно - виртуальная АТС с SIP-телефонией. Это телефонный сервер, который обрабатывает звонки согласно заранее настроенным сценариям.

Процессы и регламенты в отделе продаж нацелены на успех всей компании, а не конкретного сотрудника. Когда у вас появляется много менеджеров, регламенты приходится ужесточать. Сотрудники не всегда понимают, для чего нужны новые правила и начинают искать «обходные мехенизмы» - игнорировать правильную работу в CRM-системе и так далее. Локально они хотят только лучшего - увеличить обьем собственных продаж. Такие маневры приводят к общему снижению конверсии.

Чтобы ваши продажи не упали, контролируйте работу менеджеров каждый день. Рекомендую обращать внимание на несколько аспектов:

Закрытые сделки и причины отказа. Стоит проверять каждую сделку. Возможно, у менеджера просто не получилось «дожать» клиента. Поработав с отказниками, вы вернете около 20% закрытых лидов в воронку.
Количество действий в CRM. Если сотрудник вдруг снизил количество закрываемых задач в день, через месяц это приведет к спаду продаж. Важно держать ровный темп.
Движение сделок по воронке продаж. Каждая сделка должна вовремя проходить этапы воронки. Следите за тем, чтобы менеджер вовремя отправлял клиенту необходимые материалы и так далее.

Рекомендую вести таблицу с ключевыми цифрами по сотрудникам. Ее можно заполнять каждый день вечером или раз в неделю в пятницу. Тогда вы быстро отследите просадки операционных показателей, а значит - быстро на них отреагируете. Не придется ждать снижения выручки менеджера, чтобы увидеть проблему.

Ежедневный контроль менеджеров

Замерить показатели без CRM-системы и IP-телефонии практически невозможно. Это база, которая должна быть внедрена обязательно. Такие системы, как amoCRM, позволяют начать пользоваться CRM уже через 10 минут после регистрации.

Если управленческая таблица и CRM-система у вас уже внедрены, стоит задуматься над тем, чтобы автоматически получать необходимые показатели + видеть больше информации. Попробуйте использовать BI-системы. Это аналитические системы (Microsoft PowerBI или Qlik View), которые автоматически собирают данные из разных программ, разносят их по полочкам и выдают их вам в виде удобных графиков.

KPI для оценки качества ежедневной работы

Всю работу менеджера можно разбить на четыре составляющие: прием и квалификация новых лидов; формирование и отправка предложений; отработка и закрытие возражений; закрытие сделки.

Обычно руководители контролируют только выход из воронки (показатели закрытия сделок). Но для того, чтобы не было просадок, важно контролировать все четыре части. Давайте разберемся, какие конкретно показатели стоит измерять в каждом куске воронки продаж:

Прием и квалификация новых лидов
- Количество принятых новых лидов
- Скорость первого набора клиенту
- Процент дозвона до новых лидов
- Процент и причины отказа по «грязным» лидам

Формирование и отправка предложений
- Количество отправленных коммерческих предложений
- Сумма бюджетов по отправленным КП
- Количество проведенных встреч
- Конверсия из полученных лидов в отправленное КП

Отработка и закрытие возражений
- Количество попыток отработок возражений
- Количество отказов и их причины
- Среднее время «зависания» клиента на этапе возражений

Закрытие сделки
- Бюджет успешно закрытых сделок
- Количество успешно закрытых сделок
- Конверсия закрытия сделок в продажу
- Конверсия из КП в успешно закрытую сделку

Контролируя ключевые показатели эффективности каждый день, можно заранее предугадать рост и падение продаж каждого сотрудника.

Многие сотрудники на этапе заключения контракта могут создать проблемы для руководителя, из-за множества однотипных задач. Программа цветовой индикации, которую мы внедрили в компании, помогла нам более эффективно управлять воронкой продаж и увеличить конверсию клиентов на 12%. Как внедрить такую систему в вашей компании?

Вы узнаете:

Как правильно организовать контроль работы менеджеров по продажам

Какие детали нельзя упускать, чтобы не потерять клиентов

Новый метод контроля продавцов - программа цветовой индикации

Для руководителей воронка продаж - это прежде всего контроль работы менеджеров и всего процесса продаж в целом, а также ранняя диагностика проблем. В работе с менеджерами - фокус на устранение причин задержки клиента на очередном этапе, рациональное распределение сил, улучшение прогнозирования продаж.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Преимущества для продавцов - четкая картина текущей ситуации, расстановка приоритетов, выявление потенциальных ошибок, оперативное подключение руководства для совместного решения трудных ситуаций.

Существует ряд специализированных программ для управления воронкой продаж (в том числе CRM). Я предлагаю рассмотреть систему контроля за продавцами на примере цветовой индикации сроков, идея которой была предложена разработчиком теории ограничения систем доктором Элияху Моше Голдраттом 1 .

1 Теория ограничения систем (ТОС) известна как теория Голдратта. Это методика, позволяющая определить аспект, на который нужно оказать влияние, найти простое решение и создать стабильные условия для его реализации. - Ред.

Создаем систему контроля работы персонала и сроков исполнения задач

Если принять, что время и клиент - это два независимых ресурса, то можно рассматривать управление взаимодействием с каждым клиентом как поэтапный проект сделки (от первого контакта или звонка до заключения договора) за определенный промежуток времени. Чтобы управлять временем, сначала необходимо выделить этапы переговоров: допустим, это будут звонок, коммерческое предложение, встреча, договор. На каждом этапе контроля работы менеджеров необходимо следить за количеством клиентов, находящихся в работе в целом и у каждого менеджера в частности, и понимать причины их задержки.

Создаем цветовую воронку продаж (ЦВП). Ее можно подготовить в программе Excel. Для этого необходимы очень хорошее знание программы, в частности в области написания логических формул и создания макросов, и запас времени. Если вы не располагаете свободным временем, найдите специалиста, который поможет вам создать файл. В большинстве случаев с этой задачей справится любой сотрудник ИТ-отдела либо профессиональный пользователь программы.

Цветовая воронка показывает, на какой стадии продаж и как долго находится клиент. Необходимо разделить на три части стандартную продолжительность пребывания клиента на каждом этапе (обычно пять рабочих дней) и каждой присвоить свой цвет (рисунок 1 ). И для руководителя, и для менеджера переход клиента из зоны в зону визуально показывает, что пора менять порядок взаимодействия или общения. В зеленой зоне руководитель не задает вопросов сотруднику, после перехода в желтую зону контроль осуществляется ежедневно, после перехода в красную зону руководитель вместе с сотрудником «дожимает» клиента - чтобы этап был завершен.

Внедряем ЦВП для контроля работы менеджеров

В нашей компании утро руководителя службы продаж начинается с того, что он запускает файл Exсel, содержащий ЦВП, и получает сводный отчет о работе продающего подразделения за предыдущий день (рисунок 2 ). Этот отчет показывает количество клиентов в красной и черной зонах на незавершенных этапах, которые требуют внимания руководителя.

Контроль работы персонала можно проследить в сводном отчете об обработке базы. Там отображаются плановые и фактические показатели количества клиентов, которые по состоянию на текущий день должны находиться в работе на каждом этапе, а также плановое и фактическое количество клиентов, работа с которыми по состоянию на текущий день должна быть завершена.

Кроме того, можно добавить отчет о количестве клиентов на каждом этапе (рисунок 3 ): нажав на соответствующую цифру, можно развернуть таблицу в Excel и увидеть, какие клиенты находятся на том или ином этапе.

После этого проводится совместная работа с менеджерами, клиенты которых задержались на этапе (желтая и красная зоны), у которых прошли регламентированные сроки (черная зона), а также выборочный обзвон тех, кто попал в категорию «отказался» и вышел из под контроля в цветовой воронке продаж.

Учитываем технические особенности программы контроля за продавцами

В файле с цветовой воронкой продаж логика работы заложена в макрос, который скрыт от пользователей. Таким образом, программа защищена от риска случайного удаления формул и работает быстрее.

Помимо этого, в файле с воронкой заложено несколько справочников, необходимых для ее работы, например справочник типов клиентов, результатов каждого этапа, нормативной длительности каждого этапа.

Благодаря стандартизации результатов каждого этапа продаж макрос понимает, куда переместить индикатор и откуда начать отсчет сроков. Это удобно как для реализации логики воронки, так и для пользователей, потому что им не требуется вручную вводить результат, а также для создания управленческих отчетов (приложение ).

Присвоение цвета в ЦВП. Логика определения цвета этапа, который еще не завершен, проста. На этапе «звонок» макрос вычисляет разницу между текущей датой и датой начала работы с клиентом, полученное число сравнивает с нормативным сроком этапа из справочника и присваивает ячейке «фактич. дата звонка» соответствующий цвет.

Для всех последующих незавершенных этапов макрос вычисляет разницу между текущей датой и датой завершения предыдущего этапа, полученное число сравнивает с регламентной длительностью незавершенного этапа, определяет и присваивает цвет ячейке «фактич. дата этапа».

Если разница больше нормативной длительности этапа, то незавершенному этапу присваивается черный цвет, а индикатор состояния переходит на следующий уровень, и каждый день продолжается отсчет.

Чтобы определить, какой цвет выбрать для этапа, используется простая формулировка «если… то…».

Чтобы выбрать цвет для выполненного этапа, вместо текущей даты используется дата фактического завершения этапа. Руководитель, имея привязку к текущему дню, обладает актуальной информацией и может свободно контролировать работу менеджеров. А сотрудник, например, видит, что срок текущего этапа уже прошел, а этап не выполнен, и более того, подходит дата завершения следующего этапа.

Одним из обязательных этапов управленческого цикла является контроль. Реализовывать эту функцию можно по-разному. И мы уверены, что большинство руководителей хочет, чтобы задачи выполнялись эффективно, но при этом сотрудники не нуждались в постоянном наблюдении.

Скорее всего, вы также не хотите, чтобы контроль был похож на то, как делают полицейские, притаившись с локатором в кустах, и мечтающие поймать на превышении скорости зазевавшегося водителя. Такой контроль не ведет к эффективности – он нужен лишь для выявления нарушений. Вероятно, если вы нацелены на эффективность бизнеса, вам будет полезна такая система, при которой действия по контролю будут скорее спидометром или навигационной системой автомобиля. Такая система помогала бы каждому члену команды самостоятельно выполнять свою работу наилучшим образом.

Что необходимо контролировать в работе отдела продаж?

Многие руководители контролируют только финальный результат, например, какой объем продаж был реализован за месяц. Однако этого недостаточно. Есть еще, как минимум, 2 группы показателей, которые стоит держать в фокусе управленческого внимания. Это Активность и Качество работы сотрудников.

Результат = Активность х Качество

Данная условная формула наглядно показывает, на что стоит обратить внимание в построения системы контроля для достижения наилучшего результата.

Результат возможен лишь при условии, что сотрудники совершают полезную Активность в продажах и делают это с требуемым уровнем Качества. Если Активность или Качество низкие, то и Результат стремится к нулю.

Построение четкой системы внутреннего контроля в компании, это не про то как контролировать руководителя продаж, а скорее про то, какие точки контроля должны быть установлены в работе всего бизнеса для увеличения продаж.

Давайте рассмотрим точки контроля руководителя отдела продаж. Каждая из них относится или к Активности, или к Качеству, или к Результативности продаж.

Точки контроля

Вот краткий список из 10 ключевых точек контроля в продажах и маркетинге вашей компании, которые создадут систему, приводящую к наилучшему результату.

1. Контроль показателей активности

Необходимо контролировать цифры. Бизнес и продажи не могут развиваться только на основании чувств собственника или директора по продажам.

Как-то владелец бизнеса спросил: «Я хочу понять, по чему ты ориентируешься? Каковы показания твоих «приборов»? На основании каких показателей принимаются решения?». Бизнес - это не чувства и ощущения, это цифры, которые отражают реальность.

Мы обязательно должны видеть, что, на самом деле, происходит, и куда мы идем. Сколько потенциальных клиентов в базе, сколько - у одного менеджера, как часто с ними происходят контакты и какова их эффективность в плане конверсии по переходу из одной стадии сделки в другую.

Какое количество звонков совершается, сколько встреч, сколько выставленных счетов, сколько оплат. Статистика важна по результатам квартала, месяца, недели и даже дня. Имеется ли исходя из текущей статистики.

Аналогично и с маркетинговыми активностями: какова эффективность рассылок, сколько переходов на сайт, сколько заявок, сколько "живых" клиентов? Это все можно отслеживать при помощи современных сервисов и CRM.

Все стоит денег. Продажи не исключение. Поэтому также необходимо контролировать и стоимость сделки, во сколько нам в итоге обходится .

2. Контроль нормативных документов отдела продаж

В чем за 8 лет работы по развитию продаж я точно убедился, так это в том, что один из наиболее важных рисков лежит в плоскости персонала.

Нужно внимательно проверить и обновить все должностные инструкции, системы мотивации, трудовые договоры с сотрудниками. Никаких неоформленных договоренностей или «разговоров по душам». Только правильно оформленные документы и протоколы.

Документы должны быть юридически выверены и прозрачны. Исходя из них должно быть понятно, что от ожидает руководство компании, какие нормативы, планы, поощрения и бонусы. Сотрудник же должен понимать, как все рассчитывается, чтобы потом не возникало споров, которые приводят к демотивации и даже увольнению.

Хорошо проработанный договор с сотрудниками в сочетании с должностными инструкциями и другими нормативными документами позволяют в дальнейшем избежать неприятных недоразумений и конфликтов.

3. Контроль клиентской базы

8. Контроль стоимости и других условий, предлагаемых клиентам

Правила и размеры специальных предложений клиентам должны также находиться под контролем коммерческого руководителя. Ведь именно он отвечает за реализацию планов по маржинальной прибыли, не так ли? Сделки должны быть выгодны, в первую очередь, компании, а не только клиенту или менеджеру, который совершил продажу и положил часть скидки себе в карман.

Данная точка контроля может быть реализована по-разному. Вариант 1 – контроль каждого коммерческого предложения. Если сделок немного, то это вполне реально. Если же все сделки отконтролировать нереально, то можно использовать вариант 2 – выборочный контроль предложений и постоянный контроль исполнения правил выставления спецусловий.

9. Контроль сбора закрывающих документов

Если вы платите комиссию за продажу сотрудникам отдела продаж до предоставления ими закрывающих документов по сделке и рассчитываете, что они после получения денег будут заниматься сбором документов от клиента, то вы ошибаетесь.

Менеджеры не собирают закрывающие документы. Их очень сложно заставить это сделать. Данный вопрос постоянно вызывает раздражение и недовольство, ведь все хотят заниматься новыми продажами, а не подчищать свои долги по документам прошедших сделок.

Компания же от этого может очень серьезно пострадать. Поэтому момент выплаты комиссии за продажу тоже нуждается в контроле. И менеджеры продаж должны знать, в каком случае они получат комиссию, какие документы в зоне их ответственности. Когда и что они должны предоставить в бухгалтерию и руководству, чтобы получить свои деньги.

10. Контроль реализации потенциала клиента

– это тот максимальный объем продаж, который вы можете реализовать с этим клиентом, при условии, что он будет закупать ваш товар или услуги только у вас. Дело в том, что некоторые компании не контролируют потенциал клиента, фокусируясь лишь на объеме продаж. Однако такой показатель, как «наша доля в клиенте», не менее важен.

Требуйте от менеджеров не только объема продаж, но и максимальной реализации потенциала клиента. Это означает, что они должны стараться выбрать весь бюджет, отпущенный клиентом на ваши услуги или продукцию. Анализ потенциала клиента позволит вам держать под контролем объем продаж по существующей клиентской базе.

Скачайте чек-лист руководителя отдела продаж (по ссылке ниже), который поможет вам еще лучше управлять работой сотрудников отдела продаж.

Ефим Марковецкий, Clientbridge

Одной из задач менеджера по продажам является контроль качества работы отдела продаж . Легко работать, если вы имеете дело с продавцами, знающими свое дело. А что делать, если сотрудники отдела продаж имеют низкие показатели производительности?

Как оценить эффективность их работы и поддержать высокий уровень достижений и энтузиазм подчиненных в повседневной работе?

Чтобы определить, соответствует ли качество работы отдела продаж поставленным задачам или установленным стандартам, нужно периодически оценивать эффективность работы отдела продаж в целом и торгового персонала в частности. Это нужно делать по следующим причинам:

происходят постоянные изменения условий рынка и конкурентной среды торгового предприятия;
появляются новые или совершенствуются старые ;
изменяются личные качества отдельных торговых работников.

Контроль качества работы отдела продаж проводится для того, чтобы менеджер по продажам мог убедиться в эффективности работы торгового персонала в целом и знал результаты работы каждого сотрудника.

Кроме того менеджеру по продажам для повседневной работы по нужна подробная информация по отдельным сферам его работы. Он должен оценить с разных сторон возможности торговых агентов и продавцов, которые определяют эффективность функции сбыта. В основном учитываются следующие моменты:

Получает ли сотрудник отдела продаж удовлетворительный объем заказов?
Обеспечивает ли он достаточный уровень сервиса для того, чтобы поддерживать хорошие отношения с клиентами?
Есть ли недостатки в работе и кто виноват в их появлении: продавец или это упущение менеджмента?
Какую эффективную помощь можно оказать продавцу?

Ответы на эти вопросы определят, успешно ли работают сотрудники отдела продаж и отдел в целом, каких успехов добился менеджмент на всех уровнях в плане мотивации и контроля.

Мотивация и контроль являются обязательными составляющими процесса управления работой отдела продаж. Поведение человека всегда мотивировано. Сотрудник может трудиться охотно, с воодушевлением, а может уклоняться от работы. Поведение сотрудника может иметь и другие проявления, поэтому менеджеру по продажам всегда нужно искать мотив поведения.

Мотивация (лат. movere – двигать) – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения и целей компании.

Синонимом слова мотивация является стимулирование , которое рассматривается как совокупность факторов, побуждающих человека к деятельности. В контексте работы отдела продаж мы будем трактовать стимулирование как возбуждение, интенсивность, направленность и устойчивость усилий, с целью выполнения поставленной задачи.

Менеджер по продажам осуществляет стимулирование на двух уровнях:

Стимулирование каждого продавца и торгового агента
Стимулирование всего коллектива работников.

На каждом уровне нужно определить объем стимулирования, чтобы торговый персонал успешно решал поставленные перед ним задачи, и методы стимулирования, которые нужно использовать в каждой конкретной ситуации.

Что же подразумевается под контролем? Контроль часто ассоциируют с властью, стремлением поймать, уличить сотрудников, командовать над ними. Такое представление о контроле в корне неверно. Формальная оценка качества работы торгового персонала нужна не для того, чтобы принимать категоричные решения, а чтобы создать между руководством и сотрудниками обстановку доверия и максимальный уровень сотрудничества.

Контроль – это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными показателями.

Менеджер по продажам должен понимать, что контроль имеет меньшее отношение к отдаче распоряжений сотрудникам, и большее – к процедуре оценки успешности выполнения и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды. Благодаря контролю можно удерживать компанию на нужном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными планами.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

Чему мы научились?
Что в следующий раз следует сделать по-другому?
В чем причина отклонений от намеченных планов?
Какое влияние на принятие решений оказал контроль?
Действие контроля было позитивным или негативным?
Какие выводы следует сделать для постановки новых целей?

Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно выявить отклонения и предпринять соответствующие меры для их устранения.

Оценка качества работы отдела продаж позволяет менеджеру по продажам сделать и другие выводы:

Во-первых, она может помочь повысить мотивацию каждого продавца, а также совершенствовать его навыки и умения. Влияние на мотивацию происходит потому, что сотрудник понимает, что от него ожидают, и какие показатели в работе считаются хорошими.

Во-вторых, с помощью контроля выявляются лучшие сотрудники, что положительно сказывается на их уверенности в себе и мотивации.

В-третьих, влияние на навыки и умения происходит также из-за того, что продуманная система оценки дает возможность выявить слабые места и приложить целенаправленные усилия (), чтобы повысить навыки и умения продавцов на этих участках.

Виды контроля качества работы отдела продаж

Менеджер по продажам осуществляет различные виды контроля работы отдела продаж: предварительный контроль, текущий контроль и заключительный контроль.

Предварительный контроль напоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты предварительного контроля могут особенно не выделяться среди других функций управления.

Контроль может достигаться за счет анализа деловых и профессиональных знаний и навыков продавцов и торговых агентов, анализа запланированных показателей сбыта.

Текущий контроль осуществляется в процессе каждодневной работы отдела продаж. Чаще всего объектом контроля, который осуществляют менеджеры по продажам, становятся продавцы.

Заключительный контроль осуществляется с целью предотвратить ошибки в будущем. Он дает руководству информацию для планирования дальнейшей работы.

После того как мы смогли оценить важность мотивации и контроля в процессе управления отделом продаж, нужно разработать систему сбора информации , позволяющую осуществить оценку работы сотрудников отдела продаж как можно точнее и справедливее.

Большую часть информации, на основе которой проводится контроль, предоставляют сами продавцы. Они отправляют в отдел продаж данные по совершенным продажам в разбивке по продуктам, брэндам или потребителям, ежедневные или еженедельные и заказчиках, с которыми они взаимодействовали за отчетный период, указывают проблемы или выявленные возможности и необходимые вложения.

Информацию о деятельности продавцов и торговых представителей также дают , ценность которых заключается в том, что они помогают компании понять точку зрения потребителей, которых она обслуживает.

Рыночное исследование, заказанное компанией Perkins Engines, выявило, что торговые представители с технической подготовкой при продажах строят свои презентации на технических характеристиках, которые аудитория понимает не в полной мере. Это рыночное исследование заставило руководство компании провести переподготовку своих представителей, чтобы их презентации стали более простыми для понимания и чтобы в их основе лежали потребительские выгоды, извлекаемые из характеристик продукции.

Богатым источником информации для оценки работы отдела продаж являются компании. Учет объемов продаж за предыдущие периоды, числа обслуживаемых заказчиков, объем расходов могут стать основой для оценивания.