Введение в должность и адаптация новых работников. Обучение новых сотрудников, должностная инструкция, наставник. Новая работа. Обучение сотрудников компании: примеры и типичные ошибки Тестовые стенды с реальными пользовательскими кейсами и их решением

"Отдел кадров коммерческой организации", 2012, N 7

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ОНО ЕСТЬ

Сегодня все больше работодателей приходят к пониманию, что именно обученный, высококвалифицированный сотрудник является решающим фактором для выживания и развития организации. Да и сами работники осознают, что достойный профессиональный уровень и квалификация - залог успешной работы и высокого дохода.

Но всякое ли обучение дает желаемый результат? Почему одни сотрудники с энтузиазмом относятся к обучению, а другие расценивают это как наказание? В каких случаях обучение становится мощным мотивирующим фактором, а когда отбивает всякое желание работать? Что позволит сделать обучение эффективным?

В век глобализации и стремительных изменений компаниям все сложнее оставаться актуальными, современными, удовлетворять возрастающие потребности своих клиентов. Растет число конкурентов, появляются новые продукты, новые технологии. В таких условиях организации остро нуждаются в квалифицированных кадрах, способных грамотно управлять и эффективно трудиться, обеспечивая высокие результаты деятельности. Большинство организаций сталкиваются с необходимостью подготовить персонал к происходящим и будущим переменам.

Функции обучения

Обучение - важный, но очень непростой процесс. Еще до начала обучения сотрудников необходимо проделать большой объем подготовительной работы, понять, зачем, кого, чему и как предстоит учить.

Играя значительную роль в управлении персоналом, обучение выполняет две важные функции:

1. Приобретение новых умений и навыков позволяет работнику эффективнее выполнять производственные задачи, поставленные компанией, а последней - более полно использовать трудовой потенциал работника.

2. Появляющееся у сотрудника чувство своего высокого профессионализма, признание руководства повышают удовлетворенность работой, что, в свою очередь, мотивирует к еще более производительному труду.

При организации обучения нужно помнить, что даже у самых открытых к обучению взрослых людей имеется некоторая инертность, негибкость мышления, неспособность переключиться на новый способ решения задачи. В частности, поэтому сотрудника, имеющего разнообразный опыт достижения целей, сложно побудить изменить свое привычное поведение, если раньше оно давало какие-то результаты, и еще сложнее заставить повторно сделать то, что в прошлом приносило неудачу. По оценкам экспертов, эффективность обучения (соотношение затрат на обучение и реальных положительных производственных результатов) взрослых составляет от 12 до 20%.

Сотрудники неодинаково воспринимают и усваивают информацию, поэтому важно уделять особое внимание индивидуализации обучения, повышать самооценку и чувство собственного достоинства каждого обучаемого. Как правило, люди хотят учиться, если осознают необходимость этого и видят, как полученный результат поможет им улучшить свою деятельность. Они часто стремятся принять активное участие в обучении, привнести в обучающие ситуации собственный опыт и свои жизненные ценности, соотнести получаемую информацию со своими целями и задачами.

Китайская народная мудрость гласит: "Скажи мне, и я забуду. Покажи мне, и я запомню. Вовлеки меня, и я научусь". Собственно, это подтверждает и статистика, согласно которой на слух воспринимается лишь около 20% информации, при этом без практического закрепления через месяц в памяти остается не более 2 - 3%; зрительно человек запоминает около 30% информации, а через месяц остается не более 10%. И только при самостоятельной практической работе информация усваивается на 70%, а через месяц восстанавливается в памяти на 50%.

Методы обучения

Обучение может проводиться различными методами (от вида обучения напрямую зависит степень восприятия информации сотрудниками):

V лекции - наиболее простой и привычный вид обучения, дающий

обучения требует наименьших затрат времени и усилий, но и наименее

продуктивна;

V семинары, где сначала дается информация, прочитывается лекция,

показывается материал, а затем проходит обсуждение увиденного и

услышанного. Проведение семинаров не требует особой подготовки,

поэтому часто используется руководителями;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V тренинги - наиболее эффективный вид обучения. Они позволяют

отработать предлагаемые действия в игровых, но приближенных к

реальным ситуациях, сформировать конкретные навыки.

Существует великое множество других методов обучения: деловые и ролевые игры, поведенческое моделирование, кейс-методики, обучение на рабочем месте, стажировка, наставничество и т. д. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При планировании обучения необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить его программу. Выбирая тот или иной метод обучения, следует ориентироваться на конкретные цели: получение новых знаний, формирование умений, выработка определенных установок, поведенческих моделей, ценностей. Для достижения комплекса целей необходимо использовать несколько методов обучения.

Обучение как мотивация

Правильный подход к процессу обучения может сделать его одним из существенных факторов мотивации, что позволит в течение длительного времени как привлекать новых специалистов, так и удерживать существующих работников. Своевременное и качественное повышение квалификации повышает эффективность работы отдельных специалистов и предприятия в целом.

Согласно исследованиям дополнительное обучение является мотивирующим фактором в среднем для 40% работающих специалистов, а потребность в самосовершенствовании - второй по силе потребностью после интересной, общественно полезной работы.

Перед тем как приступить к планированию обучающих мероприятий, целесообразно провести анализ основных мотивов сотрудников и уже исходя из этого составлять обучающие программы. В зависимости от типа мотивации сотрудники могут рассматривать процесс обучения как способ повышения профессионального совершенствования и карьерного роста, как перспективу увеличения своих доходов (грамотный специалист больше зарабатывает), как возможность творческой самореализации.

Наиболее чувствительны к мотивации обучением высококвалифицированные кадры - топ-менеджеры и ведущие специалисты. Управляющему составу можно предложить полную или частичную оплату (с рассрочкой или без) второго высшего образования, учебы в аспирантуре, обучающих курсов. Для ведущих специалистов предприятия наиболее значимо второе высшее образование. Мощным стимулом послужит и предоставление возможности участия в семинарах, конференциях, "круглых столах". Участие в этих мероприятиях значительно повышает профессиональный уровень, дает возможность пообщаться с коллегами, обсудить текущие вопросы деятельности предприятия.

Специалистов среднего звена можно заинтересовать получением профильного высшего образования, обучением на курсах повышения квалификации, профессиональной переподготовкой и т. д.

Принимая на работу студентов и молодых специалистов без опыта, компания имеет шанс в перспективе получить грамотных и лояльных молодых специалистов. Студентам, работающим в компании, целесообразно предложить краткосрочную или долгосрочную программу стажировки, можно прикрепить к ним наставника, принять на неполный рабочий день. Один из лучших способов обучения и мотивации молодых сотрудников - прикрепление к ним опытного наставника. Обученный внутри компании специалист более лоялен работодателю, более ориентирован на высокие результаты по сравнению со специалистами, принятыми извне.

Если на предприятии будут работать неквалифицированные сотрудники, повышается риск потерять своего клиента, бизнес перестанет развиваться и приносить прибыль. С другой стороны, всегда присутствует риск того, что сотрудник, выучившись, уйдет к конкурентам и будет там применять полученные за ваши деньги знания. Застраховаться от этого сложно. Особенно велик этот риск при приеме молодого специалиста. Компания может вложить в него много времени и средств, а он, получив необходимый опыт и знания, так и не станет единым целым с организацией и коллективом...

Важно не только заниматься обучением специалиста, но и вкладываться в него эмоционально, создавать такие условия, в которых ему было бы комфортно трудиться. Сотрудника нужно мотивировать сознанием его ценности и полезности, показывать перспективу его дальнейшего развития в рамках организации. Важно, чтобы у него появилось чувство уверенности в завтрашнем дне, тогда он не будет "смотреть на сторону".

Обучение является важной составляющей системы мотивации, которая в конечном счете должна стимулировать персонал на реализацию личных интересов через достижение целей предприятия. Это в идеале. На деле же всегда найдутся сотрудники, которые упорно не желают меняться и осваивать новые модели поведения, объясняя это своим богатым опытом и стажем работы или тем, что не совсем понимают суть обучения, инициированного их руководством. При любом удобном случае такие сотрудники стараются уклониться от участия в обучающих мероприятиях. Но часто это связано не с ленью, а с неинтересным и/или неэффективным организационным процессом.

Вызвать негативные эмоции может направление на обучение в приказном порядке, особенно если сотрудник не видит связи между обучением и своей деятельностью. Отрицательно сказывается на мотивации обучение, проводимое в свободное время работника, а также нерегулярное, бессистемное обучение и отсутствие посттренинговых мероприятий.

Виды обучения

Компании могут проводить индивидуальное обучение отдельных сотрудников, как правило, ключевых специалистов и высшего руководства, или групповое обучение, например, линейного персонала и среднего менеджмента.

Индивидуальное обучение (участие в развивающих проектах, стажировки и временные замещения, наставничество и т. д.) является мощным мотивационным стимулом и может стать решающим аргументом за или против работы в конкретной компании. Его либо изначально включают в мотивационный пакет для специалиста, либо используют как один из инструментов удержания. Применяя эту форму обучения, можно вырастить специалиста высокой квалификации.

Групповое обучение в первую очередь нацелено на повышение квалификации персонала, во вторую - на улучшение мотивационного климата. Такое обучение может проводиться в виде лекций, профессиональных семинаров и мастер-классов, тренингов профессионального и личностного роста, курсов переподготовки и повышения квалификации. Оно формирует положительный образ компании-работодателя, дает возможность получить обратную связь и поддержку от коллег в процессе получения знаний, дает командообразующий эффект.

Групповое обучение делится на подготовку, переподготовку, повышение квалификации, социально-психологическое обучение.

Подготовка персонала проходит по двум направлениям: обучение уже работающих сотрудников (повышение квалификации, переподготовка) и новичков. Подготовка применяется в случае, если требуется обеспечить необходимую квалификацию лицам, которые ею не обладают.

Переподготовка персонала - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, в трудоспособности работника и др. Применяется обычно в случае реорганизации или смены профиля работы компании либо в индивидуальных случаях, когда необходимо перебросить конкретного сотрудника в другое структурное подразделение.

К сведению. Согласно Положению о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов, утвержденному Приказом Минобразования России от 06.09.2000 N 2571, такая переподготовка является самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, который осуществляется образовательными учреждениями. Ее цель - совершенствование знаний специалистов для получения дополнительной квалификации и для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Повышение квалификации - обучение работников, которые уже обладают определенными профессиональными навыками, обусловленное изменением характера и содержания труда на занимаемой должности, моральным устареванием знаний. При этом приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Применяется для совершенствования профессионализма или в случаях, когда повышается уровень работы самого предприятия, приобретается более современное оборудование и т. д. Обычно направлено на определенную группу лиц.

Социально-психологическое обучение - обучение всего коллектива или отдельных его групп коммуникативным навыкам, тренировке межличностной чувствительности; преодолению личностных комплексов и барьеров в общении; организации времени, работе в команде, технике ведения переговоров, решению конфликтных ситуаций; и др. Применяется для повышения эффективности работы персонала, его психологической адаптации, создания благоприятного микроклимата в коллективе.

Как сделать обучение эффективным?

Наиболее распространены следующие причины неэффективного обучения:

V отсутствие четкой цели обучения, увязанной со стратегией организации;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V выбор слабой или не соответствующей специфике деятельности программы;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V отсутствие посттренинговой поддержки;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V некомпетентность тренера.

Какие цели ставит работодатель, планируя провести обучение персонала? Как правило, это введение, освоение и укрепление новшеств, создание эффективного коллектива единомышленников, формирование командного духа, повышение уровня квалификации кадров, освоение навыков быстрого реагирования и решения задач, устранение источника возникновения проблем, замещение отсутствующих или выбывших работников.

Работник посредством обучения стремится поддержать и повысить свой профессиональный уровень, получить новую информацию о рынке, организациях и людях, влияющих на деятельность компании, расширить кругозор.

Правильная постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся, понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении.

Программы обучения, выбранные по принципу "это сейчас модно", "этому обучаются все конкуренты", "давайте сейчас обучим, а там посмотрим" и т. д., вместо того чтобы давать работникам свежие знания и развивать у них новые навыки, забавляют их или мешают работать, не приближая организацию к решению стоящих перед ней задач.

Большую роль в закреплении приобретенных навыков играет посттренинговая поддержка. Она может быть предоставлена в форме обратной связи по результатам обучения, рекомендаций руководству, телефонных консультаций, дополнительного закрепляющего мини-тренинга, передачи специально подобранной литературы и т. д.

Обучение - процесс динамичный и непрерывный. Нельзя однажды провести обучение и успокоиться. Это нужно понимать, и разрабатывая образовательные программы, и принимая решение об их финансировании. Обучение само по себе не делает людей умнее. Сознательные сотрудники с его помощью упорядочивают свои знания, получают опыт, расширяют свой кругозор. А несознательные впустую тратят время, силы и средства организации. И поэтому, прежде чем начинать обучение, нужно ответить на вопрос: "Сотрудники не умеют хорошо работать или не хотят?". Проводить обучение имеет смысл только в первом случае.

В. В.Аскарова

Эксперт журнала

"Отдел кадров

коммерческой организации"

Подписано в печать

• Обучение, Развитие, Тренинги

Ключевые слова:

1 -1

• Какие цели преследует обучение сотрудников.
• Какие виды и концепции обучения практикуются.
• Что особенного в обучении персонала на рабочем месте и вне его.
• Как оценивать результат обучения работников.

Обучение персонала фирмы – это единственный способ всегда быть впереди. Успех на рынке и получение прибыли зависят лишь от того, насколько хорошо ваши сотрудники умеют создать, презентовать и продать товар. В этой статье рассмотрим основные методики обучения персонала.

Обучение персонала в организации

Рыночная среда выдвигает все новые условия для продвижения бизнеса, и успех часто зависит от того, насколько хорошо вы обучаете и развиваете свой персонал.

Цели и важность обучения персонала

Важность непрерывного обучения работников на современном предприятии трудно переоценить. Достаточно хотя бы взглянуть на следующие факторы:

• Постоянно внедряется новая техника, вводился производство новых товаров, появляются новые инфокоммуникационные технологии.
• Мир становится рынком, и конкуренция между странами непрерывно растет. Чем лучше в стране налажена система непрерывного образования и труда работников, тем больше вероятность того, что она войдет в число лидеров рынка.
• Непрерывный процесс обучения персонала, который уже работает в фирме и знает особенности производства и реализации продукции, в конечном счете более эффективен и экономичен, чем наем новых сотрудников.

При этом взгляды на вопрос обучения персонала с точки зрения работника и работодателя могут заметно различаться. С точки зрения большинства работодателей, главными целями обучения являются:

• Воспроизводство и интеграция персонала.
• Адаптация работников.
• Внедрение инновационных технологий и прочих нововведений.
• Более гибкое формирование персонала.
• Приобретение навыков в определении, понимании и решении возникающих проблем.

Работник имеет более практически цели:

• Поддержание профессиональных навыков и квалификации на достаточно высоком уровне.
• Приобретение дополнительных профессиональных знаний вне основной сферы деятельности.
• Приобретение дополнительных знаний обо всем, что влияет на работу фирмы – поставщиках, заказчиках, банках и т.д.
• Приобретение знаний в области организации и планирования производства.

Как выявить потребность в обучении персонала

Обучение сотрудников на предприятии в первую очередь направлено на развитие их профессиональных знаний и навыков. В идеале это – часть стратегии фирмы, и должно быть плановым: при техническом переоснащении, модернизации производства , расширении области деятельности и т.д.

Существуют и дополнительные поводы – резкое снижение производственных или финансовых показателей фирмы или конкретных отделов, изменения в существующем законодательстве и т.д.

В средних компаниях программу и правила обучения персонала разрабатывают сотрудники HR-отдела. На крупных предприятиях существует специальный учебный отдел, в ведении которого и находится развитие профессиональных знаний и навыков.

Для грамотной организации обучения работников необходимо вначале выяснить, насколько оно необходимо. Для этого используются стандартные методы:

• Аудит личных дел работников предприятия . В процессе уточняется, как давно работник получил основное или дополнительное образование, проходил ли после этого курсы переподготовки. Некоторые профессии требуют повышать квалификацию в среднем раз в 3-5 лет.
• Испытательный срок . По окончании принимается решение о заключении договора с последующим повышением квалификации, или об отказе в приеме на работу.
• Сбор заявок . Иногда заявки на обучение персонала в организации поступает снизу – от самих рабочих. Иногда в качестве инициатора выступают руководители структурных подразделений. Иногда процесс обучения сотрудников инициирует администрация предприятия.
• Аттестация работников . Бывает очередной, внеплановой, может проводиться после испытательного срока или при переводе по службе. После аттестации специальная комиссия разрабатывает для каждого работника индивидуальные рекомендации по обучению, самообучению и развитию навыков.

Виды и концепции обучения персонала

В зависимости от нужд конкретного предприятия, итогов аттестации и т.д. принимается решение о том, какой вид обучения персонала необходимо использовать в данном случае.

• Подготовка сотрудников. Есть конкретная работа, которую необходимо выполнить. Например, пришло новое оборудование. Работники должны получить специальные знания, умения и навыки, которых должно хватить, чтобы освоить новые реалии и выполнить работу качественно и в срок.
• Переподготовка сотрудников . Если работник меняет профессию, а также при значительном изменении требований к самой профессии требуется кардинальное переобучение сотрудников, получение совершенно иных знаний и навыков, чем те, которые у него имелись изначально.
• Повышение квалификации . Сотрудник остается в своей профессии, на своем месте, и получает дополнительные знания и навыки, которые помогут ему в выполнении работы, продвижении по карьерной лестнице и т.д.

В соответствии с этими видами обучения работников, отечественные и зарубежные специалисты разработали 3 концепции воспитания квалифицированного персонала предприятия:

• Специализированное образование . Оно имеет ограниченный горизонт событий и ограничено либо настоящим моментом, либо ближайшим будущим, а также неизменным рабочим местом. Оно малоэффективно на длительную перспективу, однако пользуется популярностью среди работников, как способ укрепить чувство собственного достоинства и сохранить свое место в данный момент.
• Многопрофильное обучение . Более эффективно с экономической стороны и направлено на перспективу, повышает мобильность сотрудника. При этом создается некоторый риск для предприятия: мобильный работник имеет возможность выбирать, и в сравнении со специализированными сотрудниками менее привязан к своему рабочему месту.
• Обучение, ориентированное на развитие личности . Каждый человек имеет определенный набор качеств, как врожденных, так и приобретенных. Данная концепция предусматривает их развитие и направление на конкретную деятельность.

Как сэкономить деньги на обучении сотрудников

Что делать, если ухудшившееся финансовое положение компании вынуждает вас порезать бюджет на обучение сотрудников? Внедряйте культуру самообучения. Так вы сократите расходы на развитие персонала и сможете быстро реагировать на изменения рынка.

Подробнее о том, как это сделать, узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный Директор».

Выбор формы обучения персонала

Повышение квалификации сотрудников можно организовать как собственными силами предприятия, так и отдать его на аутсорсинг . Рассмотрим чуть подробнее.

Внутренний вариант . Возможен, если в компании есть отдел развития персонала. Также возможен, если в штате есть достаточное количество авторитетных и опытных наставников, способных обучать менее опытных работников, курировать их работу, делать выводы. Главным достоинством внутреннего подхода является безотрывность от производства, возможность применить полученные знания на практике. Кроме этого идет привязка к нуждам конкретного отдела и компании.

Внешний подход . Если на предприятии отсутствует соответствующий отдел и нет авторитетных специалистов, работников можно направить на специализированные курсы. Можно также пригласить преподавателей со стороны. Иногда этот подход более затратный, чем организация обучения внутри компании, иногда – менее. Все зависит от количества обучаемых, специфики работы компании и т.д. Еще один нюанс – при внешнем подходе обучение является более общим, без привязки к специфике конкретного предприятия.

Выбор определенной формы, или их сочетания, зависит от стратегии предприятия, его планов, целей и средств. К примеру, фирма собирается выходить на международный рынок, в связи с чем некоторым работникам необходимо подтянуть уровень владения иностранным языком. Проведенная аттестация показала, что уровень владения у сотрудников находится на разном уровне: некоторым нужно осваивать его с нуля, другим доработать профессиональную лексику, третьим улучшить речь. В первом случае реализуется обучение работников организации внутри фирмы, во втором подойдет прохождение сторонних курсов. В третьем – многопрофильная работа, а также самообразование.

Обучение сотрудников на рабочем месте

Каждая форма обучения имеет свой набор методик. Некоторые формы возможны лишь на конкретном предприятии – примеру, натаскивание на работы, которые редко требуются в производственном процессе, и нет необходимости проходить дополнительные курсы для их выполнения. Также на предприятии работают такие методики, как ротация, натаскивание.

Рассмотрим основные методы обучения персонала без отрыва от производства.

Наставничество

Если на предприятии есть опытные сотрудники, их можно прикреплять к новичкам. Они будут давать задания, проверять уровень подготовки ученика и качество выполнения работы, давать советы.

Ротация кадров

Ротация – это смена деятельности, временная или постоянная. В данном случае с вполне конкретной целью – для приобретения нового опыта, знаний, навыков, профессиональной квалификации . В зависимости от нужд компании и сотрудника, степени подготовки и т.д. человек может провести на новом для себя месте от нескольких дней до нескольких месяцев.

Усложняющиеся задания

Вначале новичку дается простейшее задание – например, выточить болт или написать небольшую часть исходного кода программы. Если он справляется, дается следующее задание. И так, постепенно усложняя задания, из него делают профессионала. Через некоторое время он будет выполнять новую работу на качественно ином уровне.

Производственный инструктаж

Обучающийся получает минимальную информацию о нововведениях, знакомится с рабочей обстановкой, новым оборудованием, адаптируется в новых условиях. Если после этого потребуется дополнительное обучение, можно воспользоваться любым из описанных подходов.

Shadowing

Методика обучения персонала на практике. Данный метод применяется в компаниях, которые курируют колледжи и университеты, подбирая кадры среди выпускников. Студентам выпускных курсов дается возможность провести некоторое время рядом со специалистом, наблюдая за его работой в реальных условиях. Таким образом новичок приобретает небольшой опыт реальной работы, а те, кому такая работа не нравится, автоматически отсеиваются.

Обучение сотрудников вне рабочего места

На производстве возможна практическая подготовка и натаскивание на конкретные операции. Любая теоретическая программа остается либо на совести сотрудника для дальнейшего самообучения, либо проводится на специальных курсах вне рабочего места.

Рассмотрим основные методы обучения сотрудников вне предприятия.

Лекции

С одной стороны, это один из наиболее популярных способов повышения квалификации сотрудников. С другой – один из наиболее сложных. Для достижения максимальной эффективности, лектор должен не только досконально знать предмет, но также уметь работать с аудиторией, управлять вниманием слушателей.

Еще один нюанс – лекция приучает к автоматическому принятию чуждого мнения. Большинство слушателей конспектирует за лектором, не перепроверяя в дальнейшем факты и цифры.

Семинары

Классический семинар представляет собой дискуссию с заранее оговоренной темой. Обучаемые обмениваются мнением относительно данной темы, задают друг другу вопросы, спорят. Лектор выступает в качестве модератора. Семинар чаще всего проводится после лекции для закрепления материала.

В зависимости от предмета, дискуссию можно чередовать с бизнес-играми, коллективными заданиями и т.д. Это позволяет лучше освоить обсуждаемую тему, проработать конкретные вопросы. В отличие от лекции, где число слушателей довольно велико, семинар предназначен для ограниченной аудитории – не больше 20-25 человек.

Тренинг

Тренинг – это аналог семинара, но с упором на практику. На семинаре рассуждают о конкретной проблеме или вопросе (к примеру, о холодных продажах), на тренинге применяют полученные знания на практике – например, делают звонок реальному клиенту компании. Таким образом обучаются и новички, и старожилы компании.

Дистанционное обучение

Большинство крупных компаний практикуют дистанционное обучение, или eLearning. По самым консервативным прогнозам, мировой рынок e-Learning через несколько лет достигнет цифры в 240 миллиардов долларов.

Дистанционное образование выглядит следующим образом. Компания открывает в интернете учебный сайт и загружает туда все необходимые материалы: книги, презентации, видеоуроки, регламенты, электронные курсы. Каждый работник предприятия получает собственный логин и пароль. В любой момент он может зайти на сайт с любого гаджета – компьютера, смартфона, планшета – под своими учетными данными, изучить предлагаемый материал, после чего пройти тест. Руководителю на стол отправляются отчеты, в которых он может видеть, сколько времени сотрудники тратят на прохождение уроков и тестов, какие курсы им интересны, в каких допускают ошибки.

Основное достоинство дистанционного подхода к проведению обучения персонала – возможность обучать работников из нескольких филиалов. Все данные хранятся в одном месте, и доступ к ним получает каждый сотрудник. Недостаток – придется немного расширить штат. Для создания и обслуживания сайта и разработки электронных курсов понадобятся отдельные специалисты.

Деловые игры

Еще одна методика подготовки персонала вне предприятия – проведение деловых игр. Тренировка проводится в условиях, максимально близких к реальным. За основу берется реальная практика. К примеру, сотрудники в режиме реального времени должны решить конкретную задачу – продать товар, презентовать новый продукт, успокоить неадекватного клиента. Все зависит лишь от их профессиональной ориентированности.

В результате сотрудники обучаются вести себя в самых разных производственных и иных ситуациях, проводить переговоры, обосновывать свою точку зрения.

Смешанный подход в обучении сотрудников

В традиционной формулировке, смешанным называют сочетание дистанционного подхода с очным. К примеру, проводится очное занятие, после которого сотрудники изучают электронные материалы и сдают курс в онлайн-режиме. Все материалы при этом доступны для сотрудников, их можно изучать в любое время. При другом подходе работники сначала тщательно изучают всю теорию, после чего проходят очный мастер-класс, во время которого тренер не затрагивает методологию и фокусирует внимание исключительно на практике.

Существуют и иные комбинированные методики, сочетающие в себе несколько методов. В числе основных можно перечислить:

• Демонстрация и практическое выполнение каких-либо операций под надзором . Учитель показывает обучаемому, как нужно делать. После этого эту же операцию выполняет работник, но под надзором.
• Программируемое обучение . Работник занимается самостоятельно, с помощью книги или машины, и периодически выполняет задания или отвечает на вопросы, встречающиеся по ходу.
• Secondment. Работник может получать дополнительный опыт не только в своей конторе, но и в другой организации. К примеру, менеджеры компании отправляются в какой-нибудь благотворительный фонд, чтобы перенять опыт. Интересно, что в России этот метод используется намного реже, чем в европейских странах.

Обучение квалифицированных сотрудников можно считать эффективным, если издержки, которые с ним связаны, в перспективе окажутся ниже издержек на повышение эффективности работы за счет прочих факторов и издержек, связанных с недостаточной квалификацией кадров.

Система развития персонала

Разобраться во всем многообразии обучающих методик и использовать их в зависимости от конкретной ситуации поможет система развития персонала, то есть совокупность методик, ресурсов и процессов, которые необходимы для эффективного решения производственных задач и удовлетворения текущих запросов работников.

В функции системы развития персонала входят:

• Анализ и оценка профессионального уровня сотрудников.
• Анализ личностного уровня сотрудников.
• Определение необходимости проведения обучающих мероприятий.
• Мотивация персонала к учебе.
• Выбор конкретных форм и методов обучения и контроля.
• Организация обучающих мероприятий, направление сотрудников на прохождение курсов и т.д.
• Организация контрольных мероприятий, проверка усвоения новых материалов.
• Анализ результатов и выводы для дальнейшей работы с кадрами.

Как оценивать итоги обучения персонала

Повышение профессионального мастерства затрагивает сразу несколько важных факторов. Работник получает гарантию того, что останется на своем рабочем месте, получит перспективу повышения и дополнительные возможности для самореализации. Организация получит дополнительный доход, клиентов, сможет вести более эффективную деятельность.

Для грамотной оценки результатов обучающих мероприятий, нужно учитывать несколько факторов:

• Польза от обучения выражается не только в эффективной работе.
• Издержки неправильного подхода к подготовке персонала оценить относительно легко: достаточно просчитать стоимость брака, испорченных материалов, жалоб клиентов, оценить работу, необходимую для исправления ошибок.
• Затраты , которые понадобятся на увеличение квалификации сотрудника с отрывом от производства, проще оценить, чем расходы на организацию процесса обучения персонала на предприятии без отрыва от основной деятельности.

1. Как документально оформить направление сотрудника на обучение за счет работодателя.

2. Какие расходы на обучение можно учесть для целей налогообложения.

3. В каком порядке исчисляется НДФЛ и страховые взносы со стоимости обучения сотрудников.

«Кадры решают все!» — для дальновидных работодателей эта фраза не просто лозунг из коммунистического прошлого, а один из основных принципов деятельности. Действительно, кадровый ресурс, пожалуй, самый ценный ресурс компании. Но, вместе с тем, и самый «капризный», причем как в прямом, так и в переносном смысле. Кроме того, что с работниками нужно договариваться, соблюдать их законные права и интересы, работодателям нередко приходится вкладывать средства в развитие знаний и навыков своих сотрудников, то есть в их обучение. Например, организация выходит на международный уровень, в связи с чем топ-менеджменту требуется свободное владение английским языком для проведения переговоров с партнерами, а бухгалтерам требуется знание МСФО для составления отчетности по международным стандартам. Или планируется запуск нового производственного оборудования, что требует переподготовки рабочих, и т.д. Назначение, форма, длительность и другие параметры обучения сотрудников могут быть абсолютно разными, как и его стоимость. Что бухгалтеру требуется знать об обучении сотрудников, чтобы правильно отразить соответствующие расходы в учете, — рассмотрим в этой статье.

Виды обучения сотрудников

Понятие «обучение работников» очень широкое, оно включает в себя и повышение квалификации на курсах и получение высшего образования. Поэтому, прежде чем перейти к учету расходов на обучение сотрудников, необходимо определить, какие виды обучения и соответствующие им программы существуют в РФ (Закон № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»).

Трудовой кодекс РФ объединяет профессиональное обучение и профессиональное образование в понятие «подготовка» работников. При этом необходимость подготовки работников и дополнительного профессионального образования для собственных нужд работодатель определяет самостоятельно .

! Обратите внимание: Для определенных видов деятельности обучение сотрудников является не правом, а обязанностью работодателя в силу федеральных законов (ч. 4 ст. 196 ТК РФ). Например, работодатель обязан предоставить возможность пройти профессиональное обучение или получить дополнительное профессиональное образование следующим категориям работников:

• медицинские работники (пп. 8 п. 1 ст. 79 Федерального закона от 21.11.2011 № 323-ФЗ);
• гражданские служащие (п. 2 ч. 16 ст. 48, ст. 62 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ);
• нотариусы, стажеры, помощники нотариусов (ст. 30 Основ законодательства Российской Федерации о нотариате, утвержденных ВС РФ 11.02.1993 № 4462-1);
• аудиторы (п. 9 ст. 11 Федерального закона от 30.12.2008 № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности»)

Документальное оформление обучения

Законодательно порядок документального оформление направления сотрудников на обучение не установлен. Поэтому работодатель может самостоятельно его разработать и закрепить в соответствующем локальном акте (Положении об обучении сотрудников и т.д.). В общем случае порядок документального оформления направления работника на обучение за счет работодателя выглядит следующим образом:

• Заключение договора с образовательной организацией , где сотрудник будет обучаться.

Забегая вперед, отметим, что для того чтобы расходы на обучение в дальнейшем можно было принять к налоговому учету, российская организация, проводившая обучение, должна иметь действующую лицензию на образовательную деятельность. Поэтому уже на этапе заключения договора имеет смысл запросить копию лицензии. Если обучение проводит иностранная образовательная организация, то она должна обладать соответствующим статусом. То есть необходимо запросить документы, подтверждающие такой статус.

К договору должна также прилагаться учебная программа образовательного учреждения (с указанием количества часов посещения).

• Издание приказа руководителя о направлении сотрудника на обучение.

Приказ составляется в произвольной форме, при этом в нем необходимо отразить тот факт, что обучение проводится в интересах и за счет работодателя, а также указать, чем вызвана потребность работодателя в обучении сотрудника.

• Заключение соглашения об обучении с работником.

Если обучение проводится по инициативе работодателя, то составление соглашения об обучении с работником необязательно, достаточно приказа руководителя. Однако в ряде случаев, оформление такого соглашения выгодно для самого работодателя, например, как способ обезопасить себя от финансовых потерь в виде стоимости обучения работника, который решит уволиться.

! Обратите внимание: В случае увольнения работник обязан возместить работодателю расходы на свое обучение только в том случае, если увольнение произошло без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении за счет средств работодателя (ст. 249 ТК РФ). Какие именно причины увольнения считаются «уважительными» ТК РФ не конкретизирует, поэтому их целесообразно прописать в трудовом договоре или в соглашении об обучении. Таким образом, если трудовой договор не содержит указанных сведений (причины увольнения и срок отработки после обучения за счет работодателя), то в интересах работодателя заключить соглашение об обучении с сотрудником, в котором они будут указаны.

Кроме того, работодатель-организация имеет право заключить с работником ученический договор. Обычно ученический договор работником заключается, если обучение носит длительный и дорогостоящий характер (например, получение высшего образования). Следует иметь в виду, что одним из условий ученического договора является выплата работнику стипендии за период обучения.

• Оформление служебной командировки сотрудника (если обучение предполагает командировку).

Порядок оформления служебных командировок Вы можете посмотреть в .

Гарантии работникам на период обучения

Обучение сотрудника может проходить без отрыва от работы или с отрывом от работы. В том случае если профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование проводится с отрывом от работы, работодатель по основному месту работы сотрудника обязан (ст. 187 ТК РФ):

• сохранить за работником место работы (должность);
• выплачивать среднюю заработную плату (в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 24.12.2007 № 922 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы»);
• , связанные с направлением на обучение.

Если работник совмещает обучение с работой на условиях неполного рабочего времени, то ему выплачивается заработная плата, рассчитанная пропорционально отработанному времени или в зависимости от объема выполненных работ (ч. 2 ст. 93 ТК РФ). Также работникам, совмещающим работу с получением профессионального образования, предоставляются гарантии и компенсации, предусмотренные ТК РФ (гл. 26 ТК РФ). К таким гарантиям относится, например, предоставление , то есть дополнительного отпуска с сохранением среднего заработка.

Кроме того, как уже упоминалось, если сотрудник обучается по ученическому договору, то за период ученичества ему выплачивается стипендия, а также оплачивается работа, выполненная на практических занятиях (ст. 204 ТК РФ). Месячный размер стипендии, установленной работнику, не может быть ниже .

Налоговый учет расходов на обучение сотрудников

Налогоплательщики, как на ОСНО, так и на УСН (с объектом «доходы – расходы») имеют право принять к налоговому учету расходы на обучение по основным и дополнительным профессиональным образовательным программам, профессиональную подготовку и переподготовку работников (пп. 23 п. 1 ст. 264, п. 3 ст. 264, пп. 33 п. 1 ст. 346.16 НК РФ). При этом должны выполняться следующие условия (Письма Минфина РФ от 11.11.2013 № 03-04-06/48063, от 23.03.2009 № 03-11-06/2/48):

• расходы на обучение сотрудников являются экономически обоснованными, то есть обучение проводится в интересах работодателя;
• российская образовательная организация, осуществляющая обучение, имеет лицензию на образовательную деятельность, либо иностранная образовательная организация обладает соответствующим статусом;
• с работником (в т. ч. совместителем), направленным на обучение, заключен трудовой договор. Кроме того в расходах могут быть учены затраты на обучение лиц, с которыми налогоплательщик заключил договор, по которому они обязуются заключить трудовой договор в течение трех месяцев после окончания обучения и отработать не менее года.

Кроме того, расходы на обучение работников должны быть документально подтверждены . Для этого необходимы следующие документы (Письма Минфина РФ от 09.11.2012 № 03-03-06/2/121, от 21.04.2010 № 03-03-06/2/77):

• договор с образовательной организацией на оказание платных образовательных услуг. Такой договор может быть заключен как работодателем, так и самим работником (Письмо Минфина РФ от 17.02.2012 № 03-03-06/1/90);
• приказ руководителя о направлении сотрудника на обучение;
• учебная программа образовательного учреждения с указанием количества часов посещений;
• акт об оказании услуг образовательной организацией;
• копия аттестата, свидетельства, сертификата или другого документа, подтверждающего, что работник прошел обучение (завершил этап обучения).

НДФЛ и страховые взносы со стоимости обучения

Сумма платы за обучение работника по основным и дополнительным профессиональным образовательным программам, его профессиональную подготовку и переподготовку, не подлежит обложению НДФЛ, если

• обучение проводится российской организацией, имеющей лицензию на образовательную деятельность, или иностранной образовательной организацией, обладающей соответствующим статусом (п. 21 ст. 217 НК РФ).

Страховые взносы в ПФР, ФСС и ФФОМС со стоимости обучения работника не начисляются , если

• обучение проводится в рамках основных профессиональных образовательных программ или дополнительных профессиональных программ (п. 12 ч. 1 ст. 9 Закона № 212-ФЗ, пп. 13 п. 1 ст. 20.2 Закона № 125-ФЗ).

Что касается выплат работникам за период обучения, то средняя заработная плата, выплачиваемая за период обучения с отрывом от работы, облагается НДФЛ и страховыми взносами в том же порядке, что и заработная плата. А стипендия, выплачиваемая по ученическому договору, облагается НДФЛ (Письма Минфина РФ от 07.05.2008 № 03-04-06-01/123, от 24.08.2007 № 03-04-06-02/164), однако не облагается страховыми взносами (Письмо ПФ РФ № НП-30-26/9660, ФСС РФ № 17-03-10/08-2786П от 29.07.2014).

Расходы на обучение бухгалтера

И «на десерт» предлагаю рассмотреть особенности расходов на обучение нас с Вами — бухгалтеров.

• Расходы на специальную учебную подготовку для получения аттестата профессионального бухгалтера могут быть учтены для целей налогообложения прибыли и при УСН при условии их соответствия общим критериям признания в налоговом учете расходов на обучение сотрудников, которые мы рассмотрели выше (Письмо Минфина РФ от 01.11.2010 № 03-03-06/1/676, Постановление ФАС Восточно-Сибирского округа от 15.01.2007 № А33-32437/05-Ф02-7147/06-С1). Однако расходы на сдачу квалификационного экзамена, а также на уплату ежегодных членских взносов в Институт профессиональных бухгалтеров России, если их уплачивает работодатель, учесть в расходах не получится (Письмо Минфина РФ от 01.11.2010 № 03-03-06/1/676).

• Расходы на обучение МСФО также могут быть учтены для целей налогообложения, если они отвечают критериям признания в налоговом учете расходов на обучение сотрудников (Письмо Минфина РФ от 06.10.2006 № 07-05-06/244).

• Расходы на обучение в форме однодневных семинаров , лекций и т.д., как правило, не подпадают под критерии, установленные НК РФ для учета расходов на обучение сотрудников. Так, продолжительность таких обучающих мероприятий не позволяет классифицировать их как повышение квалификации (менее 16 часов), кроме того, у организаторов зачастую отсутствует лицензия на образовательную деятельность. Однако выход есть: учесть такие расходы как консультационные и принять к налоговым расходам по налогу на прибыль на основании пп. 15 п. 1 ст. 264 НК РФ. В этом случае целесообразно, чтобы все подтверждающие документы (договор, акт об оказанных услугах) также содержали формулировку «консультационные услуги». Кроме того, имеет смысл приложить программу (содержание) семинара, лекции и т.д. – как подтверждение обоснованности расходов.

Считаете статью полезной и интересной – делитесь с коллегами в социальных сетях!

Остались вопросы – задавайте их в комментариях к статье!

Нормативная база

1. Трудовой кодекс РФ
2. Налоговый кодекс РФ
3. Федеральный закон от 24.07.2009 № 212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования»
4. Федеральный закон от 24.07.1998 № 125-ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний»
5. Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»
6. Постановлением Правительства РФ от 24.12.2007 № 922 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы»
7. Письмо ПФ РФ № НП-30-26/9660, ФСС РФ № 17-03-10/08-2786П от 29.07.2014
8. Письма Минфина РФ

Как ознакомиться с официальными текстами указанных документов, узнайте в разделе

Профессиональное обучение персонала - это систематический процесс формирования у работников предприятия теоретических знаний, умений и практических навыков, необходимых для выполнения работы.

Профессиональное обучение персонала в рыночных условиях должно носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности.

Повышение важности непрерывного обучения персонала предприятий обусловливают следующие факторы:

Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей, создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

Высокий уровень конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности труда;

Изменения во всех сферах жизни. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

Для предприятия более эффективным и экономичным является повышение отдачи от уже работающего персонала на основе его непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Так, уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры - как подразделения, участвующие в создании прибыли.

Сравнительный анализ традиционного и интегрированного обучения персонала предприятия представлен в таблице 10.6.

Таблица 10.6. Сравнительный анализ традиционного и интегрированного обучения персонала предприятия

В упрощенном варианте участниками процесса обучения являются:

Высшее руководство предприятия;

Менеджеры среднего уровня управления;

Менеджеры нижнего звена;

Рядовые работники предприятия.

Следует отметить, что высшее руководство нести непосредственную ответственность за обучение персонала не может - его задача определять стратегическое направление.

Менеджеры среднего звена непосредственно работают только с линейными руководителями, поэтому реальной ситуации в области квалификации персонала они не знают. У них нет полного представления о существующей несоответствия между реальной и необходимой квалификацией.

Таким образом, только линейные руководители могут непосредственно нести ответственность за процесс обучения работников. Во-первых, они знают все о работе, выполняют их подчиненные, а во-вторых, они могут реально оценить квалификацию и компетенцию.

Персоналом руководит непосредственный руководитель. Соответственно и ответственность за обучение работников несет тоже он.

Что же касается роли подразделения по управлению персоналом в процессе обучения, то она определяется, как и в других сферах управления человеческими ресурсами, высоким уровнем специальных знаний, опыта, информации, которыми обладают сотрудники этих подразделений.

Профессиональное обучение персонала предприятия обеспечивает:

1. Первичную профессиональную подготовку работников (получение профессионально-технического образования лицами, которые ранее не имели рабочей профессии или специальности, что обеспечивает соответствующий уровень профессиональной квалификации, необходимый для продуктивной трудовой деятельности на предприятии).

2. Переподготовка (профессионально-техническое или высшее обучение, направленное на овладение другой профессии (специальности) рабочими или специалистами с высшим образованием, которые уже получили первичную профессиональную подготовку в профессионально-технических или высших учебных заведениях). Так, в процессе научно-технического и социального прогресса полученная специалистом базовое образование в определенных случаях требует изменения. Соответствующие учебные заведения осуществляют переподготовку руководителей и специалистов с целью овладения ими новой специальности.

3. Повышение квалификации (обучение, направленное на развитие и совершенствование знаний, умений и навыков в конкретном виде специальной деятельности, обусловленное постоянным изменением содержания труда, совершенствованием техники, технологии, организации производства и должностных перемещений). Оно, как правило, проводится с отрывом от работы до трех недель или с частичным отрывом от работы продолжительностью до шести месяцев. Рекомендуемая численность обучающихся в группах - до ЗО человек. Учебные планы и программы для краткосрочного обучения разрабатываются предприятиями или учебными заведениями, организует данный вид обучения руководителей и специалистов. Обучение в группах завершается сдачей экзаменов или защитой курсовых работ.

Главный редактор Издательского дома "Галицкие контракты", еженедельнике "Контракты" Николай Шейко отметил: "На рынке деловой прессы самая большая проблема - это кадры. Процесс переходов, постоянной миграции кадров естественный. Причины - разные. Где-то журналист не может двигаться дальше по карьерной лестнице, так как позиции заняты. Вторая причина увольнений - издание, появляющиеся предлагают условия намного лучше, чем можем предложить мы. В такой ситуации имеет смысл самым обучать кадры. Многих наших журналистов мы учили с первых шагов .

Модель организации процесса обучения на предприятии состоит из трех стадий (рис. 10.3) .

Оценка потребности в обучении персонала является ключевым звеном в организации обучения. От качества анализа потребности в обучении зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности работников.

Основой для анализа потребности в обучении является, как правило, бизнес-план. На его основе можно провести анализ того, что действительно необходимо для эффективной работы предприятия. Например, если предприятие планирует выход на новые рынки или выпуск новой продукции, важно понять, есть ли у персонала необходимые контакты, технический опыт, знания особенностей новых рынков? Адекватны ресурсы отдела сбыта задачи продавать новый продукт?

На данном этапе необходимо также определить общие направления, в которых необходимо проводить обучение.

Конкретизировать задачи по каждому из направлений поможет сбор и анализ информации в следующих областях:

Управление человеческими ресурсами;

Организационный анализ, анализ рабочих операций;

Анализ текучести кадров;

Анализ потерь рабочего времени (болезни, железнения, непозволительная отсутствие)

Управленческая информация;

Анализ объема продаж;

Анализ объема выпускаемой продукции; анализ качества продукции и услуг; анализ отклонений; анализ финансовых показателей;

Анализ отзывов заказчиков и покупателей;

Информация о деятельности работников;

Анализ эффективности работы сотрудников;

Анализ компетенции работников.

Для этого следует собрать, обработать и проанализировать определенную информацию. Области для анализа можно разделить на три уровня:

Уровень предприятия. Обучение, необходимое для повышения эффективности предприятия в целом. Например, изменение системы ценностей, изменение идеологии и методов работы с заказчиком;

Уровень группы. Цель - повышение эффективности групп. Например, изменения в бухгалтерском учете, изменение требований к технике безопасности труда, изменения в технологии производства или открытие уникального заказа;

Индивидуальный уровень. Повышение эффективности работы отдельных работников. Например, использование нового оборудования, повышение компетенции в области управления, овладение специальными навыками или освоения управленческих технологий.

После того, как определены области возможных усовершенствований, необходимо конкретизировать цели и задачи для каждого конкретного направления. Для этого необходимо выразить желаемые результаты обучения в виде описания необходимой реальности для предприятия или конкретного работника и придать им определенное числовое значение (например, сократить количество жалоб покупателей на 6%). Иногда цели обучения довольно сложно выразить в количественных единицах, и если это действительно невозможно, следует сделать подробное описание того, как будет выглядеть процесс, улучшается, по завершении обучения (например, четко выполнять все стадии процесса продаж, будет подтверждаться заполнением соответствующих бланков) . В результате данной работы будет получено:

Основу для разработки учебной программы и выбора метода обучения;

Критерии для последующей оценки эффективности обучения;

Критерии отбора участников обучения.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого работника значительно отличаются.

Так, с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

Организация и формирование персонала управления;

Овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

Воспроизводство персонала;

Интеграция персонала;

Гибкое формирование персонала;

Адаптация;

Внедрение нововведений.

С позиции наемного работника целями непрерывного обучения являются:

Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; получение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

Получение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организаций, влияющих на работу предприятия;

Развитие способностей в области планирования и организации деятельности .

В TNT International Express Ukraine процесс планирования внутренней системы обучения персонала начался из подразделения продаж. Директор компании отметил: "Когда у нас возник вопрос, кто и как будет организовывать и проводить обучение в департаменте продаж, то мы определили три функции управления и организации обучения: координатор обучения, менеджер - тренер, наставник. На начальном этапе директор по продажам и маркетингу взял на себя функцию координатора обучения в подразделении продаж. Координация учебной деятельности состоит в том, чтобы выяснить потребности работников в обучении, спланировать и организовать учебные мероприятия, а также проанализировать результаты обучения сейлз - персонала. На роль менеджера - тренера подбирается профессионал в своей сфере. Важно, чтобы кандидат на эту роль умел передавать знания другим, а также пользовался авторитетом среди коллег. Наставники в нашем случае - это работники, оказывающие помощь новичкам в первые два месяца их работы в компании. В отделе продаж роль наставника планируется отводить опытному продавцу, что работает в одном районе в паре с новичком. В обучении работников подразделения продаж планируется использование интерактивных методов, потому что людям, которые работают в сфере продаж и маркетинга, присущий "приспособленческий" тип обучения. Они, как правило, получают навыки через эксперимент, непосредственное участие в конкретной ситуации. Поэтому мы разрабатываем ролевые игры и кейсы для обучения менеджеров по продажам и работников отдела по работе с клиентами ".

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность работника фирмы определяет объем средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Профессиональное обучение персонала предприятия может осуществляться как непосредственно на рабочем месте, так и вне рабочего места (табл. 10.7).

Таблица 10.7. Методы профессионального обучения персонала предприятия

Так, обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием ученика (слушателя) с работой в обычной производственной ситуации. Характерным признаком такой подготовки является то, что она организуется специально для данного предприятия и только по его персонала.

Профессиональное обучение на рабочем месте целесообразно применять:

Для формирования знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения текущих производственных задач, когда содержание обучения может быть приспособлен к потребностям предприятия;

Когда предприятие имеет достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в подготовке;

Когда предприятие имеет достаточное количество квалифицированных преподавателей или инструкторов производственного обучения.

Однако, обучение на рабочем месте во многих случаях является недейственным для формирования новых знаний, поскольку оно не дает возможность работнику абстрагироваться от текущей ситуации на рабочем месте и определенным образом изменить свою трудовую поведение.

Кроме того, обучение вне рабочего места может осуществляться на учебном методическом обеспечении, которого нет на предприятии, высококвалифицированными преподавателями, которые есть только в учебном заведении. При таких условиях более пригодны формы обучения вне рабочего места .

К тому же, выбор методов обучения должен зависеть от конкретной ситуации и возможностей предприятия. Главное общее правило: методы обучения должны соответствовать поставленным целям и задачам обучения.

Выбор методов обучения зависит от следующих факторов:

Цели и задачи обучения;

Прямая и косвенная стоимость обучения;

Срочность (время, отпущенное на обучение)

Состав участников (их квалификация, мотивация, предварительная подготовка)

Квалификация и компетенция преподавателей.

В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев.

Определение и оценка эффективности капиталовложений в обучение является актуальной и очень сложной проблемой. Очевидно, что:

Разработка программ развития управления персоналом должна быть основана на четком определении практических потребностей реальных клиентов (предприятий и участников программ);

Оценки отдачи могут отличаться для разных участников и клиентов в зависимости от их индивидуальных и корпоративных целей.

В идеале эти цели должны быть едины в том, что касается удовлетворения потребностей.

Для владельцев предприятий, высших исполнительных руководителей и предпринимателей этими целями будут:

Повышение производительности труда, эффективности и прибыли;

Получение общих конкурентных преимуществ; увеличение доли рынка и активов предприятия.

Для руководителей высшего звена целями обучения являются:

Повышение эффективности управления предприятием и производительности труда, осуществления изменений и новых проектов;

Совершенствование коллективной работы и процессов;

Разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для менеджеров предприятий целями обучения являются:

Новые перспективы в карьере;

Новые возможности усовершенствования работы своего сектора;

Новые методы решения задач;

Увеличение количества клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Для работников предприятий целями обучения являются:

Совершенствование условий труда;

Более активное участие в процессах принятия решений;

Более эффективное использование личного потенциала;

Больше удовольствия от трудовой деятельности.

Для общества целями обучения персонала являются:

Вклад в экономическое благосостояние страны; увеличение поступлений в бюджет;

Новые пути решения социальных, региональных и других проблем.

Эффективность обучения можно было бы определять по формуле:

Сложность, однако, заключается в том, что и цели участников процесса обучения значительно отличаются, и цена, которую готов заплатить каждый из них, также различна.

Поэтому, анализируя эффективность обучения, за исключением простых и очевидных случаев (например, увеличение скорости печати в результате тренинга), следует применять комплексный подход.

Один из вариантов оценки эффективности обучения может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как капитал, принадлежащий им и приносит доход, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

Цена приобретения;

Восстановительная стоимость;

Балансовая стоимость.

Цена приобретения - это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы работников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость ВУ рассчитывается по формуле:

где r - предполагаемый срок занятости; р - количество отработанных лет; С - восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на набор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревших знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства.

Таким образом, для обеспечения эффективности системы обучения персонала необходимо:

Проанализировать существующее положение;

Сформулировать цели обучения и оценить перспективы их достижения;

Спрогнозировать изменения, подготовить проекты изменений;

Определить сроки и затраты на обучение.