Анализ численности и структуры трудовых ресурсов предприятия. Методы оптимизации численности персонала в организации О чем говорит увеличение численности работников

Численность работников - важный показатель состояния трудовых ресурсов предприятия. Он характеризует обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Поэтому всесторонний анализ состояния, обеспеченности и эффективности использования работников должен занимать одно из центральных мест в системе управленческого анализа предприятия.

В процессе анализа необходимо:

Определить отклонение фактической численности работников, по категориям, от предусмотренных данных по бизнес-плану и прошлого года, изучить причины этого отклонения;

Определить динамику численности работников;

Определить квалификационный состав кадров по образованию и стажу работы;

Определить оборот и текучесть кадров, их причины.

На основании выше изложенного следует разработать организационно-технические мероприятия по рациональному использованию кадров, повышению их культурно-технического уровня, сокращению текучести и закреплению кадров.

С помощью анализа определяются обоснованность бизнес-планов по численности и составу работающих, экономию или излишек рабочей силы по сравнению с планом и прошлым годом, рациональность расстановки кадров.

Для анализа всё количество работников классифицируется (группируется) в зависимости от действующих на предприятии форм разделения труда.

При этом следует учесть, что важным условием увеличения выпуска продукции является повышение в общей численности удельного веса работников непосредственно занятых выработкой продукции. Чем выше удельный вес рабочих в общей численности персонала, тем эффективнее используются трудовые ресурсы предприятия.

Численность инженерно-технических работников (ИТР), служащих, младшего обслуживающего персонала не должно быть (как правило) выше предусмотренной в бизнес-плане.

В процессе анализа следует установить соотношение основных и вспомогательных рабочих. Если удельный вес основных производственных рабочих растет, повышается и производительность труда. Затем следует установить уровень механизации, автоматизации и компьютеризации основных, вспомогательных и ремонтных работ, их трудоёмкость.

Высокий уровень вспомогательных рабочих указывает на наличие ручного труда и на неудовлетворительную организацию ремонтных работ.

Одним из требований научно-технического прогресса является постоянное повышение квалификации кадров. Поэтому одновременно с определением влияния численности работающих на выполнение производственной программы следует установить потребность предприятия в рабочих определенных профессий и квалификационных разрядов, а по инженерно-техническим работникам и служащим - соответствие занимаемым должностям.

При анализе квалификационного состава рабочих кадров необходимо сопоставить имеющуюся и требующуюся рабочую силу по каждой специальности. Нужно проанализировать также текучесть рабочей силы, так как этот фактор оказывает существенное влияние на использование рабочего времени, организацию труда и его производительность. Следует установить основные причины текучести кадров по предприятию, наметить мероприятия по их устранению.

Для повышения квалификации кадров, увеличения производительности и оплаты труда и дальнейшего их закрепления большую роль играет организация обучения работников на различных курсах, техникумах и высших учебных заведениях. В связи с этим каждое предприятие должно разработать перспективный план непрерывного обучения и повышения квалификации работников.

Как известно, развитие производства может осуществляться экстенсивным и интенсивным путем. Так, увеличение производства за счёт увеличения численности работников - относится к экстенсивному пути развития производства. Такое развитие является не эффективным, увеличивающим расходы производства.

Увеличение производства за счёт повышения производительности труда, достигаемое внедрением научно-технического прогресса, совершенствованием организации производства, относится к интенсивному пути развития и является прогрессивным, повышающим эффективность производства.

Однако не всякое увеличение численности работников является отрицательным, снижающим эффективность производства. Оно может быть вызвано расширением производства, вводом новых предприятий и мощностей. В связи с этим необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение численности работников.

Чтобы рассчитать абсолютное отклонение следует сравнить фактическое наличие работников по категориям с показателями плана или базисного периода. По этому показателю нельзя ещё делать выводы о качественной стороне работы предприятия. Если увеличение численности работников сопровождалось ростом производительности труда, объёмом производства продукции более высокими темпами чем рост численности работников, то следует считать, что оно вполне себя оправдало. Однако если рост объёма производства происходит в основном за счёт роста численности работников, то это приводит к снижению производительности труда, увеличению затрат. Такой рост численности не оправдан и приводит к экстенсивному развитию производства.

Относительное отклонение рассчитывается с учётном фактического изменения объёма производства. Для определения относительного отклонения необходимо плановое (базисное) количество производственных работников пересчитать с учётном фактического выполнения плана выпуска продукции, а затем фактическое количество сравнить с пересчитанным показателем.

Расчёт производится по формуле:

D Ч от = Ч 1 - (Ч о х DПП),

где: D Ч от - относительное отклонение численности производственных работников;

Ч о иЧ 1 - среднесписочная численность производственных работников, соответственно, базисного и отчётного периодов;

DПП - процент выполнения плана выпуска продукции.

Абсолютный рост численности работников при одновременном относительном её уменьшении является результатом увеличения производительности труда. Например, выпуск продукции в сопоставимых ценах в 2001 году по ОАО “Вымпел” по сравнению с базисным годом составил 60,7%. Среднесписочная численность производственных работников: в базисном году - 84 чел., в отчётном году - 86 чел. Абсолютное отклонение производственных работников составит - 2 чел. (86 - 84), т.е. по сравнению с базисным годом численность работников увеличилась на 2 чел.

Для того чтобы определить относительное отклонение, необходимо вначале базисное число работников пересчитать на фактическое выполнение производственной программы по сравнению с базисным периодом (60,7%):

DЧ от = 86 - = 86 - 51 = 35.

Относительное отклонение производственных работников составило 35 чел. Это указывает на то, что при производительности труда производственных работников, которое было в базисном году, для выполнения производственной программы отчётного года потребовалось бы всего 51 чел., а фактически их работает 86 чел.

Это указывает на то, что в отчётном году значительно снизилась эффективность использования труда на предприятии, т.е. уменьшилась производительность труда производственных работников по сравнению с базисным годом, увеличились расходы по оплате труда (см. табл.3.1).

Методика анализа и оценки эффективности использования труда на предприятии.

Одним из важных вопросов анализа трудовых ресурсов является их эффективное использование. При этом следует различать эффективное использование рабочего времени и самих работников. Источником информации анализа использования рабочего времени является статистическая отчётность: форма №1-т «Сведения о численности и заработной плате работников по видам деятельности» и форма №4-п «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», Раздел 2. «Использование рабочего времени». Кроме того, при анализе привлекаются данные управленческой отчётности, т.е. внутренней отчётности разрабатываемой и утверждаемой руководством предприятия для внутреннего пользования.

В зависимости от цели экономического анализа на предприятии определяют показатели годовой, месячной и часовой производительности труда, которые рассчитываются на одного работающего и на одного основного рабочего. Каждый из них имеет различное экономическое содержание. Часовая производительность - это производительность труда за время чистой работы в течение рабочего дня, без учёта влияния внутрисменных простоев.

Производительность труда, рассчитанная на 1 чел.-день, зависит от внутрисменных потерь и простоев, которые оказывают влияние на длительность чистой работы в течение рабочего дня. На месячную, годовую производительность труда влияет уже целый ряд факторов, таких как степень использования рабочего времени в течение месяца, года, невыходы на работу по различным причинам (болезнь, отпуск, выполнение различных общественных обязанностей и др.).

При анализе эффективности использования труда необходимо вначале определить выработку продукции на одного работника и её изменение за год в действующих и сопоставимых ценах (табл.3.1.).

Таблица 3.1.

Эффективность использования трудовых ресурсов ОАО “Вымпел” за 2001 год по сравнению с 1997 и 2001 годами.

Данные таблицы 3.1. по ОАО “Вымпел” показывают, что темп роста выпуска продукции обгоняет темп роста численности работников. Так, в 2001 г. темп роста объёма производства по сравнению с 1997 г. составил 206,5%, а с 2000 г. - 129,8%.

Численность работников всего персонала уменьшилась на 10 человек или 9,5%, а по сравнению с прошлым годом на 2 чел. или 2,0%, а численность рабочих по сравнению с 1997 увеличилась на 2 чел. или 2,4%, но по сравнению с 2000 г. - осталась неизменной.

Среднегодовая выработка работников, т.е. производительность труда в ценах указанных лет, возросла соответственно на 228,3% и 132,6%, а рабочих - 201,4% и 130,0%.

Среднегодовая выработка продукции в сопоставимых ценах по сравнению с 1997 г. уменьшилась, а с 2000 г. - увеличилась на 1,3%.

Средняя выработка одного рабочего имеет тенденцию роста как по сравнению с базисным, так и прошлым годом.

На производительность труда и производство продукции оказало влияние изменение числа работников, числа отработанных работниками количества дней и часов.

Производительность труда - один из основных показателей эффективности использования трудовых ресурсов.

Коллективу ОАО “Вымпел” в условиях рыночных отношений пришлось резко изменить организационную структуру, усиленно изучать рынок сырья и готовой продукции, что дало возможность в 2000 г. несколько повысить производительность труда.

При анализе эффективности использования трудовых ресурсов необходимо также сравнить темп роста производительности труда с темпом роста фонда оплаты труда. При нормальных условиях развития экономики предприятия и всего государства темп роста производительности труда должен обгонять темп роста оплаты труда.

В ОАО “Вымпел” темпы роста производительности труда в действующих ценах опережают рост оплаты труда. Такое положение следует считать нормальным, указывающим на повышение эффективности использования фонда оплаты труда и трудовых ресурсов, но фонд оплаты труда не скорректирован с учётом роста цен на товары.

Для более точного расчёта и с учётом индекса роста цен на товары следовало бы пересчитать в сопоставимые величины уровень оплаты труда и сравнить их с изменением производительности труда.

Чем больше бизнес и чем стремительнее его рост, тем крупнее штат компании. А чем выше численность персонала предприятия, тем труднее не только управлять людьми, но и определять эффективность их деятельности. В этой статье мы расскажем о том, как определить оптимальный размер штата для вашего бизнеса.

Что представляет собой численность персонала предприятия

В первую очередь это статистический и экономический показатель, который отражает число людей, включенных в ту или иную категорию работников.

Существует несколько подгрупп сотрудников, входящих в общую численность персонала:

1. Списочный состав

Списочная численность персонала предприятия – это абсолютно все люди, принятые на работу в компанию: штатные, сезонные сотрудники, временные и т. п. Важно, что у каждого из них есть запись в трудовой книжке, и каждый такой работник числится в составе только одной компании. В этом составе учитываются все сотрудники, вышедшие и не вышедшие на работу по любым причинам. Когда рассчитывают занятость, используют именно этот перечень (если человек учтен в списочном составе, значит, он не безработный).

2. Сотрудники, работающие по договорам гражданско-правового характера

С этими людьми заключаются договоры подряда или трудовые соглашения. Такие сотрудники в течение отчетного периода могут работать в нескольких компаниях и считаться за полноценных работников.

3. Совместители

Численность персонала предприятия не определить без учета внешних и внутренних совместителей. Внешние совместители – это работники, которые обычно находятся в списке одной фирмы, а на полставки и не более (согласно трудовому законодательству) заняты на проектах в другой. Внутренние совместители, как правило, – это штатные сотрудники предприятия, которые дополнительно выполняют оплачиваемые задачи в своей же фирме. При подсчете средней численности персонала предприятия работу внешних совместителей учитывают по затраченному ими времени.

О том, в какую подгруппу включается новый сотрудник, говорится в приказе о приеме на работу и в заключаемом с компанией договоре. Совместители и работающие на договорной основе не включаются в перечень для определения занятой доли общества, чтобы избежать повторного счета. Поэтому для более точных измерений показателей численности персонала в компаниях существуют различные ее виды.

• Примеры корпоративных стандартов и советы по их разработке

Какие есть виды численности персонала на предприятии

1. Плановая численность персонала

Определяется факторами производительности труда и спецификой организации на рынке. Этот показатель для компании приближен к реальности (по сравнению с нормативной численностью) в текущих условиях и в настоящее время.

2. Нормативная численность

Идеальный показатель, продиктованный тем, каковы в данной отрасли нормы труда и какой объем работ потребуется для достижения целей предприятия.

3. Штатная численность

Складывается только из количества штатных сотрудников, стоящих в расписании компании. Сезонные и временные работники не входят в это число.

4. Среднесписочная численность

Чтобы вычислить этот показатель, определяют отчетный период времени, за который высчитывается среднее число работников, задействованных в компании как на полный, так и на неполный рабочий день, относительно их реального рабочего времени.

5. Явочная численность

Только та часть персонала, которая в данный момент находится на рабочем месте.

6. Фактическая численность работников

Количество людей, реально работающих в компании на какую-либо конкретную дату.

• Управление запасами на предприятии: 7 шагов к снижению расходов

Персонал предприятия: численность и структура

Сотрудники объединяются в различные группы и функционирующие единицы в соответствии с различными относительными и абсолютными признаками – это и составляет структуру предприятия. Выделаются следующие группы:

• непромышленный персонал – сотрудники, не участвующие напрямую в производстве и обслуживании производственной части компании, а также работники социального сегмента бизнеса (например, персонал детских учреждений на балансе компании);
• те, кто занят на самом производстве, входят в группу промышленно-производственного персонала (или ППП).

ППП по характеру выполняемой работы делится на такие категории трудящихся, как:

1. Самая малая часть от – это руководители компаний. Существуют руководители трех основных уровней: низового (те, кто непосредственно управляет исполнителями, – мастера, начальники бюро), среднего (управляющие главных структурных подразделений предприятия – отделов, секторов, цехов) и высшего (генеральный директор, директорат и все их заместители).
2. Технические исполнители (или служащие) – секретари, кассиры, табельщики, экспедиторы и т. п. То есть те сотрудники, которые работают на оформлении документации, занимаются финансово-расчетной работой и хозяйственной частью предприятия.
3. Включают в себя специалистов – инженеров, экономистов, юристов, технологов, кадровиков, бухгалтеров и т. п. Специалисты в компании выполняют административные, экономические, инженерно-технические и юридические задачи.
4. Рабочие – сотрудники, создающие продукцию компании, производящие конечный товар или оказывающие транспортные или производственные услуги. Основные рабочие заняты на производстве, а вспомогательные – на его обслуживании.

На структуру персонала предприятия влияют следующие факторы:

1. В первую очередь зависит от того, насколько автоматизировано и компьютеризировано производство.
2. Применяются ли современные технологии в производственном процессе.
3. Используются ли новые или альтернативные расходные материалы и виды энергии.
4. Как организовано производство в компании.

Как оптимизировать численность персонала: 2 типа сотрудников, которых надо уволить

В каждой компании найдутся сотрудники, которые «держат в заложниках» весь офис, шантажируют руководство, а также те, кто заражает своей нелояльностью остальных и саботирует работу.

Как быстро выявить «вампиров» и «террористов» в своей компании, расскажет редакция журнала «Коммерческий директор».

Для чего нужно планирование численности персонала предприятия: два основных этапа процесса планирования

Планирование численности персонала предприятия – разработка планов по обеспечению компании необходимым количеством квалифицированных кадров.

Эти планы должны решать следующие проблемы:

• нехватка рабочих рук на производстве и в административном составе;
• недостаточный уровень квалификации и неспособность ставить и выполнять новые задачи для развития бизнеса.

Планирование численности и состава персонала предприятия проходит через следующие этапы:

Этап 1. Анализ нынешнего состава сотрудников

В этот момент крайне важно выяснить, соответствуют ли работники тем требованиям, которые предъявляет занимаемая должность.

Этап 2. Оценка текущей и долгосрочной потребности в найме новых сотрудников

Для этого нужно учесть:

• виды работ на предприятии;
• особенности рынка и отрасли;
• объем производства и других активностей в компании;
• управленческие задачи;
• финансовые возможности фирмы.

Численность персонала предприятия планируется в соответствии с тем, насколько компания оснащена технически, какая требуется производительность, сколько требуется выпускать готовой продукции. Состав персонала также во многом зависит от этих факторов и должен быть запланирован в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Расчет численности персонала на предприятии на основе трудовых нормативов

Существуют различные трудовые нормативы, например: нормы выработки, времени, нормы обслуживания и численности и т. д. Чтобы определить, сколько человек потребуется для выполнения некоторого объема работ, используются вычисления на основе этих норм.

Опора на нормативы позволяет осуществлять планирование численности и состава персонала предприятия, которые в реальности приведут к тому уровню производительности, что соответствует техническим условиям. Приведем в качестве примера несколько вариантов расчета:

Способ 1. По нормам выработки

Нормой выработки считается некоторый объем работ (например, определенное число готовых товаров), который бригада или отдельный сотрудник при достаточной квалификации должны успевать выполнять в имеющихся организационно-технических условиях за единицу рабочего времени. Норма выработки – обратная норме времени величина.

Способ 2. По нормам численности персонала предприятия

Основу этого расчета составляет установленное количество сотрудников определенного квалификационного состава, которое требуется для решения конкретных управленческих или производственных задач в имеющихся организационно-технических условиях.

Основным недостатком при использовании этого норматива является не особенно высокая точность показателей. Это объясняется тем, что определение норм численности персонала на предприятии учитывает только типовые объемы и составы работ для сотрудников данной профессиональной категории. Чем сильнее реальный рабочий процесс отклоняется от типового, тем ниже точность расчета. Нормы численности обычно представляют в формате расчетных зависимостей.

Способ 3. По нормам времени

Нормой времени считается объем рабочего времени, затрачиваемого на выполнение единицы производственного процесса отдельным сотрудником или бригадой в текущих организационных и технических условиях при наличии необходимой квалификации. Чем меньше процент работ, неохваченных нормой времени и не учтенных оценочным методом, тем выше точность и меньше погрешность в расчетах численности персонала предприятия.

Способ 4. По нормам обслуживания

В этом расчете основой служит предполагаемое число производственных объектов (например, рабочих мест, станков, голов скота), которые группа сотрудников или отдельный работник успевают обслужить в течение определенного времени и при наличии необходимого профессионального уровня в технических условиях предприятия.

Данная норма является практически той же самой нормой выработки, только для сотрудников, выполняющих функции обслуживания. По этой причине часто определяют зависящие от текущей нормы время обслуживания (например, для уборщика может быть определено нормативное время на приведение в порядок одного квадратного метра помещения).

Зачастую при расчетах численности персонала предприятия (как штатной, так и нормативной) результаты получаются дробными и требуют округления. В реальности принято использовать штатные единицы не менее четверти ставки. Полученные показатели применяются в качестве аргументов для тех или иных управленческих решений в области кадровой политики.

• Работа в команде: как легко ее наладить и контролировать

Мнение эксперта

Как определить минимальную численность персонала предприятия с помощью нормативов

Алексей Шибаев ,

начальник управления нормативов по труду ФГУП «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования», Москва

Невозможно определить и зафиксировать нормативы предприятия без четко регламентированных рабочих функций каждой штатной единицы. Для этого потребуется детально расписать состав работ и рабочий процесс – только это позволит объективно оценить время, которое требуется на выполнение всех функций.

Чтобы обнаружить потери рабочего времени и улучшить имеющиеся производственные процессы, нужно вычислить средние временные показатели для каждой рабочей процедуры. Используйте для этого эксперименты, хронометраж и анализ статистики выполнения данных задач в предыдущих отчетных периодах. Благодаря этой информации вы сможете определить норматив численности персонала предприятия.

Чтобы максимально оперативно и точно обрабатывать собранные данные, к процессу лучше всего привлечь сотрудника кадрового отдела или маркетинга.

Следует описать все выполняемые операции для каждого работника компании, а также указать среднее время, затрачиваемое на них. Помощник (кадровик или маркетолог) обобщает собранную информацию. Чтобы выяснить трудоемкость задачи, потребуется знание норм времени на каждую из них, а также годовой объем работ.

В малом и среднем бизнесе численность персонала предприятия слишком мала для того, чтобы определить нормативы для всей компании, так как на одну функцию обычно приходится всего один сотрудник или отдел, а это не даст корректной статистики.

С целью избежать этой ошибки компании обращаются к другим предприятиям с похожей структурой и организацией производственных процессов, совместно анализируют временные затраты своих сотрудников, обмениваются списками функций и задач, прописывают схожие операции, а затем делают более адекватные выводы по трудоемкости работ и формируют трудовые нормативы для своих фирм.

Полученные данные позволяют оценить минимальное количество квалифицированных работников, которое потребуется для решения плановых задач компании.

Как определяется оптимальная численность персонала предприятия

• Численность основных производственных работников

Метод 1. Хронометраж

Для замеров используют секундомер и засекают, сколько времени занимает каждый следующий этап рабочего процесса. Затем все полученные значения суммируются. Метод хронометража применяют в основном менеджеры производства, экономисты и нормировщики. Но при необходимости этим способом могут пользоваться любые работники.

Основным недостатком метода является его трудоемкость и длительность, особенно при высокой численности персонала предприятия. Например, среднее время производства какой-либо детали можно вычислить только после 30 замеров, во время которых работу выполняют разные рабочие. При этом точность измерений будет недостаточно высокой. И в первую очередь потому, что скорость работы снижается у людей, которые знают, что сейчас за ними наблюдают.

Другой минус хронометража – отсутствие гибкости. Если необходимо высчитать скорость производства однотипных деталей, имеющих незначительные различия, то сделать это можно будет только посредством замеров для каждой такой детали.

Метод 2. Сравнение с компаниями-конкурентами

Оптимизация численности персонала на предприятии осуществляется еще и при помощи сравнения количества работников у вас и у ваших конкурентов, которые пользуются теми же производственными процессами. Это очень быстрый метод, но он принесет свои плоды только в том случае, если вы владеете полноценной информацией о работе конкурирующих компаний. Сравнение также помогает понять, где вы находитесь на рынке с точки зрения численности персонала предприятия и эффективности бизнеса.

Метод 3. Микроэлементное планирование

В основе данного способа лежит гипотеза о том, что любую рабочую операцию можно свести к некоторому количеству элементарных относительно простых действий, а время, затрачиваемое на эти действия, уже известно. Тогда для расчета временного норматива потребуется только сумма результатов замеров. А на основании этих данных можно будет и провести оптимизацию численности персонала на предприятии.

Нормирование при помощи микроэлементов операций подходит только для тех видов работ, которые выполняются вручную и состоят из повторяющихся действий. Чтобы применить метод, понадобится экономист или сотрудник производства, который прошел специальное обучение (неделя теории, две недели доведения навыков до автоматизма). Подготовка пилотного проекта планирования займет пару месяцев.

• Численность вспомогательного персонала

Обычно сравнение численности персонала предприятия с количеством сотрудников фирмы-конкурента показывает, что у вас этот показатель ощутимо выше. Что же тогда делать? Для начала надо найти ответы на следующие вопросы:

1. Какими проблемами должны заниматься именно штатные сотрудники, а что возможно делегировать аутсорсерам?
2. Что из задач вспомогательного персонала можно передать работникам на производстве?

Если после этого анализа у вас все еще остается потребность снизить численность персонала предприятия, используйте один из следующих способов: временные замеры, микроэлементное нормирование рабочего процесса или же нормирование факторное.

Метод факторного нормирования является довольно точным, но очень трудоемким. Для этого метода важно определение ключевых факторов для каждого процесса и операции на производстве. Таких факторов, как правило, больше одного.

Степень влияния факторов на численность персонала предприятия определяется следующим образом: весь рабочий процесс дробится на составляющие элементы, каждый из которых должен зависеть от одного фактора и не более.

Результаты факторного нормирования сравниваются с подобными результатами в сопоставимых подразделениях компании, чтобы определять отстающих сотрудников и передовиков производства. Для того чтобы регламентировать нормы, используют два основных подхода:

1. Производится по средним значениям.

При этом подходе отделы, лидирующие на производстве, расширяют свой штат, а отстающие – сокращают количество сотрудников. Однако считается, что этот способ подходит только для тех случаев, когда качество работы лидеров производства недостаточно высокое.

2. Нормативами становятся показатели подразделений-передовиков (если результаты их работы должного качества).

При таком подходе к нормированию все отделы, кроме лидирующих, сокращают свой штат. Это должно влиять на их мотивацию повысить производительность и перенять опыт у передовиков производства. Для оптимизации численности персонала на предприятии данный путь считается наиболее результативным.

• Численность сотрудников офиса

Для того чтобы вычислить оптимальное количество офисных сотрудников для компании, нужно определить оптимальное число работников на производстве, потому что существует определенное отношение одного числа к другому в разных областях.

В железнодорожной отрасли на 10 работников производства должно приходиться 4–5 офисных сотрудника, для горнодобывающей – это отношение 10 к 3, а в нефтегазовой промышленности на каждый десяток производственников требуется 3–4 сотрудника офиса. На данный момент определены также и наилучшие соотношения количества работников функциональных отделов к общей численности персонала предприятий. Например, для кадрового отдела это 1 человек к 100. Конечно, это приблизительные цифры, но на них можно ориентироваться в вопросах оптимизации штата.

Если у компании возникает потребность сократить количество офисных сотрудников, то важно работать сразу по двум направлениям: во-первых, следует улучшить бизнес-процессы на предприятии и доработать организационную структуру, а во-вторых, нужно провести факторное нормирование и по его результатам сократить персонал.

• Как сплотить коллектив компании: 3 отличных способа

Мнение эксперта

Какие показатели эффективности позволяют определить оптимальную численность персонала предприятия

Сергей Мишин ,

руководитель департамента собственных офисов блока московских операций. Сотрудник группы компаний «Вымпелком», Москва

Решая, сколько продавцов потребуется, мы проводим исследования в своих офисах. В ходе анализа высчитывается количество посещений каждой точки в расчете на отдельного работника, замеряется время пребывания в офисе продаж и скорость, с которой мы обслуживаем клиента, эффективность работы, объемы информации, которую предоставляют покупателю, и т. д. В результате подобного исследования мы определили, например, что средний показатель длительности обслуживания составляет 15 минут.

Оптимизация численности персонала на предприятии требует определения нагрузки на каждую торговую точку, а для этого важно обращаться к ключевым показателям продуктивности работы каждого продавца. Это могут быть как качество обслуживания или выручка, так и средняя величина чека или количество дополнительно подключенных услуг.

Нагрузку в офисах мы распределяем таким образом, чтобы в часы пик для торговли на рабочем месте находилось как можно больше сотрудников. При этом мы готовим универсальных продавцов, которые могли бы одновременно выполнять функции консультанта, кассира, логиста и даже настраивать услуги. Это тренд для сегмента сотового ритейла.

Анализ численности персонала предприятия: 4 этапа

Проведение анализа численности персонала предприятия состоит из четырех этапов:

1. Сравните размер штата (и количество внештатных сотрудников) с этими же показателями в другой компании вашей отрасли.

Главную роль здесь играет даже не суммарное число работников, а соотношение разных профессиональных и качественных категорий (рабочие на производстве, административный персонал, сотрудники со вспомогательным функционалом и т. п.). Для каждой подобной категории кадровая служба должна определить нормативное отношение к общей численности персонала предприятия.

Установите пропорции: как число работников производства относится к количеству остальных сотрудников; сколько вспомогательного персонала приходится на одного рабочего (если производство является основной задачей компании, то первых должно быть минимум в два раза меньше, чем последних).

2. Проведите сопоставительный анализ темпов роста прибыли и затрат на весь персонал компании.

Если скорость, с которой растет фонд оплаты труда, выше той, с которой увеличивается прибыль, значит, эффективность работы сотрудников снижается. Вводя новые штатные единицы, также обращайтесь к этому анализу.

3. Пересчитайте иерархию компании.

Сколько человек в вашей фирме из общей численности персонала предприятия должны поставить свою визу для оформления самой простой документации (обходные листы, заказ канцелярии и т. п.)? Как много сотрудников не читают те документы, на которых расписываются? Возможно, некоторая часть административного персонала не нужна, и вы сможете удалить лишние звенья в цепи контроля, а также остановить чрезмерное увеличение штата.

4. Проведите аудит кадров.

Для того чтобы составить портрет наиболее эффективного сотрудника, который приносит максимальную пользу бизнесу, и определить слабые места в строении коллектива, изучите кадровый состав компании. Этой работой могут заняться специалисты по работе с персоналом или внешние аудиторские фирмы. В процессе важно прояснить структуру коллектива и категории сотрудников по разным параметрам (должность, опыт, образование, пол и возраст), а также выявить производительность работников и функциональную нагрузку на местах.

Есть 2 основные причины чрезмерного увеличения штата:

Причина 1. В компании нет инструментов управления численностью персонала предприятия:

1. Отсутствует внятное определение зон ответственности сотрудников и подразделений, не разделены полномочия и не прописаны четкие должностные инструкции.
2. Специалисты, которые потребовались для временной работы, принимаются в штат на постоянной основе.
3. Набор новых кадров происходит не в соответствии с составленным планом, а стихийно, например по знакомству. Сюда же относятся случаи, когда должности придумывают под конкретных людей.
4. Специалисты кадрового отдела не имеют юридических знаний и не решают трудовые споры по закону. Кадровый состав не обновляют, а только дополняют при наборе новых сотрудников. Никого не увольняют, а, следовательно, он растет без необходимости.

Причина 2. Компания не продумывает организационную структуру:

1. Сложившаяся стихийно организация не подстраивается под изменяющиеся условия рынка и не учитывает его потребности.
2. В стремлении улучшить продуктивность работы руководство фирмы расширяет управленческий штат и усиливает контроль.
3. Происходит смешение дивизиональной и функциональной систем управления предприятием. Например, одни вопросы и проблемы филиал имеет право решать самостоятельно, а другие – только после согласования с головным офисом. При создании новых служб и подразделений в филиалах компании многие функции сотрудников могут оказаться задублированными.

• Структура организации: как грамотно сложить бизнес-пазл

Мнение эксперта

Численность сотрудников может увеличиваться в результате оперативно принятого решения

Владимир Артеменко ,

генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Ваш советник», Краснодар

Численностью персонала предприятия в нашей компании управляет специалист по работе с сотрудниками и руководство фирмы. При таких высоких темпах роста и развития бизнеса, как у нас, планирование размера штата затрудняется. Планированием занимаются группы стратегического развития компании, опираясь на планы продаж наших услуг. Но мы также имеем опыт изменения числа сотрудников и на основании оперативно принятого решения в момент стремительного роста предприятия. Консалтинг – слишком активный и подвижный вид бизнеса, в котором часто можно встретиться со стихийными изменениями структуры кадрового состава.

Как и для чего проводится оптимизация численности персонала на предприятии

Суть этого процесса в том, что количество сотрудников, занятых на предприятии, сводится к минимальным показателям, но с соблюдением двух условий:

1. Производственная программа должна гарантированно выполняться качественно и в полном объеме.
2. Бюджет, выделенный на персонал компании, определяется заранее, и за его рамки выходить недопустимо.

Слишком большая численность персонала предприятия идет рука об руку с такими факторами, как:

• устаревшие технологии,
• изношенная техника,
• некачественная продукция, которая не может выиграть конкурентную борьбу.

По этим причинам важно содержать вспомогательных рабочих, обслуживающих производство и ремонтирующих оборудование.

При сокращении штата важно сохранять эффективность производства в целом. Чтобы избежать падения качества работы или производительности труда, рекомендуется обновлять технику и вводить современные технологии, а также улучшать методы управления.

Если управление решило, что нужно оптимизировать показатели численности персонала предприятия, то к этому процессу следует подойти как к серьезному проекту, а для проекта важны следующие шаги:

• планирование процесса,
• подбор специалистов проектной команды,
• определение перечня работ,
• определение порядка, в котором будут выполняться работы,
• ограничение сроков каждого этапа проекта,
• назначение ответственных за каждую задачу.

Основные этапы оптимизации численности персонала на предприятии

Этап 1. Диагностика

Это подготовительный этап, на котором проводится аудит нынешнего положения дел в компании, анализируются производительность труда и количество сотрудников (как вообще, так и по подразделениям), а также производятся замеры продолжительности и интенсивности работы. Собрав информацию о реальной загруженности сотрудников, планируют урегулирование бизнес-процессов и оптимизацию численности персонала на предприятии, предлагают варианты внедрения более современных технологий и модернизации производства.

Уже на этом шаге можно определить, какие рабочие места являются избыточными и могут быть сокращены без потерь.

Этап 2. Проектная работа

После оптимизации бизнес-процессов становится ясно, какое количество сотрудников будет наилучшим для выполнения необходимой работы в компании. Для того чтобы определить, какого размера штат потребуется, используют различные методы нормирования численности. В результате сравнивают действительное число сотрудников с оптимальным и вычисляют, сколько рабочих мест придется сократить. Однако на практике оптимизация проводится не только путем сокращения штата, но и при помощи перераспределения сил по структурным подразделениям организации (например, если нужно усилить слабый отдел или разгрузить перегруженный задачами).

Когда при оптимизации численности и состава персонала предприятия возникает вопрос о том, стоит ли нанимать новых сотрудников или переводить старых, следует оценить затраты на замену работника с затратами на его удержание или переквалификацию. Адаптация давно работающего у вас человека пройдет легче и быстрее, так как у вас с ним установился уровень доверия, и он знает компанию. Но с другой стороны, он может не подходить для задач другого подразделения, отказаться от перевода или настоять на повышении зарплаты. Новый сотрудник, можно сказать, «кот в мешке»: вы не знаете, как пройдет адаптация (а она может занять более одного месяца), насколько он вольется в коллектив и рабочий процесс. Однако новичок, хоть и не сможет работать в полную силу с первого же дня, может оказаться самым подходящим кандидатом на эту должность.

Далее планируется программа по сокращению штата. Здесь решают, как и в каких подразделениях будет урезаться численность персонала предприятия. Для того чтобы было проще решить, без каких сотрудников можно работать дальше, не теряя эффективности, обращаются к понятиям «кадровой периферии» и «кадрового ядра». Интуитивно ясно, что подразумевается под тем и другим:

Ядро компании составляют специалисты, играющие ключевые роли в главных бизнес-процессах, а также приносящие наибольшую прибыль предприятию или сокращающие расходы. Это сотрудники с самой высокой квалификацией и КПД либо очень узкие специалисты, замену которым найти удастся не сразу.

Кадровую периферию составляют все остальные работники компании, не имеющие уникальных навыков.

Принцип Парето гласит: 80 % прибыли и результатов приносят только 20 % сотрудников предприятия, а оставшиеся 80 % персонала приносят только 20 % дохода. Кадровая периферия формирует последнюю малопродуктивную группу. Несмотря на то, что эти сотрудники тоже выполняют некоторые функции в компании, при кризисе они сокращаются без фатальных последствий для бизнеса.

Этап 3. Сокращение штата

На этом шаге отбираются и применяются методы уменьшения численности персонала.

• Сокращение штата работников в современных условиях

Сокращение численности персонала на предприятии: 3 подхода

1. Жесткий подход

В этой ситуации генеральный директор компании подписывает приказ о необходимости сократить конкретный процент персонала по каждому подразделению. В приказе может быть определено, какие специалисты могут быть уволены в первую и в последнюю очередь. Сотрудники в таком случае получают предупреждение за два месяца до увольнения, им выплачиваются компенсации, а также выдвигается предложение о переходе на другую позицию.

Но этот метод обладает своими существенными недостатками. Во-первых, поспешные и жесткие увольнения могут привести к ошибкам, которые в свою очередь угрожают конфликтами с профсоюзами и сотрудниками, попавшими под сокращение. Во-вторых, оставшиеся на предприятии работники оказываются в эмоционально тяжелой атмосфере. В-третьих, в ситуации с градообразующими предприятиями такое решение может стимулировать социальный протест и испортить отношения директората компании с городским управлением.

Пример

Инженерно-производственный центр «Липецкэнерго» отделился от более крупного предприятия в автономную компанию, но после деятельности в новом режиме в течение всего квартала выяснилось, что новая фирма работает в убыток. Чтобы сократить расходы, директорат принял решение уволить часть сотрудников.

До сокращения на предприятии было занято 65 человек, из них было решено уволить 28 сотрудников проектно-конструкторского бюро (ПКБ). Бюро было определено как убыточное подразделение «Липецкэнерго» в результате анализа матрицы рабочей нагрузки и функций работников отдела и оценки финансовой выгоды ПКБ. В итоге выяснилось, что затраты на содержание бюро превышают выручку от его работы, а 57 % выполняемых проектов не требуют участия высококвалифицированных кадров.

Анализ подтолкнул руководство к решению уменьшить численность проектно-конструкторского бюро на 40 %, а также определить конкретные должности, подлежащие сокращению. В то же время была выдвинута идея привлечь студентов архитектурного института на предприятие для прохождения производственной практики, ведь практиканты смогут готовить простые проекты совместно с опытными сотрудниками. Последним нововведением был проектный метод управления процессами в бюро.

Эта оптимизация численности персонала на предприятии привела к сокращению расходов на рабочие места и фонд заработной платы, а также позволила увеличить общую производительность труда в компании.

2. Мягкий подход

Чтобы избежать необходимости массово сокращать штат, часто управляющий состав компании не инициирует чье-либо увольнение, но создает условия, при которых работник уходит по собственному желанию.

Среди таких условий: ужесточение и усложнение аттестации персонала предприятия, изменение системы нематериальной мотивации и премирования. В случае, когда кто-либо не проходит переаттестацию, компания получает полное право уволить сотрудника по причине несоответствия занимаемому положению или перевести на низкооплачиваемую позицию, которая соответствует квалификации работника. Оба этих варианта подталкивают человека к тому, чтобы уволиться по собственному желанию, лишь бы избежать увольнения по статье или записи о понижении в трудовой книжке.

Также, чтобы уговорить сотрудника на увольнение по собственной инициативе, иногда ему предлагают компенсацию более существенную, чем та, что была бы при потере работы по сокращению.

Чтобы уменьшить численность персонала на предприятии, можно использовать естественный для бизнеса процесс – текучку кадров. Если текучка довольно высока, то компании будет достаточно объявить запрет (даже временный) на продление временных трудовых соглашений и набор новых работников – это уже уменьшит число сотрудников

Пример

В 2007 году была организована сделка, объединяющая активы компаний «Суал», «Русал» и Glencore. В результате объединения возникла United Company Rusal, при этом многие работники из холдинга «Суал» не были переведены в новую компанию и получили работу на заводе «Демидовский» и Каменск-Уральском металлургическом заводе. Другие сотрудники получили большую компенсацию – годовой оклад пришлось выплатить каждому.

Одновременно с этим компания подписала приказ о том, что все появляющиеся вакансии (даже при увольнении по собственному желанию или при выходе штатных работников на пенсию) закрываются. Эта мера ведет к естественному сокращению численности персонала на предприятии.

На случай, если этих решений будет недостаточно для приведения баланса компании в норму, United Company Rusal запустила кадровый аудит для последующей оптимизации.

3. Творческий подход

Прежде чем увольнять хороших профессионалов даже в кризисной ситуации, оцените, насколько возможно сохранить с ними партнерские отношения вне штата компании. Эти сотрудники могут перейти на работу на условиях аутсорсинга и аутстаффинга. Даже крупный бизнес часто перекладывает вспомогательные функции и второстепенные задачи на внештатных работников.

Существует также практика создания дочерних предприятий для занятий непрофильной деятельностью: в эти, меньшие по размеру, компании переводят сокращаемых сотрудников. Такое дробление на разные юридические лица дает возможность сократить численность персонала материнского предприятия, а заодно и убрать с его баланса сервисные, ремонтные или транспортные службы.

Часто солидные компании, которые стараются сохранить свою репутацию, помогают уволенным сотрудникам устроиться на новое место. Социальная ответственность бизнеса особенно характерна для градообразующих предприятий, так как подобная поддержка влияет на инвестиции в регион для создания рабочих мест. Программы помощи в трудоустройстве разрабатываются компаниями совместно с администрацией города.

• Имидж и репутация компании: 4 принципа, которые позволят избежать скандала

Мнение эксперта

Как превратить бывших сотрудников в партнеров

Александр Мокеев ,

консультант по масштабированию бизнеса, эксперт в области создания филиальных сетей в Moscow Business School, Москва

Интересен опыт производственной компании «Труд» (г. Нижний Новгород), в которой я работал: на определенном этапе развития стало ясно, что грядут вынужденные сокращения, так как содержание 60 водителей с автомобилями оказалось излишним, ведь транспортный цех никогда не был загружен более чем на 20 %. Чтобы не бросать уволенных сотрудников, компания предложила им возможность брать машины из автопарка в аренду на льготной основе и с правом выкупа. В итоге водители смогли предложить свои услуги по перевозке другим фирмам, а ОАО «Труд» пользовалось приоритетом в случае потребности в водителе. Таким образом, предприятие не только урезало расходы на персонал, но и сохранило партнерские отношения с бывшими сотрудниками.

Что делать, чтобы сокращение численности персонала на предприятии не понадобилось

В первую очередь не допускайте разрастания штата сотрудников. Если хотите нанять нового работника, то сначала убедитесь, что это остро необходимо и все трудовые ресурсы компании на данный момент исчерпаны. На постоянную работу следует брать только тех специалистов, без которых не удастся работать в долгосрочной перспективе.

Чаще прибегайте к срочным трудовым договорам, чтобы не нанимать в штат людей с временным или сезонным функционалом. Главное – четко определить границы обязанностей и ответственности и обосновать работнику временный характер его деятельности. Также в некоторых случаях подойдет сотрудничество по договорам подряда или даже часто практикуемый на Западе лизинг (staff leasing и temporary staffing).

Прививкой от чрезмерного роста численности персонала предприятия может быть и ротация кадров внутри фирмы: проведите кадровый аудит, проанализируйте загруженность подразделений (каким нужно усиление, где есть лишние штатные единицы) и оцените потенциал нынешних сотрудников (что они умеют и могут делать профессионально, кроме основного функционала). Аудиторы (внешние или внутренние в виде кадровой службы) могут изучить данные и определить реальную загруженность каждого человека на предприятии, а затем – дать рекомендации по тому, кто может перенаправить свои навыки в новое русло. Например, водитель может выступать также в роли экспедитора, а наладчик станков работать еще в службе ремонта.

Информация об экспертах

Алексей Шибаев , начальник управления нормативов по труду ФГУП «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования», Москва. НИИ труда и социального страхования. Сфера деятельности: прикладные и фундаментальные исследования по вопросам трудовых отношений, занятости, оплаты труда, социального страхования, пенсионного обеспечения, государственной службы, социального партнерства, нормирования труда. Территория: центральный офис – в Москве, филиалы – в Иркутске, Красноярске, Омске. Численность персонала: 131.

Сергей Мишин , руководитель департамента собственных офисов блока московских операций группы компаний «Вымпелком», Москва. «Вымпелком». Сфера деятельности: услуги голосовой связи и передачи данных, широкополосного доступа в Интернет (бренды «Билайн» и «Киевстар»). Территория: штаб-квартира – в Амстердаме; компании группы работают в России, Армении, Вьетнаме, Грузии, Казахстане, Камбодже, Киргизии, Таджикистане, Узбекистане, на Украине. Численность персонала: 36 355 (в России и странах СНГ, Вьетнаме, Грузии, Камбодже).

Владимир Артеменко , генеральный директор аудиторско-консалтинговой группы «Ваш советник», Краснодар. Аудиторско-консалтинговая группа «Ваш советник» работает на рынке Южного федерального округа. Сопровождает бизнес крупных российских компаний на территории Краснодарского края. Направления деятельности: консалтинг, аудит, оценка, инвестиционные проекты. Имеет международный сертификат качества в сфере консалтинга и аудита, признана соответствующей стандарту ISO 9001:2000.

Александр Мокеев , консультант по масштабированию бизнеса, эксперт в области создания филиальных сетей в Moscow Business School, Москва. Профессиональный опыт. Более 16 лет на рынке B2B, из них 9 в статусе топ-менеджера в коммерческих и логистических подразделениях федеральных и международных компаний: 2011–2013 – PartKom, коммерческий директор, 2006–2011 – TNT Express, директор филиала, 2004–2006 – Национальная факторинговая компания, директор по маркетингу.

Основными факторами производства на предприятии являются средства труда, предметы труда и кадры. Но основная роль принадлежит кадровому потенциалу предприятия. Именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая должна быть направлена на создание здорового и работоспособного коллектива, на повышение уровня квалификации работников предприятия, создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, по уровню квалификации. А также кадровая политика предприятия должна стремиться к созданию высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Поэтому необходимо провести анализ использования персонала на ООО «Фирма «Аква - Дон», а также выявить резервы повышения эффективности производства за счет производительности труда, более рационального использования численности рабочих, и их рабочего времени.

Изучение использования персонала начинается с анализа обеспеченности персоналом предприятия. Перед началом анализа необходимо рассмотреть состав и структуру, обеспеченность квалификационного и профессионального состава рабочих, а также изучить динамику движения рабочей силы. Анализ обеспеченности кадрами начнем с изучения структуры и состава персонала. Данные представим в таблицах 10 и 11.

Таблица 10 - Анализ структуры и состава персонала

Таблица 11 - Анализ обеспеченности предприятия персоналом

Структура персонала зависит от особенностей производства, а удельный вес каждой категории работников меняется с развитием техники, технологии и организации производства. Данные таблицы 11 показывают, что больший удельный вес в структуре персонала занимают рабочие, и их численность за прошедший период увеличилась на 19% и составила 213 чел. Наибольший вес среди рабочих занимают вспомогательные рабочие. Это объясняется тем, что на предприятии используется только современные автоматические линии, которые практически не требуют труда основных рабочих. Необходимо лишь обслуживать производственные линии и следить за их состоянием, чем и занимаются вспомогательные рабочие. Число мужчин, работающих на производстве, значительно превышает число женщин, что объясняется особенностями деятельности предприятия. Большинство руководителей и специалистов имеют высшее образование, что указывает на достаточный уровень образования данной категории работающих. Кроме того, за отчетный год число руководителей и специалистов с высшим образованием увеличилось на 10 чел., что положительно влияет на состав персонала и деятельность предприятия в целом. Анализ уровня квалификации рабочих предприятия показал, что он практически не меняется. В структуре рабочих основную долю занимают рабочие 3 и 4 разряда. В отчетном периоде наблюдалось увеличение численности рабочих высокой квалификацию, однако доля неквалифицированных работников остается достаточно большой. Необходимо, планируя кадровое обеспечение планировать, и повышение квалификации работников.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения, поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы. Поэтому анализ движения персонала и динамику основных коэффициентов представим в таблице 12.

Таблица 12 - Анализ движения персонала и причин увольнения

Коэффициент оборота по приему2010 = 48 / 270 = 0,18

Коэффициент оборота по приему2011 = 47 / 307 = 0,15

Коэффициент оборота по выбытию2010 = 12 / 270 = 0,04

Коэффициент оборота по выбытию2011 = 9 / 307 = 0,03

Коэффициент текучести2010 = (8+1) / 270 = 0,03

Коэффициент текучести2011 = (6+3) / 307 = 0,03

Коэффициент постоянства2010 = 247 / 270 = 0,91

Коэффициент постоянства2011 = 283 / 307 = 0,92

По данным таблицы 12 видно, что в связи с расширением предприятия и введением в эксплуатацию новой линии численность персонала последние 2 года увеличивалась. При этом число уволенных работников было минимальным. Об этом говорят и значения коэффициентов по выбытию. Большую роль в деятельности предприятия играет текучесть кадров. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. За последние два периода значение коэффициента текучести не изменилось и осталось на минимальном уровне - 3 %. А коэффициенты постоянства составили 91% и 92% в 2010 и 2011 годах соответственно. Это отражает удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами, а также уровнем оплаты труда.

Но показатели обеспеченности предприятия персоналом ещё не характеризуют степень его использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Для выявления причин потерь рабочего времени составим баланс рабочего времени, в котором сопоставляются фактические и плановые данные. Баланс рабочего времени представим в таблице 13.

Таблица 13 - Баланс рабочего времени

На предприятии планировалось полезный фонд рабочего времени, с также среднюю продолжительность рабочей смены. Для этого предполагалось сократить невыходы на работу за счет борьбы с прогулами, а также сократить внутрисменные потери времени. Но проводимые мероприятия не дали желаемого результата. По данным баланса рабочего времени видно, что неявки на работу возросли против плана на 12 дней. Это увеличение было вызвано превышением плановой величины невыходов по болезни на 4 дня, а также прогулами. Кроме того, значительно возросли внутрисменные потери времени. Необходимо уделить особое внимание потерям рабочего времени в результате прогулов. Следует выяснить причины невыходов на работу и других нарушений трудовой дисциплины и провести мероприятия по сокращению прогулов.

Для анализа качественного использования рабочего времени определим следующий коэффициент:

Крф = (Фф - Пф) / (Фпл - Ппл),

где: Крф - коэффициент реального фонда рабочего времени;

Пф, Ппл - потери рабочего времени в отчетном и базисном периодах;

Фф, Фпл - расчетный фонд рабочего времени в отчетном и базисном периодах.

Крф = (2400 - 347) / (2408 - 278) = 0,964

Полученное значение Крф<1, что указывает на недостаточно эффективное использование рабочего времени.

Теперь определим, какие факторы и каким образом повлияли на изменение фонда рабочего времени. Для этого проведем его факторный анализ.

Базовая модель:

ФРВ =Ч Ч Драб ЧТсм

ФРВб = 270 * 270 *7,88 = 574452

ФРВф = 307 * 262 *7,83 = 629798,22

1. Изменение фонда рабочего времени за счет численности работников:

ФРВЧ = (Ч ф - Ч б) Ч Драб. б. Ч Тсм б.

ФРВЧ = (307 - 270) * 270 * 7,88 = 78721,2

2. Изменение фонда рабочего времени за счет количества отработанных дней одним работником в среднем за год:

ФРВДраб = Ч ф Ч (Драб ф - Драб б) ЧТсм б.

ФРВДраб = 307 * (262 - 270) * 7,88 = - 19353,28

3. Изменение фонда рабочего времени за счет средней продолжительности рабочего дня:

ФРВТсм = Ч ф. Ч Драб ф. Ч (Тсм ф - Тсм б)

ФРВТсм = 307 * 262 * (7,83 - 7,88) = - 4021,7

Баланс влияния факторов:

ФРВф - ФРВб = ? ФРВЧ + ? ФРВДраб + ? ФРВТсм

629798,22 - 574452 = 78721,2 - 19353,28 - 4021,7

55346,22 = 55346,22

Баланс влияния факторов выполнен, что означает, что факторный анализ проведен правильно. В отчетном году фонд рабочего времени увеличился на 55346,22 час. Но в результате факторного анализа было установлено, что это увеличение произошло лишь за счет увеличения численности работников. Увеличение среднесписочной численности работников вызвало увеличение фонда рабочего времени на 78721,2 час. Но, вместе с этим, сократилось количество дней, отработанных одним работником, а также средняя продолжительность рабочей смены, что привело к сокращению фонда рабочего времени на 19353,28 час. и 4021,7 час. соответственно.

Для оценки уровня интенсивности использования трудовых ресурсов применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Рассчитаем наиболее важные показатели и представим их в таблице 14.

Таблица 14 - Показатели производительности труда

Данные таблицы 14 отражают увеличение производительности труда на одного работающего на 10%, в отчетном году она составила 991,7 тыс. руб. За счет значительного увеличения чистой прибыли предприятия за прошедший период, доля чистой прибыли на одного работника, а также на 1 рубль заработной платы также увеличилась. При этом стоит отметить, что производительность труда растет быстрее заработной платы, что является оптимальным соотношением темпов роста.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Для определения влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки проведем факторный анализ производительности труда. Исходные данные представим в таблице 15.

Таблица 15 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда

Факторная модель среднегодовой выработки работников имеет следующий вид:

1. Абсолютное изменение среднегодовой выработки на одного работника составило 91,13 тыс. руб.

2. Изменение производительности труда за счет удельного веса рабочих:

0,0257*270*7,88*0,74 = 40,4

3. Изменение производительности труда за счет динамики числа рабочих дней в году:

0,5961*(-8)*7,88*0,74 = -27,88

4. Изменение производительности труда за счет средней продолжительности рабочего дня:

0,5961*262*(-0,05)*0,74 = - 6,99

5. Изменение производительности труда за счет изменения среднечасовой выработки на одного рабочего:

0,5961*262*7,83*0,07 = 85,6

Баланс влияния факторов:

ПТср/год о - ПТср/год б = + ++

991,71 - 900,58 = 40,4 - 27,88 - 6,99 + 85,6

Проведенный факторный анализ позволил сделать вывод, что увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала на 2,57% привело к увеличению производительности труда работников на 40,4 тыс. руб./чел. Кроме того, повышение среднечасовой выработки на одного рабочего на 0,07 тыс. руб. вызвало увеличение среднегодовой выработки работников на 85,6 тыс. руб./чел.. А сокращение числа рабочих дней на 8 вызвало снижение производительности труда на 27,88 тыс. руб. Также на сокращение производительности труда повлияло сокращение средней продолжительности рабочего дня.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала, то есть отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала. Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

где П - прибыль от реализации продукции;

ЧР -- среднесписочная численность работников;

В - выручка от реализации продукции;

KL - среднегодовая сумма капитала;

Данная модель позволяет определить, как изменилась прибыль на одного работника за счет изменения уровня рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и капиталовооруженности труда. Используя ее, проведем факторный анализ прибыли на 1 работника. Исходные данные представим в таблице 16.

Таблица 16 - Исходные данные для анализа прибыли на 1 работника

1. Изменение прибыли на одного работника за счет изменения рентабельности продаж:

(0,1682 - 0,1337)*1,84*489,99 = 31,1

2. Изменение прибыли на одного работника за счет изменения оборачиваемости капитала:

0,1682*(1,85 - 1,84)*489,99 = 0,81

3. Изменение прибыли на одного работника за счет изменения капиталовооруженности труда:

0,1682*1,85*(536,04 - 489,99) = 14,41

Баланс влияния факторов:

166,85 - 120,44 = 31,1 + 0,81+ 14,41

Факторный анализ позволяет увидеть, что наибольшее влияние на изменение прибыли на одного работника оказало увеличение рентабельности продаж на 3,45%. За счет этого фактора прибыль на 1 работника увеличилась на 31,1 тыс. руб. Кроме того, на 14,41 тыс. руб. прибыль на 1 работника увеличилась за счет повышения капиталовооруженности труда. И незначительное изменение прибыли на 1 работника оказало увеличение оборачиваемости капитала на 0,01.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Перед началом анализа рассмотрим динамику фонда заработной платы. Данные представим в таблице 17.

Таблица 17 - Динамика фонда заработной платы

По данным таблицы 17 можно сделать вывод об увеличении фонда заработной платы на 18 %. Вследствие чего среднегодовая плата работников также повысилась, но не значительно, всего на 4%, так как численность персонала была также увеличена.

Фонд заработной платы по действующей включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление, представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Анализ видов материального стимулирования

персонал продукция ассортимент реализация

По данным таблицы 18 можно сделать о том, что наибольший удельный вес в общей сумме, направленной на потребление занимает фонд оплаты труда.

Приступая к анализу использования фонда заработной платы, включаемого в себестоимость продукции, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины.

Абсолютное отклонение определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда с плановым фондом заработной платы в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:

81048 - 68400 = 12648

Но не стоит забывать, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Процент выполнения плана по производству продукции составляет 100,4 % (304454 тыс. руб./303300 тыс. руб).

При расчете относительного отклонения по фонду зарплаты можно использовать так называемый поправочный коэффициент, который отражает удельный вес переменной зарплаты в общем фонде. Он показывает, на какую долю процента следует увеличить плановый фонд зарплаты за каждый процент перевыполнения плана по выпуску продукции:

Значит, на предприятии имеет место относительный перерасход в использовании фонда зарплаты в размере 12481 тыс. руб.

Теперь проведем факторный анализ фонда оплаты труда. Исходные данные для анализа представим в таблице 19.

Таблица 19 - Исходные данные для анализа постоянной части фонда оплаты труда

За прошедший год фонд заработной платы увеличился на 12648 тыс. руб. рассмотрим влияние факторов на изменение. Проведем факторный анализ.

1. Изменение фонда заработной платы за счет увеличения численности:

(307-270)*270*7,88*0,12 = 9445,54 тыс. руб.

2. Изменение фонда заработной платы за счет изменения количества рабочих дней:

307*(262 - 270) * 7,88*0,12 = - 2502,92 тыс. руб.

3. Изменение фонда заработной платы за счет изменения продолжительности рабочей смены:

307*262*(7,83 - 7,88)*0,12 = - 592,6 тыс. руб.

4. Изменение фонда заработной платы за счет изменения среднечасовой заработной платы:

307*262*7,83*(0,13 - 0,12) = 6297,98 тыс. руб.

Баланс влияния факторов:

81048 - 68400 = 9445,54 - 2502,92 - 592,6 + 6297,98

На увеличение фонда заработной платы оказало влияние увеличение численности работников и их среднечасовой заработной платы. Сокращение количества рабочих дней на 8 привело к снижению фонда заработной платы на 2502,92 тыс. руб. Кроме того, увеличение продолжительности рабочего дня привело к сокращению фонда заработной платы на 592,6 тыс. руб.

Для расширенного воспроизводства получения необходимой прибыли и рентабельности необходимо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за период характеризуется его индексом, который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней заработной плате в базисном периоде. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:

Jзп = 264 / 253,3 = 1,04;

Jпт = 991,71/ 900,5 = 1,1;

Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения Коп и анализируют его в динамике:

Коп = Jпт / Jзп;

Коп = 1,1 / 1,04 = 1,057.

Затем производят подсчёт суммы экономии (перерасхода) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:

Э = 81048*(1,04-1,1)/1,04 = - 4675,8 тыс. руб.

На предприятии имеет место перерасход фонда заработной платы, поэтому необходимо пересмотреть существующий план по труду и зарплате, так как его цель заключается в изыскании резервов по улучшению использования рабочей силы и на этой основе производительности труда. При этом план должен быть разработан так, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста зарплаты.

В условиях высокой инфляции при анализе индекса роста средней заработной платы необходимо базисный показатель средней зарплаты скорректировать на индекс роста цен на потребительские товары и услуги, который составляет 112,1%:

Jзп = 264 / (253,3*112,1%) = 0,93

Следовательно, среднегодовая заработная плата работников в отчетном периоде сократилась на 7%, что также указывает на недостаточную эффективность использования фонда заработной платы.

Еще одним важным показателем эффективности является удельная выработка на 1 руб. заработной платы:

УВ = 991,7/264 = 3,75. Это значит за 1 руб. заработной платы производится 3,75 руб. продукции. Но на высокое значение показателя повлияла слишком низкая заработная плата, что также говорит о неэффективности использования фонда заработной плат.

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения.

На основании приведенных данных определите состав, структуру и динамику работников:

Удельный вес производственного персонала:

по прошлому году = 235 / 360* 100 = 65,3 %

по отчетному году = 240 / 365 * 100 = 65,8 %

Аналогичные расчеты были сделаны и по другим видам категории работников.

Вывод: в анализируемом периоде численность работников предприятия увеличилась на 1,4%, это произошло за счет увеличения производственного персонала (2,1%) и инженерно-технических работников (3,4%). Среднесписочная численность служащих, сторожевой охраны, работников строительной бригады и детских учреждений осталась на прежнем уровне.

Необходимо также анализировать качественный состав персонала по уровню квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

На основании данных проведите анализ качественного состава работников управления по уровню образования

Удельный вес работников с высшим образованием:

по прошлому году = 96 / 498 * 100 = 19,3 %

по отчетному году = 107 / 519 * 100 = 20,6 %

Аналогичные расчеты были сделаны по другим работникам.

Вывод: за рассматриваемый период количество работников с высшим образованием увеличилось на 11,5%, а со средним специальным - 6%. При этом число работников со средним профессиональным образованием увеличилось на 9,7%, а со средним общим и неполным средним – сократилось на 20,8% и 16,7% соответственно. Наибольший удельный вес занимают сотрудники, имеющие среднее специальное образование (44,5%), процент сотрудников с высшим образование – 20,6 %.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализирую динамику коэффициентов:

оборота по приему персонала (К пр) определяется как отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала;

2. оборота по выбытию (К в) – это отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала;

3. текучести кадров (К тк) рассчитывается как отношение количество уволившихся работников по собственному желанию и по инициативе администрации к среднесписочная численность персонала;

4. постоянства состава персонала предприятия (К пс) – это отношение количество работников проработавших весь год к среднесписочная численность персонала.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

На основе приведенных данных охарактеризуйте движение персонала в предприятии.

Определим:

1. численность работников на конец года: Ч кг = Ч нг + Ч п - Ч в

Ч кг 2005 г. = 1103 + 124 – 117 = 1110 чел.

Ч кг 2006 г. = 1154 + 126 – 114 = 1166 чел.

2. среднесписочную численность: Ч ср = (Ч нг +Ч кг)/2

Ч ср 2005 г. = (1103 + 1110) / 2 = 1106,5 чел.

Ч ср 2006 г. = (1154 + 1166) / 2 = 1160 чел.

3. коэффициент оборота по приему: К пр = Ч п / Ч ср

К пр 2005 г. = 124 / 1106,5 = 0,112

К пр 2006 г. = 126 / 1160 = 0,109

4. коэффициент оборота по выбытию: К в = Ч в / Ч ср

К в 2005 г. = 117 / 1106,5 = 0,106

К в 2006 г. = 114 / 1160 = 0,098

5. коэффициент текучести кадров: К тк = Ч ув.с.ж. / Ч ср

К тк 2005 г. = 84 / 1106,5 = 0,076

К тк 2006 г. = 80 / 1160 = 0,069

6. коэффициент постоянства состава персонала предприятия: К пс = Ч пг / Ч ср

К пс 2005 г. = 1009 / 1106,5 = 0,912

К пс 2006 г. = 1104 / 1160 = 0,952

Вывод: численность работников за рассматриваемый период увеличился на 51 человек, в последнем году было принято на работу 95 человек. Коэффициент оборота по выбытию снизился из-за уменьшения числа выбывших работников. Коэффициент текучести кадров снизился на 0,7 %, так как сократилось число работников, уволившихся по собственному желанию.

В. Гагарский Руководитель направления «Регламентация и оптимизация системы управления» Невской Консалтинговой компании , практикующий бизнес-тренер

Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

• расходы на социальный пакет и льготы для работников;
• расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
• расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
• расходы на обеспечение техники безопасности;
• Ртоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
• прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

• должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
• затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

• участвующие в основных бизнес-процессах компании;
• приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
• обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
• специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
• демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

• «естественное» выбытие;
• «мягкое» сокращение;
• управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста — тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника — пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

• использование досрочных льготных пенсионных программ;
• перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
• стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) — особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.

Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи — сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

Реализация программы оптимизации численности персонала

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании — Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе — в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.