Структура управления организацией. Формы организации системы менеджмента. Основные формы организации управления Интеграционные процессы в управлении

Ключевые слова

предприятие / / система управления / функции / принципы / законы / обратная связь / структура / модель / enterprise / economic and social system / management system / functions / principles / laws / feedback / structure / model

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Ю. М. Лисецкий

В статье рассмотрено предприятие как открытая социально-экономическая система , которая действует в рамках ситуационного похода, что предполагает изменение форм, методов, системы, стиля руководства предприятием в зависимости от объективных условий внешней среды, а также более ускоренный процесс конвергенции моделей управления. Показано, что управление – это целенаправленный и постоянный процесс влияния субъекта управления на объект управления, направленный на смену состояния согласно определенному плану действий и являющийся неотъемлемой функцией любой системы. Приведены основные принципы (законы кибернетики) построения систем управления – разнообразие, отличие целого от частного, внешнее дополнение, обратная связь , антиэнтропийность, а также кибернетическая и функциональная модели системы управления . Представлены система управления предприятием как форма реального воплощения управленческих взаимосвязей и ее состав – подсистемы методологии управления, процесса управления, структуры управления и техники управления. Решение актуальной задачи структурной перестройки производства и прежде всего системы управления им целесообразно проводить на основе системных принципов для создания эффективной организационно-экономической модели управления производственным предприятием .

Текст научной работы на тему «Система управления предприятием»

УДК 519.25+004.9 Дата подачи статьи: 30.01.18

Б01: 10.15827/0236-235Х.031.2.246-252 2018. Т. 31. № 2. С. 246-252

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Ю.М. Лисецкий 1, д.т.н., генеральный директор, [email protected]

1 Компания «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА», просп. Академика Палладина, 44, г. Киев, 03680, Украина

Показано, что управление - это целенаправленный и постоянный процесс влияния субъекта управления на объект управления, направленный на смену состояния согласно определенному плану действий и являющийся неотъемлемой функцией любой системы.

Приведены основные принципы (законы кибернетики) построения систем управления - разнообразие, отличие целого от частного, внешнее дополнение, обратная связь, антиэнтропийность, а также кибернетическая и функциональная модели системы управления.

Представлены система управления предприятием как форма реального воплощения управленческих взаимосвязей и ее состав - подсистемы методологии управления, процесса управления, структуры управления и техники управления.

Решение актуальной задачи структурной перестройки производства и прежде всего системы управления им целесообразно проводить на основе системных принципов для создания эффективной организационно-экономической модели управления производственным предприятием.

Ключевые слова: предприятие, социально-экономическая система, система управления, функции, принципы, законы, обратная связь, структура, модель.

В условиях современной рыночной экономики, активного развития предпринимательства, модернизации государственного сектора существенно меняется содержание организационных, управленческих, социально-экономических отношений как в системе государственного управления, так и в управлении на уровне отдельного предприятия . Создание корпоративных форм управления, изменение психологии руководителей, стиля хозяйственного поведения, переоценка ими своей роли и места в системе хозяйствования вызывают обоснованный интерес к вопросам теории и практики управления современным предприятием.

Новый подход к управлению производством состоит в том, что любое предприятие рассматривается как открытая социально-экономическая система, которая действует в рамках ситуационного подхода . Поэтому формы, методы, система, стиль руководства предприятием должны существенно меняться в зависимости от объективных условий внешней среды, целей, стратегии, технологии и т.п. Сегодня можно говорить о более ускоренном процессе конвергенции моделей управления.

Управление как функция системы

Управление - это целенаправленный постоянный процесс влияния субъекта управления на объект управления, направленный на смену состояния объекта и/или субъектов (в том числе и себя) по заранее продуманному плану . Это деятельность по приведению объективного процесса к субъективно избранной цели. В основе любого управле-

ния обязательно лежит целесообразность.

При изучении и анализе любой системы надо четко различать две ее основные характеристики -функция и цель.

Функция системы - характеристика, определяющая изменение состояний системы. Множество всех возможных состояний системы предопределяется количеством ее элементов, их разнообразием и взаимосвязями.

Функция управления - особый вид управленческой деятельности, конкретные формы управленческого влияния на деятельность системы, которые обусловливают и определяют содержание деловых взаимоотношений.

Цель системы - определенное (желательное, заданное извне или установленное самой системой) состояние ее выходов, то есть определенное значение или совокупность значений функции системы.

Целью производственного процесса на предприятии является оптимальный выпуск заданного ассортимента продукции при наиболее рациональном использовании ограниченных технологических ресурсов и прогрессивных методов организации производства.

Множество наблюдаемых состояний функции системы описывает траекторию движения системы. Понятия функции, цели и траектории системы касаются ее как целостного образования, а не отдельных элементов.

Важными характеристиками системы являются ее структура, размер и сложность.

Структура управления - упорядоченная совокупность стойко взаимосвязанных элементов,

обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством.

Каждое подразделение и штатная единица на предприятии создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются определенными правами по распоряжению ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Организационная структура регулирует распределение задач по подразделениям, их компетентность в решении определенных проблем, общее взаимодействие этих элементов.

В рамках организационных структур протекают весь управленческий процесс, а также движение потоков информации, в котором принимают участие руководители всех уровней.

Размер системы характеризуется количеством ее элементов и связей между ними, сложность -разнообразием, неоднородностью свойств элементов и особенностями связей между ними.

Управление как процесс влияния субъекта на объект управления немыслимо без системы управления, под которой обычно понимается механизм, обеспечивающий процесс управления, то есть множество взаимозависимых элементов, функционирующих согласованно и целеустремленно. Элементы, принимающие участие в процессе управления, объединяются в систему с помощью информационных связей, а конкретнее - по принципу обратной связи.

Определяя понятие «управление», французский основатель административной (классической) школы управления А. Файоль называет шесть таких функций (операций) :

Технические (производство, изготовление и обработка);

Коммерческие (покупка, продажа и обмен);

Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими);

Страховые (страхование и охрана имущества и лиц);

Учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.п.);

Административные (прогнозирование, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Раскрывая содержание административной операции, ученый объясняет: «Управлять означает организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предусмотреть, то есть учитывать будущее и вырабатывать программу действий; организовывать, то есть строить двойственный материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться, то есть заставлять персонал работать надлежащим образом; координировать, то

есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать, то есть проявлять заботу о том, чтобы все происходило согласно установленным правилам и отданным распоряжениям».

Любому управленческому процессу присущи характерные особенности:

Необходимость создания и функционирование законченной системы;

Целенаправленное влияние на систему, результатом которого становится достижение упорядоченности отношений и связей, способных выполнять поставленные задачи;

Наличие субъекта и объекта управления как непосредственных участников управления;

Информация как главное связующее звено между участниками управления;

Наличие иерархии в структуре управления (элементы, подсистемы, системы, области, регионы и т.п.);

Использование разных форм подчинения объекта управления субъекту управления, в рамках которых используются разные приемы, формы, способы, методы и средства управления.

На основе деления окружающего мира на три основных компонента (безжизненную природу, живую природу и человеческое общество) управление традиционно разделяют на следующие виды:

Техническое управление в безжизненной природе (в технических системах) - управление научно-техническими процессами и физическими телами, системами машин и т.п.;

Биологическое управление в живых организмах (в биологических системах) - управление процессами, происходящими в живой природе и связанными с жизнедеятельностью организмов;

Социальное управление в обществе (в социальных системах) - управление как влияние на деятельность людей, объединенных в разные социальные группы с разными интересами.

Каждый из типов управления отличается назначением, качественной своеобразностью, специфическими особенностями, интенсивностью осуществляемых управленческих функций и операций.

Относительно количественного состава функций управления у ученых нет единого мнения. Например, в выделены пять основных функций управления (предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль), в работе - шесть (планирование, организация, руководство, лидерство, работа с кадрами и контроль), в - десять (определение цели, организация, координация, принятие управленческого решения, планирование, регулирование, контроль, работа с кадрами, лидерство и администрирование), а в - четыре (планирование, организация, мотивация и контроль) и принятие решения как сквозная и взаимосвязующая функция. Этот набор кажется наиболее оптимальным, потому

что понятие организации довольно широкое и всеохватывающее и включает в себя те функции, которые некоторые авторы выделяют как функции управления.

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности предприятия (организации), средства и наиболее эффективные методы для их достижения. Важный элемент функции -прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе предприятие должно определить, каких реальных результатов оно может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, преимущества потребителей, общественные взгляды, развитие технологий и т.п.).

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.п.), то есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет достичь более эффективных результатов.

Мотивация. Это процесс побуждения людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирования работников и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального роста. При хорошей мотивации персонал исполняет свои обязанности в соответствии с целями организации и ее планами. Процесс мотивации предусматривает создание для работников возможности удовлетворения их нужд при условии надлежащего выполнения ими своих обязанностей. Прежде чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

Контроль. Эта функция управления предусматривает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. С помощью контроля осуществляются оценка уровня достижения предприятием своих целей и необходимое корректирование намеченных действий. Процесс контроля включает установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с плановыми и при необходимости пересмотр первичных целей. Контроль объединяет воедино все функции управления, позволяет сохранять нужное направление деятельности организации и своевременно исправлять неверные решения.

Принципы построения систем управления

При построении систем управления любой степени сложности необходимо учитывать основные принципы (законы) кибернетики .

Закон необходимого разнообразия. Сущность этого закона состоит в том, что разнообразие сложной системы требует достаточно разнообразного управления. Закон обосновывает необходимость многовариантного планирования, нахождения оптимальных решений. Управление, основанное на рассмотрении только одного варианта плана, не может быть признано научным. Оптимальное управление, построенное на рассмотрении разных вариантов, - и есть научное управление, отвечающее закону необходимого разнообразия. Чем сложнее, а значит, разнообразнее сама система, тем большее значение приобретает оптимальность в управлении.

Закон отличия целого от частичного (закон эмерджентности). Сущность этого закона состоит в наличии у системы целостных свойств, то есть не присущих составляющим ее элементам. Чем больше система и чем больше расхождение в масштабах между частью и целым, тем выше вероятность того, что свойства целого могут сильно отличаться от свойств частей. Эмерджентность - это одна из форм проявления диалектического принципа перехода количественных изменений в качественные. Закон отличия целого от частичного показывает расхождение между локальными опти-мумами отдельных подсистем и глобальным оптимумом всей системы, а также необходимость интегрального рассмотрения системы, достижения общего оптимума. При синтезе систем управления принято считать, что общие (эмерджентные) интересы сосредоточены в центре системы, в центральном органе, на верхней ступени иерархии, в то время как отдельные, внутренне присущие (имманентные) локализуются в соответствующих элементах.

Закон внешнего дополнения. В сложных системах прогноз состояния среды и выработка управляющих влияний формальными методами могут быть осуществлены лишь приближенно. Вследствие этого всегда необходимы содержательный контроль работы формализованной схемы управления и корректирование ее с помощью принятия дополнительных (внешних) неформальных решений. Такие корректирования можно рассматривать как результат функционирования черного ящика, встроенного между выходом формализованной подсистемы управления и входом управляемой подсистемы.

Чем сложнее система, тем более закономерными будут отклонения, не учтенные при планировании и создании систем. Поэтому система управления должна иметь соответствующие резервы, компенсаторы и регуляторы для корректирования таких неучтенных отклонений. Совокупность неформальных процедур корректирования алгоритмически (формализованно) получаемых управляющих влияний и задание разных параметров называют внешним дополнением, а теоретическую

необходимость подобной неформальной компенсации - принципом или законом внешнего дополнения.

Закон обратной связи требует построения системы с использованием замкнутых контуров. Для экономики это означает необходимость сосредоточения плана и учета в одних руках.

Закон антиэнтропийности сводится к тому, что управление системой всегда направлено на уменьшение неопределенности в знаниях о построении и поведении управляемой системы за счет усиления информационной осведомленности при принятии решения. Управление всегда связано (при заданной степени системной сложности) с ограничением степеней свободы системы, необходимым для определения целенаправленного поведения системы.

Таким образом, кибернетическая модель системы управления будет выглядеть так, как показано на рисунке 1 .

Случайные связи

Внешняя среда

ВХОД (ресурсы) x(t)

Прямая связь

Объект управления t

* ВЫХОД (продукты)

Субъект управления

^рбратная связь

Детерминированные связи

Рис. 1. Кибернетическая модель системы управления Fig. 1. A cybernetic model of a management system

Данная модель представляет собой формализацию взаимоотношений субъекта управления, объекта управления и связей с внешней средой.

Вход в кибернетическую модель подается в виде вектора входных переменных x(t) на каждый промежуток времени x(t) = ^(0, x2(t) , ..., xи(t)] и характеризуется совокупностью всех ресурсов, используемых в объекте.

Выходные параметры описываются вектором

У(():У(0 = [МО,У2(0 , ...,у„(0].

Параметры управляющих влияний описывает вектор z(t) = ^(0, Z2(t) , z¿(t)], что характеризует условия протекания процесса и может нести в себе стабилизирующее и дестабилизирующее действия.

Система управления предприятием

В настоящее время различают две формы разделения труда на предприятии: горизонтальную и вертикальную. Первая форма - это разделение труда на составные части общей деятельности пу-

тем разложения работы на отдельные задачи. Результатом горизонтального разделения труда является формирование подразделений предприятия, выполняющих определенные части общего трансформационного процесса. Поскольку работа на предприятии разделена между подразделениями и отдельными исполнителями, кто-то должен координировать их действия, чтобы достичь общей цели. Возникает необходимость обособления управленческой работы от исполнительной. Таким образом, необходимость управления непосредственно связана с процессами разделения труда на предприятии.

В любом процессе управления существуют объект, которым руководят, и орган, который осуществляет управление. В процессе управления этот орган получает определенную информацию о состоянии внешней среды, где находится объект и с которой он связан. Вся эта информация воспринимается управляющим органом, который на ее основе вырабатывает руководящую информацию (принимает решение). На основе принятого решения определенный исполнительный орган совершает управляющее влияние на объект, которым руководят. Именно эти три составляющие (вместе с информационными связями) и образуют систему управления .

Система управления - систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения этим объектом определенной цели.

Часто управляющий и исполнительный органы объекта управления объединяют в одно понятие -субъект управления.

Субъект управления - структурно-определенные объединения людей и руководителей на персональном уровне, осуществляющих управленческую деятельность и имеющих для этого полномочия.

Объект управления - отдельные люди или группы людей, на которые направлены организованные, систематические, планомерные действия субъекта управления.

Систему управления можно представить как совокупность двух подсистем: управляемой и управляющей (рис. 2).

Управление всегда осуществляется с определенной целью, конкретной для заданного объекта управления и связанной с состоянием объекта и среды, в которой он находится.

Очень важно определить цель управления, которая для каждого управляемого объекта должна быть одинаковой. Степень достижения поставленной цели управления определяется при помощи целевой функции управления.

Анализ функциональной модели системы управления свидетельствует, что для реализации оптимального управления недостаточно иметь целевую функцию управления и заданные для нее ограничения . Нужна также информация о со-

Система управления

Внешняя среда

Рис. 2. Функциональная модель системы управления Fig. 2. A functional model of a management system

стоянии объекта управления и внешней среды и о множестве возможных состояний элементов системы управления. Без информации не существует управления. Более того, управление является беспрерывным процессом переработки информации: на основании одной информации производится другая, которая, в свою очередь, становится материалом для получения новой, и т.п.

Особое внимание необходимо обращать на качество информации. Среди всех видов информации, поступающей в управляющий орган, чрезвычайно важна та, которая идет по линиям обратной связи от объекта управления.

Обратной связью называется любая передача влияния от выхода той или другой системы на ее вход. В системах управления обратную связь можно определить как информационную связь, с помощью которой в управляющую часть поступает информация о последствиях управления объектом, то есть информация о новом состоянии объекта, возникающем под влиянием управляющих действий (рис. 3).

Управляющие действия, поступающие из управляющей части в управляемую, могут быть различными по своему характеру - энергетические, материальные, информационные в зависимости от природы управляемого объекта. Среди всех систем особенно отличаются системы, управляемый объ-

Рис. 3. Обратная связь

Fig. 3. Feedback

ект которых - люди, коллективы людей. Такие системы называются системами организационного управления, или организационными. Управляющие действия в них направлены на организацию (согласование) поведения коллективов людей, то есть по своей сути являются информационными.

Система управления предприятием - это принципы и механизмы принятия решений, прохождение информации, планирование, а также системы мотивации и материального стимулирования, это форма реального воплощения управленческих взаимосвязей .

Система управления предприятием базируется на трех основных составляющих:

Информационная поддержка процессов разработки и реализации решений;

Набор типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач;

Система мотивации персонала.

Система управления предприятием - это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.

Цель функционирования системы управления предприятием - подготовка и реализация управленческих воздействий или решений для формирования необходимого поведения управляемой системы (или объекта управления) в условиях различных влияний окружающей среды для достижения сформулированных целей.

Система управления предприятием - это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с разной степенью детализации. Реальная экономическая, организационная и психологическая эффективность такого совершенствования зависит от методики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя. Рассматривая более расширенный набор элементов, которые входят в систему управления предприятием, можно выделить четыре подсистемы: методологии, структуры, процесса и техники управления (рис. 4).

Методология управления включает цель и задачу, принципы, законы и закономерности, функции и методы управления.

Рис. 4. Состав системы управления предприятием

Fig. 4. The composition of the enterprise management system

Процесс управления представляет собой систему коммуникаций, технологию управления (разработку и реализацию управленческих решений), информационное обеспечение.

Структура управления включает функциональную и организационную структуры, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий вышестоящих органов управления и структуру персонала.

Техника управления включает компьютерную и организационную технику, сети связи (внутренние или внешние типа Интернет), систему документооборота.

В свою очередь, методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления - механизм управления. Состояние элементов системы управления предприятия непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Заключение

Таким образом, значительное место в решении проблем предприятий занимает перестройка общей системы управления ими. Организационно-экономический механизм функционирования предприятия в рыночных условиях должен начинать работать на современных принципах управления, которые позволяют интегрировать все виды ресурсов

для максимально возможной степени достижения целей.

Главным принципом системы управления должно быть производство нужной продукции в нужное время и в нужном количестве, а целью -снижение затрат на ее производство и повышение конкурентоспособности.

Использование методологии системно-целевого подхода предусматривает выделение двух основных групп факторов, влияющих на формирование и развитие организационных структур управления предприятиями. Первая группа отображает влияние характерных производственных особенностей предприятий, вторая - влияние внешней среды.

В современных условиях постоянное изменение внешней среды, усложнение технологий отрицательно сказываются на общем состоянии предприятия. Отстающие подразделения негативно влияют на результаты работы предприятия в целом, деятельность управленцев среднего звена зачастую неэффективна, существует большое количество слабоконтролируемых затрат - все это характерные признаки деятельности крупных предприятий и причины общего падения производства.

Поэтому структурная перестройка производства и прежде всего системы управления им становится все более актуальной задачей, при решении которой целесообразно применение системных принципов современного управления для создания эффективной организационно-экономической модели управления производственным предприятием и адаптации ее на практике.

Литература

1. Кудрявцев Е.М. Организация, планирование и управление предприятием. М.: АСВ, 2011. 416 с.

2. Френкель А.А., Тихомиров Б.И., Сергиенко Я.В., Волкова Н.Н. Новый подход к изучению тенденций экономического развития. Экономика и предпринимательство. 2017. № 9. Ч. 3. С. 39-46.

3. Ширяев В.И., Баев И.А., Ширяев Е.В. Управление предприятием: моделирование, анализ, управление. М.: Либроком, 2015. 272 с.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris: Du-nod et Pinat, 1917, 174 p.

5. Кунц Г., О"Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций; [пер. с англ.; под ред. Д.М. Гвишиани]. М.: Прогресс, 1981. 250 с.

6. Журавель В.И., Запорожан В.Н. Менеджмент в системе медицинской помощи. Одесса: Изд-во ОМУ, 2000. 432 с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997. 704 с.

8. Лисецкий Ю.М. Модель и система управления предприятием // 1нформацшш та моделюкга технологи: всеукр. наук.-практ. конф. Черкаси, 2014. С. 55.

9. Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: ДеКА, 2000. 183 с.

10. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами = Out of the Crisis. М.: Альпина Паблишер, 2011. 400 с.

11. Гайфуллин Б., Обухов И. Современные системы управления предприятием // Компьютер Пресс. 2001. N° 9. С. 23-27.

Software & Systems

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

AN ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM

Yu.M. Lisetskiy 1, Dr.Sc. (Engineering), Director General, [email protected] 1 S&T Ukraine, Academician Palladin Ave. 44, Kiev, 03680, Ukraine

Abstract. The article considers an enterprise as an open economic and social system that acts in terms of situational approach. This supposes changes of enterprise management forms, methods, systems, style depending on the objective conditions of the environment, as well as accelerated convergence of management models.

It is demonstrated that management is a purposeful and continuous process of management subject influence on a controlled object, which is aimed at changing a state according to a defined plan and which is an essential function of any system.

There are basic principles (cybernetic laws) of building management systems that include variety, differences of general from particular, external addition, feedback, anti-entropy, as well as cybernetic and functional models of a management system. The paper considers an enterprise management system as a form of real implementation of managerial interconnections and its composition including the subsystem of management methodology, process, structure and technique.

Keywords: enterprise, economic and social system, management system, functions, principles, laws, feedback, structure, model.

1. Kudryavtsev E.M. Organizatsiya, planirovanie i upravlenie predpriyatiem . Moscow, ASV Publ., 2011, 416 p.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. A new approach to studying economic development trends. Ekonomika ipredprinimatelstvo . 2017, vol. 9, i. 3, pp. 39-46 (in Russ.).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravlenie predpriyatiem: modelirovanie, analiz, upravlenie . Moscow, KD Librokom Publ., 2015, 272 p.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris, Dunod et Pinat Publ., 1917, 174 p.

5. Koontz H., O"Donnell C. Management: A Systems and Contingency Analysis ofManagerial Function. 2nd ed. McGraw-Hill Inc. Publ., US, 1976, 768 p. (Russ. ed.: Moscow, Progress Publ., 1981, 250 p.).

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Menedzhment v sisteme medicinskoy pomoshchi . Odessa, Odessa Medical Univ. Publ., 2000, 432 p.

7. Mescon M., Albert M., Khedouri F. Management. Harpercollins College Div. Publ., 1988, 777 p. (Russ. ed.: Moscow, Delo Publ., 1997, 704 p.).

8. Lisetskiy Yu.M. The Model and system of enterprise management. Informatsiyni ta modelyuyuchi tekhnologiï: vseukr. nauk.-prakt. konf. . Cherkassy, 2014, p. 55.

9. Korotkov J.M. Issledovanie sistem upravleniya . Moscow, DeKA Publ., 2000, 183 p.

10. Deming W.E. Out of the Crisis. MIT Press, 2000, 524 p. (Russ. ed.: Moscow, Alpina Publ., 2011, 400 p.).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Modern enterprise management systems. Computer Press. 2001, vol. 9, pp. 23-27 (in Russ.).

Received 30.01.18 2018, vol. 31, no. 2, pp. 24б-252

Примеры библиографического описания статьи

1. Лисецкий Ю.М. Система управления предприятием // Программные продукты и системы. 2018. Т. 31. № 2. С. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Бюрократические структуры управления организацией: преимущества и недостатки

Большинство современных организаций - различные варианты бюрократической (иерархической) структуры управления. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная немецким социологом Максом Вебером, считается одной из наиболее полезных идей человечества.

Различают следующие основные виды структур управления предприятиями:

1) линейная;

2) линейно-штабная;

3) функциональная;

4) линейно-функциональная.

1) Линейная структура управления

Основные особенности (достоинства):

простота связей (только линейные)

дешевизна

принцип единоначалия

быстрота принятия и доведения решения

быстрота обратной связи

четкое разграничение ответственности и компетенции

Недостатки:

низкое качество принятия управленческих решений вследствие невозможности профессионализма во всех областях.

Она наиболее эффективна для мелких, малых, семейных предприятий, так как обладает простой конфигурацией, четкостью связей, минимальной численностью аппарата управления. В то же время все задачи связанные с управлением, приходится решать одному линейному руководителю высшего звена.

На больших предприятиях возникают проблемы перегрузки руководителя, недо с татка времени для решения стратегических задач, низкой компетентности решений, п о скольку руков о дитель не может быть специалистом во всех областях.

2) Линейно-штабная структура управления

Для решения данных проблемы, в некоторых случаях прибегают к формированию л инейно-штабной структуры.

Линейно-штабная структура создается на основе линейной структуры управления, к которой добавляются штабные звенья на высшем и среднем уровнях управления.

Штабы не принимают решения, играя только консультативную роль, разрабатывают варианты и проекты решений. Выбирает и принимает решение только руководитель высшего уровня. Таким образом, устраняется проблема низкой компетентности решений, однако, поскольку решать приходится все равно высшему руководителю, его перегрузка оперативными решениями все равно сохраняется.

Количество специалистов в штабе не регламентировано, как и его присутствие на каждом уровне (по конкретной ситуации и организации). Штабные звенья не обладают полномочиями по принятию управленческих решений, то есть не несут ответственность.

3) Функциональная структура управления

Функциональная структура управления включает в себя и линейные и функциональные звенья управления. Функциональные звенья организуются на среднем уровне управления (органы, выполняющие специализированные функции и управляющие линейными руководителями низшего уровня - младшими начальниками).

К функциональным звеньям относятся отделы: кадров, маркетинга, финансовый, контролинга, логистики. Каждое среднее звено имеет право руководить нижним уровнем управления. Таким образом, линейный руководитель высшего уровня разгружается от оперативного управления, занимаясь стратегическими вопросами. При этом повышается уровень компетентности решений, так как их принимают высококвалифицированные специалисты функциональных звеньев (достоинства).

Недостатками функциональной структуры являются:

двойственность подчинения младших руководителей (потеря единоначалия)

противоречивые приказы,

в условиях руководства через функциональные звенья теряется общая цель организации, так как каждый функционал «тянет одеяло на себя»

перекрестные связи приводят к длительному процессу согласования и доведения управленческих решений до исполнителей,

снижает ответственность за исполнение приказов

сложная система контроля за конечным результатом

4) Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура представляет собой наложение друг на друга линейной и функциональной структур. В ней имеются как линейные, так и функциональные ветви подчинения. Линейно - функциональная структура управления, как и функциональная, состоит из линейных руководителей и функциональных звеньев, разница в связях между ними.

Линейный руководитель высшего уровня осуществляет непосредственное управление линейными руководителями нижнего уровня по вопросам производства. Функциональные звенья контролируют по основным показателям деятельности: прибыли, рентабельности, производительности труда, фонду заработной платы, ритмичности, техническому уровню производства.

Функциональное звено управляет линейными звеньями нижнего уровня в рамках своей компетенции (косвенное управление), через руководство функциональными исполнителями нижнего уровня: экономистами, бухгалтерами, инженерами.

В отличие от функциональной структуры управления, между функционалами и линейными руководителями второго уровня нет отношений подчиненности. Решение, принятое функциональным звеном направляется вышестоящему линейному руководителю в качестве обратной связи и уже потом линейным руководителем выстраивается очередность выполнения нижестоящими линейными звеньями функциональных задач. Между функциональными и нижестоящими линейными звеньями существуют связи в форме информационных потоков, которые выражаются в периодической отчетности, заявках, ответах.

В линейно-функциональной структуре управления сохранены преимущества функциональной структуры (специализация управленческой деятельности) и достоинство линейной структуры (единоначалие).

Серьезным недостатком этой структуры можно считать, ее громоздкость, негибкость, ее неспособность быстро и адекватно реагировать на непредвиденные и резкие изменения ситуации. Как линейная, так и функциональная ветви могут реагировать на изменения только путем последовательного прохождения информации о них от низшего уровня управления к высшему и такой же последовательной ответной реакции по всей цепочке управления, что связано с временными задержками и искажением информации. Поскольку структура замкнута на высшего руководителя, с ростом масштабов деятельности возрастает его информационная перегрузка, что увеличивает вероятность принятия неверных решений. Отсутствие горизонтальных связей в данной структуре при решении сложных проблем управления не дает возможности принимать комплексные меры по их устранению. Реорганизация такой структуры очень болезненна для предприятия.

2. Дивизиональные ОСУ: продуктовая, региональная и ориентированная на потребителя

управление дивизиональный рынок

Дивизиональная структура (от англ. Division - отделение) - впервые была использована в практике управления президентом корпорации «Дженерал Моторс» Альфредом Слоуном в конце 20-х - начале 30-х годов. Пик практического использования таких структур пришелся на 60-79-е годы. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В результате отделения превратились в своеобразные «центры прибыли» корпораций, активно используя предоставленную свободу для повышения эффективности и рентабельности бизнеса. Одновременно дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности и удлинению управленческой вертикали, так как с их развитием появилось необходимость формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений и групп, и соответственно создания вторичной функциональной системы в самих промежуточных группах управления. Это в свою очередь приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, увеличению степени инерционности организации.

Дивизиональную структуру в основном используют крупные корпорации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные подразделения - дивизионы, предоставляя им экономическую и оперативно-тактическую самостоятельность. Одновременно администрация составляла за собой право жесткого контроля в вопросах стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Поэтому для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в данных структурах становятся не функциональные руководители, а линейные менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, и напрямую подчиняющиеся президенту корпорации.

Дивизиональные структуры существуют в трех видах:

продуктовые

ориентированные на потребителя

региональные (территориальные)

Продуктовая дивизиональная структура отличается тем, что каждый дивизион ориентирован на производство определенных продуктов, технологически не связанны друг с другом.

Цель создания продуктовой дивизиональной структуры управления - уделять столько внимания производству каждого вида разнообразной продукции фирмы, сколько уделяет ему мелкая фирма, выпускающая один вид продукции. Для этого на фирме организуются продуктовые филиалы. Полномочия по руководству и сбыту передаются исполнительным директорам филиалов. В каждом филиале организуются вторичные функциональные службы, которые так же подчинены исполнительному директору филиала, но контролируются первичными службами фирмы по вопросам их компетенции.

Такая структура имеет успех в сильно диверсифицированных компаниях. Наличие собственных функционалов в каждом дивизионе дает подразделениям возможность развиваться независимо друг от друга.

В этих условиях компания может безболезненно для себя и, что важнее, для своих подразделений ликвидировать какие-то дивизионы или создавать новые. Подобным же образом, без ущерба для других происходит реорганизация внутри дивизиона. Построение же самого дивизиона может быть организовано как бюрократическая структура управления.

Данная структура имеет успех в условиях быстрой смены производства. однако и дивизиональные структуры имеют недостаток: дороговизна из-за дублирования управленческих функций. Наличие функционалов в штаб-квартире объясняется их задачами, отличными от задач функционалов в дивизионах: функционалы штаб-квартиры ориентированы на решение глобальных стратегических вопросов компании.

Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя, создается там, где фирма производит однородную продукцию, которая должна быть модифицирована в соответствии с запросами нескольких крупных групп потребителей. Цель - удовлетворить потребности всех потребителей так же хорошо, как это делала бы фирма, ориентированная только на одну группу потребителей. Каждый дивизион в ней обслуживает отдельный потребительский рынок.

Территориальная структура управления целесообразна, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообразными природно-климатическими, социально-экономическими, национальными особенностями.

Цель ее создания - упростить связи между производителями и потребителями, облегчить решение проблем местного законодательства, учесть обычаи и социальное положение. В этом случае в каждом городе или регионе организ уется региональный филиал со своими вторичными функциональными структурами. Такие структуры характерны для фирм работающих в одной стране.

3. Международные ОСУ. Условия выхода фирмы на международный рынок

Регионально-дивизиональная структура управления целесообразна, когда деятельность фирмы охватывает большие географические зоны с разнообра зными природно-климатическими, социально-экономическими, национальными особенностями.

Цель ее создания - упростить связи между производителями и потребит елями, облегчить решение проблем местного законодательства, учесть обычаи и социальное положение. В этом случае в каждом городе или регионе организуется региональный филиал со своими вторичными функциональными структурами. Такие структуры характерны для фирм работающих в одной стране.

В результате отделения превратились в своеобразные «центры прибыли» корпораций, активно используя предоставленную свободу для повышения эффективности и рентабельности бизнеса. Одновременно дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности и удлинению управленческой вертикали, так как с их развитием появилось необходимость формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений и групп, и соответственно создания вторичной функциональной системы в самих промежуточных группах управления. Это в свою очередь приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, увеличению степени инерционности организации.

Глобально - продуктовая структура управления

На основе дивизиональных структур сформировались международные организации. Глобально-продуктовая структура управления характерна для фирм, производящих сильно диверсифицированную продукцию по различным технологиям (рис. 7.3.2.). Глобально-региональная структура управления подходит для фирм, выпускающих однородную продукцию, но в различных регионах, резко отличающихся друг от друга по природным, демографическим, социально-экономическим условиям (рис.7.3.3.).

Адаптивные структуры управления.

В адаптивной структуре управления в отличие от дивизиональной субординационные связи заменяются горизонтальными координирующими связями. Наиболее распространенными структурами считаются чистая проектная организация, смешанная проектная, матричная, квазииерархические структуры.

Глобально - региональная структура управления

Если объем продаж за рубежом превышает объем продаж фирмы в собственной стране, организация строит свою деятельность по принципу международной структуры:

глобально-продуктовой

глобально-региональной

Глобально-продуктовая структура управления характерна для фирм, производящих сильно диверсифицированную продукцию по различным технологиям.

Глобально-региональная структура управления подходит для фирм, выпускающих однородную продукцию, но в различных регионах, резко отличающихся друг от друга по природным, демографическим, социально-экономическим условиям.

Построение фирмы по принципу структуры управления, оринтированной на потребителя, дает возможность удовлетворять каждую потребительскую группу наилучшим образом, то есть так хорошо, как если бы фирма работала на нее. Это дает возможность не выстраивать клиентов по приоритетности. Пример: большинство издательств, конструкторское бюро. Точно так же в условиях продуктовой структуры все выпускаемые продукты имеют первостепенное значение. Пример, General Motors, General Electric, General Foods, Dupont, Lever Brothers.

Региональная структура позволяет наилучшим образом учитывать специфику потребления, налогообложения, законодательства. Пример: Xerox, IBM, Coca-Cola, Ford.

Основные недостатки дивизиональных структур управления: линейность, отсутствие горизонтальных связей. Традиционная дивизиональная структура при необходимости в короткие сроки запустить в производство и продать новый продукт не сможет, так как не обладает достаточной гибкостью. Гибкое реагирование достигается при переходе на адаптивные структуры управления.

4. Органические ОСУ: проектная и матричная

В адаптивной структуре управления в отличие от дивизиональной субординационные связи заменяются горизонтальными координирующими связями.

Существуют адаптивные структуры:

1. проектные

· чистые проектная

· смешанная проектная

2. матричные

Чистая проектная организация (рис. 2.2.10). Ее смысл заключается в создании команды самых высококвалифицированных специалистов из различных функциональных служб для реализации какого-либо проекта. Назначается руководитель проекта, который выполняет функции линейного администратора, то есть руководит специалистами, входящими в проект, распоряжается ресурсами, и отвечает за его реализацию перед президентом фирмы. Когда проект завершен, специалисты распускаются на свои рабочие места, переходят в другой проект, либо увольняются. Таким образом, на базе дивизиональной структуры создается линейно-функциональная структура, носящая временный характер.

Чистая проектная организация наиболее перспективна для крупномасштабных фирм. Однако фирмы выполняют и мелкие проекты, тогда применяется смешанная проектная структура (см. приложение).

Смешанная проектная структура (рис. 2.2.11). Руководитель проекта перестает быть линейным руководителем, а играет роль штабного работника при высшем руководстве, те консультанта по реализации проекта (см. приложение).

Проектная структура имеет успех в тех организациях, которые заняты постоянным процессом нововведений, то есть в тех организациях, где происходит частое усовершенствование вида деятельности. Так, на фирме Hyundai пришли к созданию так называемых проектных групп. Проектная группа - совокупность различных специалистов, набранных из различных отделов с целью выполнения отдельного проекта. То есть начиная от проектирования и вплоть до запуска в массовое произвосдтво все работы (конструирование, технологический процесс, пробный продукт, пробная продажа) выполняет пректная группа.

Работа в проектных группах считается очень престижной. Руководство компании осуществляет приглашение на работу как признание заслуг работника. Время работы в проекте колеблется от 3 месяцев до полутора-двух лет в зависимости от сложности проекта. Руководителя проекта также назначает руководство. Функционалы любят «уходить в проект», так работа в проекте, во-первых, носит творческий характер, а во-вторых, лучше оплачивается.

Как правило, в период работы нескольких проектов параллельно фирма осуществляет свою основную деятельность («дойную корову»).

Недостаток проектной структуры - кадровая проблема:

при уходе специалиста из функционального подразделения в проект перед руководством компании встает проблема его замены по основному виду деятельности;

сам работник, уходящий в проект, не гарантирован в возвращении на свое рабочее место. Это иногда служит препятствием для его согласия на работу в проекте.

Поэтому создание проектных групп имеет смысл только тогда, когда проек весьма значим, приносит доходы и, чаще всего, длителен. В других случаях выход находится через реализацию матричных структур.

Матричная структура управления (рис. 2.2.12). Впервые появилась на военной фирме «Универсал продактс», изготавливающей твердотопливные двигатели для военных ракет. Она представляет собой наложение проектной структуры на линейно-функциональную (см. приложение). Таким образом, по горизонтали создается проектная организация производства проекта, а по вертикали - функциональная организация. Такое наложение с одной стороны придает структуре гибкость, способность к быстрой концентрации специалистов, а с другой - стабильность.

Труд специалистов дважды мотивируют в форме должностного оклада в функциональном отделе и в виде премии в проектном отделе.Люди, работающие в проекте, параллельно остаются работать на своих основных рабочих местах. Отсюда двойная загруженность.

Недостатки: двойное подчинение, сложность связей, снижение ответственности исполнит елей, борьба руководителей за влияние над подчиненным.

Производственная группа

Рис. 7.3.4. Чистая проектная структура управления

Контроль и координация

Рис. 7.3.5. Смешанная проектная организация

специалист А1 специалист В1 специалист N1

специалист А2 специалист В2 специалист N2

N - количество функциональных служб

M - количество проектов, реализуемых на фирме

Рис. 7.3.6. Матричная структура управления

5. Ситуационные ОСУ

Она впервые возникла в японской корпорации “Хонда”. Для такой структуры характерен отказ вообще от всякой структуры, т.е. от формального закрепления какой-либо структуры. Каждый день в фирме создаются новые ОСУ, что позволяет концентрировать лучших специалистов на решение ежедневных задач. Все функциональные сотрудники работают в большом зале, оснащенным быстро собираемыми перегородками, мебелью и универсальными компьютеризированными рабочими местами. При этом для решения возникающих проблем, каждый день создается большое количество рабочих групп объединяющих не более 10 человек. Как правило, в них входят высококлассные работники, причем руководителем рабочей группы является такой же специалист, как и все, но обладающий большим авторитетом.

Функции работников группы меняются в зависимости от конкретной ситуации вследствие чего желательно, чтобы специалист был широкого профиля. Возможность использования таких специалистов достигается благодаря ротации кадров. Работа таких групп носит временный характер, от нескольких недель до 4-5 месяцев, что делается с целью недопущения создания длительных связей между работниками. Участие в группе осуществляется на принципе добровольности, но в то же время является признанием заслуг. Работа в группе больше творческая, минимум формализма, результаты рабочей группы оцениваются по степени выполнения поставленных задач. Быстрая работа таких групп возникла лишь благодаря длительной подготовке по созданию таких групп.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие организации, задача и функции организовывания. Формы и структуры управления организацией. Принципы формирования организационной структуры управления, их классификация и основные типы, преимущества и недостатки, пути развития и совершенствования.

реферат , добавлен 09.10.2009

Линейно-функциональная и продуктовая структуры управления, их преимущества и недостатки. Анализ состояния внутренней корпоративной среды, организационной структуры и культуры предприятия; факторов, влияющих на объём его управленческой деятельности.

курсовая работа , добавлен 03.10.2014

Исследование эффективности системы управления ОАО "Алтайский шинный комбинат". Сущность менеджмента: информация, организация и процесс управления. Типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

курсовая работа , добавлен 27.05.2014

Бюрократические структуры управления. Адаптивные структуры управления. Сетевая, проектная организационная, матричная структура. Внутренняя и внешняя среда компании на примере ООО "Аэроэкспресс". Анализ системы менеджмента и выявление основных проблем.

курсовая работа , добавлен 01.11.2015

Основы методики построения организационных структур управления социально-экономическими системами. Трансформация системы стимулирования персонала при переходе организации от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной.

курсовая работа , добавлен 11.10.2006

Общая концепция стратегического менеджмента и его составляющие. Миссия организации и формирование целей. Процесс стратегического менеджмента, его методы и приемы. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов.

курсовая работа , добавлен 28.09.2009

Сущность и общая характеристика, виды и классификация организационных структур менеджмента. Механистические (бюрократические) и адаптивные организационные структуры менеджмента. Проектирование и совершенствование организационной структуры менеджмента.

реферат , добавлен 24.11.2010

Изучение структуры управления и системы менеджмента туристской организации, выявление ее достоинств и недостатков. Разработка комплекса организационно-технических мероприятий, направленных на совершенствование системы управления данной организацией.

дипломная работа , добавлен 24.12.2012

Понятие менеджмента как современной системы управления организацией. Основные цели системы управления, сущность их составляющих. Характеристика функций и принципов менеджмента, методы их реализации. Проблемы современного менеджмента и их решение.

курсовая работа , добавлен 01.09.2010

Обоснование необходимости выхода компании на рынок делового и корпоративного туризма Санкт-Петербурга. Обоснование типа организационной структуры управления. Формирование линейной структуры системы управления. Анализ внешней и внутренней среды фирмы.

Существуют различные формы организации предприятий. При вхождении в рынок наши отечественные предприятия могут теперь самостоятельно выбирать ту или иную форму организации управления с у четом факторов и условий своего развития.

Каждая организация управления имеет свои признаки, к которым относятся: авторитетная иерархия, формальная структура, обдуманная координация, взаимозаменяемость сотрудников, ограничения от окружающей среды, разделение труда.

Обычно большинство сотрудников в организации хочет достигнуть совместную цель посредством совместных усилий. Исходя из поставленных целей и выбираемых признаков управления складываются типичные организационные структуры.

Обычно организации структурируются по линейной системе, многолинейной системе или штаб-линейной системе. Это базовые модели организации управления. В качестве комбинаций базовых моделей может быть секционная организация и матричная организация управления.

1. Линейная система (рис. 3)

Она основывается на принципе единства поручений, т. е. каждый подуровень имеет только одного прямого начальника и получает от него распоряжения. В этой системе перепрыгивать через инстанцию в принципе не разрешено.

В линейной системе иерархическое мышление находится на первом плане. Применяется обычно линейная система при стандартизированных заданиях, повторяющихся решении, когда очень простые задания, т. е. рутинных организационных структурах.

Преимущество: точное регулирование отношений подчиненности, ясное подразделение прав и обязанностей, однозначная постановка задачи, легко просматривается эта система как изнутри, так и извне, жесткий контроль начальника.

Недостаток: немобильная система, что приводит к хлопотным путям между отделами, потере времени.

2. Многолинейная система или система функций, когда одному учреждению подчиняется ряд инстанций, при этом один сотрудник имеет несколько начальников. Распоряжения и поручения отдаст тот специалист, который выполняет эту функцию.

3. Штаб-линейная или дивизионная система (рис. 4).

Такая система концентрирует в себе преимущество линейной системы с преимуществами многолинейной системы. К таким преимуществам относятся уровень профессиональности, быстрота распоряжений и более короткий путь коммуникаций и информации.

При штабной системе наблюдается, четкое разграничение компетенций и ответственности, при этом же сочетается с глубокой специализацией. Здесь комбинируются только преимущества.

При этой системе иерархические отношения выносятся за пределы, и здесь соблюдается принцип единства поручений, задач и руководства.

Рис. 4. Штаб-линейная система организации

Основным преимуществом является разгрузка линий управления, повышается мощность управления (быстрота), повышается качество принимаемых решений, требуются более квалифицированные работники.

Недостатки: возможность конфликта между штабом и всей линией. Штаб может несколько завысить свои полномочия, постоянное давление сроков выполнения и конфликт между подчиненными и качественно плохие принятия решений;

4. Секционная организация (рис. 5).

С помощью нее решается проблема курированная продвижения товарной продукции на различных рынках. В зарубежной практике многие крупные предприятия оформляют структуру своих предприятий исходя из выпускаемых продуктов или групп продуктов, и они создают единую систему вокруг одного продукта, которая направлена на реализацию этого продукта.

Цель: автономное принятие решений по сбыту, производству, персоналу и приросту прибыли. Секционная организация направлена на максимализацию прибыли.

5. Матричная организация (рис. 6)

Понятие матрица пришло из математики. Матричный орган, связанный взаимными отношениями, составленными в прямоугольную схему, называется матрицей. В матричной системе имеются главные ипоперечные функции.

Главные функции связаны с производственными достижениями и сбытом продукции.

Поперечные функции связаны с выполнением заданий, которые касаются главных функций.

Рис. 6. Матричная организация

Преимущества: разгрузка управления и высокая ответственность за выпускаемый продукт и сбыт его.

Недостатки: сложные разграничения компетенции, возможен конфликт между отделами.

Для нашей экономики наиболее характерна до недавнего времени была линейно-функциональная структура. Основа линейно-функциональной структуры применяется при организации западныхпредприятий.

2.2. ОСОБЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА

Для нефтяного и газового сектора до 1991 г. было характерно наличие предприятий государственных и при этом сильно монополизированных.

Этим предприятиям принадлежали все нефтяные и газовые месторождения, они носили название производственных объединений по добычи нефти и газа. В состав этих объединений входили наряду с НГДУ следующие предприятия:

Буровые организации (УБР);

Производственные базы обслуживания (ПБО);

Ремонтные заводы (РЗ);

Ряд других предприятий, охватывающих инфраструктуру. Государственным предприятиям полностью принадлежала до 1991 г.

система внутри- и межпромысловых трубопроводов,

С 1991 г. появляются независимые производители в нефтегазовом комплексе. Однако деятельность этих производителей была тесно связана с государством К числу таких производителей относятся:

АНК (акционерные нефтяные компании), которые практически утверждались с помощью государства;

Чисто государственные предприятия;

Компании с частным капиталом, которые преимущественно заняты обслуживанием государственных нефтяных компаний;

Совместные предприятия (СП).

С конца 1993 г. и начала 1994 г. в нефтяном и газовом секторах происходит образование первых вертикально-интегрируемых компаний (ВИК), что приводит к изменению понятия собственности и при этом более четко ставится цель: максимальное получение прибыли, насыщение внутреннего рынка нефтью, газом, дальнейшее развитие экспортного потенциала и попытка демонополизации нефтяного и газового сектора.

В ноябре 1992 г. президентом был подписан указ об особенностях организации нефтяных компаний и преобразование их е акционерно-нефтяные компании. Именно в этот период образуется четыре крупных акционерных компании:

Сургутнефтегаз (СНГ);

Роснефть.

Сразу предполагалось, что предприятия Роснефти будут распадаться на ряд крупных акционерных нефтяных компаний, это первые ласточки вертикальной интеграции.

Что предполагала такая интеграция?

Переход к вертикально-интегрированным компаниям (ВИК) учитывал целый ряд особенностей:

Они сохраняли большую степень государственного управления (через акции);

На этих предприятиях наблюдается сосредоточие значительной части нефтяных и газовых активов в руках государства;

Направление средств, получаемыхот продажи акций и дивидендов, сосредоточивается и закрепляется на уровне федеральнойвласти и направляется на реконструкцию и расширение производства;

При организации таких компаний предполагался дифференцированный подход к разгосударствлению.

Таким образом, при организации первых вертикально-интегрированных компаний в основу реорганизации управлениябыл положен принцип сохранения единого производственного и технологического комплекса (рис. 7,8).

Рис. 7. Схема вертикальной интеграции в нефтяном производстве

Рис. 8. Организация управления крупной нефтяной и газовойотечественной компании

Центральная корпорация - управление финансами, управление стратегией деятельности предприятия. В нее входят отдельные департаменты: юридического обслуживания, кадров, научно-исследовательскихработ и охраны окружающей среды.

Услуги - научно-исследовательские, изыскательные разработки, информационная технология, разработкановых технологий, совершенствование старых.

Сфера деятельности - разведка и подготовка запасов, улавливание легких фракций, добыча нефти и газа, их подготовка и транспортировка, переработка нефти и транспортировка нефтепродуктов.

Типовая организационная структура акционерной нефтяной компании (АНК) представлена на рис. 9.

Рис. 9. Организационная структураАНК

Проектирование организационной структуры. Централизованные и децентрализованные организации. Степень централизации и децентрализации. Виды организационных структур.

Иерархические (бюрократические) организационные структуры. Линейная структура. Функциональная организационная структура. Линейно-функциональная структура. Дивизиональная структура. Органические (адаптивные) организационные структуры. Проектная организация. Матричная структура. Сетевые структуры. Виртуальные структуры.

Для реализации функций управления создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность.

Не существует единой модели, в соответствии с которой бы осуществлялось построение любой организации. Однако практика выработала несколько типовых моделей, каждая из которых адаптируется к организациям различного типа. Основными группами организационных структур управления являются иерархические (бюрократические) структуры и органические.

Структуры управления многих современных организаций (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Иерархическая организация функционирует в условиях стабильной внешней среды, повторяющейся работы, неизменной технологии. Механизма организационного развития как такового нет, а любой изменение вносит дестабилизацию в работу и является угрозой.

Органические (адаптивные) структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов. В это время создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, что потребовало от них высокой эффективности и качества работы, а также быстрой реакции на изменения рынка. Стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Органическая организация функционирует в условиях изменчивого внешнего окружения, меняется выпускаемый продукт, наблюдается процесс роста, развития организации.

Развитие информационных технологий, которое сопровождается распространением нового информационного продукта, новой культуры и новой организационной логики построения отношений между людьми породило е-экономику. Появляются организационные структуры нового типа: сетевые и виртуальные.

Основным критерием организации является наличие и направленность общих целей (рис. 7.1). Так цели иерархической организации направлены внутрь, на воспроизведение и системы и сохранение существующего порядка. В органических организациях цели направлены во внешнюю среду, а структура является средством достижения цели и необходима для проведения постоянных изменений. Для сетевой организации цель также направлена внутрь организации, на решение проблем участников, входящих в сетевую организацию. Что качается виртуальной организации, то само понятие общей цели будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение людей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей индивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической , или бюрократической структуры . Типичными иерархическими структурами являются линейно-функциональная и дивизиональная.

Простейшая модель организационной структуры, используемая в организациях с небольшой численностью персонала и с небольшим товарооборотом, именуется линейной моделью.

Линейная модель характеризуется тем, что управленческий центр напрямую связан с исполнителями - без каких-либо промежуточных звеньев, поэтому все решения принимаются только в этом центре. Линейная модель организационной структуры представлена на рис. 7.2.

Поскольку в организациях существует возможность ввести должность (или должности) заместителя первого лица, то это означает, что существует и возможность учреждения в рамках организации функциональных блоков управления, поскольку заместителю делегируются конкретные функции. Делегированию подвергаются однородные функции: один заместитель отвечает за производственную деятельность, другой - за коммерческую деятельность, третий - за разработку новых товаров и т.д.

Среди иерархических структур самой распространенной является линейно-функциональная организация управления , до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно- функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейно-функциональная структура проиллюстрирована на рис. 7.4.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
подмена стратегических задач текущими;
тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом -- разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
длинная цепь команд, искажение коммуникаций;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам ХХ-го века, а пик практического использования - к 60-70-м годам. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно- исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли» (стратегические центры бизнеса).

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу,

Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 6070-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель - повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.

Преимущества дивизиональной структуры:

обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

большое количество «этажей» управленческой вертикали;
между рабочими и управляющим производством подразделения - три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - пять и более;
разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - бюрократия, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Вопрос 1. Понятие и значение организации в менеджменте

Под организацией в менеджменте понимают любую конкретную группу людей, объединенных для реализации поставленных целей.

· Организация – это, прежде всего, сообщество людей, которое возникает тогда, когда цель превышает возможности одного отдельно взятого человека.

· Люди, вступившие в организацию, должны иметь единую цель.

· Цели организации и отдельных её работников должны совпадать, в противном случае работа такой организации будет неэффективной.

Указанные положения следует учитывать при построении любой реальной структуры управления. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Требования, предъявляемые к организации:

1. Цели должны быть понятны всем работникам фирмы.

2. Система целей должна реализовать глобальную цель.

3. Информационные каналы связи не должны иметь узких мест.

4. Работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность.

5. Удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Сформулируем правила, которые необходимо учитывать при создании любой организационной структуры управления.

1. Организационная структура должна быть проста. Чем проще структура, тем легче персоналу её понять.

2. Схема организационной структуры должна быть обозрима.

3. Каждый работник должен иметь должностную инструкцию.

4. Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном направлении (контроль исполнения).

5. Линии подчиненности и ответственности должны быть четкими. Необходимо избегать двойного подчинения.

6. Координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы.

7. Окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив развития фирмы.

8. Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Указанные правила следует учитывать при построении любой реальной структуры управления организацией.

Вопрос 2. Принципы проектирования организационных структур управления

1. Принцип централизации и децентрализации

2. Принцип системного подхода

3. Принцип управляемости

4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления

5. Принцип адаптации

6. Принцип специализации

7. Принцип профессиональной регламентации

(Взаимосвязь, как в пазле)

Вопрос 3. Типы структур и их характеристика

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. Последовательность действий такая:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если нужно, дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.

Важно понимать, что созданная организационная структура – это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут вызвать изменения в структуре.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры

2. Адаптивные структуры

Концепция бюрократии была сформулирована немецким социологом Максом Вебером в начале 1900-х годов. Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Одно из существенных замечаний таких структур сформулировано социологом Р. К. Мертоном. По его мнению, трудности таких организаций связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм в них. Это приводит к утрате гибкости поведения, поскольку вопросы решаются только исходя из прецедентов. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности. Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования составляющих элементов.

Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная), которая по-прежнему широко используется в организациях среднего размера. Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Важнейшие функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности, которые имеются в каждой компании, однако конкретные названия таких отделов могут варьировать в зависимости от специфики деятельности. Например, гражданская авиация – это сфера, деятельности, где ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. Если размер организации или функционального подразделения велик, их можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения, которые называют вторичными или производными. Допустим, в эксплуатационном отделе той же авиакомпании можно выделить инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу, летную службу. Такая структура имеет определенные преимущества:

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию, поэтому специалисты обладают высокой квалификацией.

Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Улучшает координацию в функциональных областях.

Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

Недостатки:

Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликта между функциональными областями.

В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится очень длинной.

Поэтому функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды была разработана дивизиональная структура , которую тоже относятк структурам бюрократического типа. При такой структуре деление организации на блоки происходит:

1. По видам товаров и услуг

2. По группам покупателей

3. По географическим регионам

Здесь в качестве основного структурного подразделения выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом подразделении.

Структура организации может быть построена по продуктовому принципу . При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ним.

Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются. Цель такой структуры - удовлетворить потребителей так же хорошо, как и организация, обслуживающая всего одну их группу.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории. Она облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами и связь между членами организации. Наглядным примером здесь могут послужить сбытовые организации крупных фирм.

Основным недостатком таких структур является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ.

Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные организационные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых технологий и т.п.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимущества матричной структуры: гибкость, большая возможность координации работ; недостатки – сложность организации, подрыв принципа единоначалия.

Еще один подход к созданию адаптивных структур связан с появлением организаций конгломеративного типа. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Это организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.

Некоторые крупные конгломераты развивались, в основном, за счет слияний и поглощений, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в него фирмы выбрать структуру управления, которая ей более всего подходит.

Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.

Связи, помимо горизонтальных и вертикальных, в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или отдельных ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.