Пример мотивации главного инженера проекта. Совершенствование системы мотивации труда инженеров (на примере ОАО "Ленагаз"). Рис.1. Модель стимулирования Портера-Лоулера

Сегодня о системе KPI-Drive, управлении по целям и правильной мотивации сотрудников мы беседуем с Гульмирой Исмановой ‑ директором по качеству компании «Шоро» из Кыргызстана. Мира отлично знает свою компанию, потому что проработала в ней 14 лет. Начав простым оператором, она дошла до нынешней высокой должности. Мы уверены, что опыт «Шоро» будет полезен и нашим клиентам, и тем, кто только знакомится с технологией Александра Литягина.

‑ Здравствуйте, Гульмира! Спасибо, что согласились дать нам интервью. Расскажите, пожалуйста, о вашей компании.

‑ Здравствуйте! «Шоро» (www.shoro.kg) существует на рынке уже 22 года. Наша миссия сформулирована так: «Возрождение традиций предков на основе производства экологически чистых продуктов и напитков».

На сегодняшний день мы выросли до уровня крупной республиканской компании, выпускаем целую серию минеральных питьевых столовых вод, а также ‑ национальных напитков, среди которых есть и злаковые, очень полезные для здоровья, и кисломолочные (ил. 1). Замечу, что наши питьевые минеральные воды очень популярны в Кыргызстане: по прошлогодним данным, они занимают примерно 63% местного рынка.

Ил. 1. Продукция компании «Шоро»

Бизнес у нас ‑ сезонный, у нас есть напитки разливного направления, поэтому на летнее время мы увеличиваем штат примерно до 1200 сотрудников. Но основной костяк – это где-то 300 человек.

‑ Что вы можете сказать о структуре компании?

‑ Изначально мы определили 14 пользователей. В основном это были директора и руководители тех подразделений, которые влияют на качество продукции, ‑ начальники отделов: снабжения, автохозяйства и, конечно же, продаж, в том числе – региональных. Мы сразу разбили их на группы с иерархией «руководитель – подчиненные». К первым мы отнесли заместителей генерального директора (их у нас два), а также ‑ финансового директора, среди подчиненных которого ‑ начальник отдела снабжения.

Ил. 2. Список сотрудников в KPI-Drive, подчиненность и результативность

‑ А почему вы сделали свой выбор в пользу программы KPI-Drive?

‑ До момента выбора и внедрения этой программы у нас существовала некая система вознаграждения. У нас есть собственное производство, и все специалисты по продажам были привязаны к выпуску штучной продукции. Но было не особо понятно, как именно оценивать административно-управленческий персонал. Поэтому возникал вопрос об эффективности, результативности этих людей. Фонд оплаты труда просто разбивался на окладную и премиальную части.

До того, как мы услышали про программу KPI-Drive, у нас в компании уже существовала своя система вознаграждения, разработанная когда-то на основе грейдинга. Мы делили сотрудников на рабочих, специалистов, ведущих специалистов, линейных менеджеров и директоров. В отличие от тех категорий работников, у которых тарифы были привязаны к выпуску и продажам единиц продукции, у нас возникали вопросы в основном по системе вознаграждения как раз директоров и линейных менеджеров. Проблема заключалась в начислении заработной платы именно директорам, потому что их работу оценивал наш генеральный. И система была построена таким образом, что их оклад и премии соотносились друг с другом как 70/30, где первая цифра – это фиксированная часть, а вторая — переменная. По крайней мере, так звучала оценка первого руководителя.

Но тогда показатели не были определены точно. И, конечно же, у генерального директора каждый раз возникали вопросы: «Почему я должен ставить 30%? Из-за того, что человек такой хороший? Но я не вижу работы, не вижу результативности! Есть ли какие-то критерии оценки их деятельности?». И таких вопросов было много. В итоге нам предложили программу KPI-Drive. У нас в Кыргызстане, кстати, стали очень популярны тренинги по KPI-системам.

‑ Это предложение поступило от официального партнера компании «Целевое Управление» в Кыргызстане Рысбека Бекембаева?

‑ Да! Наш генеральный директор искал простую систему, в которой было бы всё расписано, чтобы он мог точно знать, какую зарплату ставить своим сотрудникам с учетом показателей эффективности. Он всегда задавался этим вопросом. Хотя нас это вполне устраивало: чтобы не обидеть человека, ему всегда ставили 30% премиальных. Но для генерального директора это было неудобно.

Кыргызстан – небольшая республика, здесь все друг друга знают. Поэтому, когда мы при встрече начали об этом говорить, то Рысбек, как мы его зовем по-дружески, сказал: «Есть такая программа!». Мы пригласили его в нашу компанию, и он провел презентацию для всех наших руководителей.

Тогда генеральный директор заметил: «Программа KPI-Drive ‑ хорошая, тем более, что она ‑ автоматизированная. Если мы говорим, что должны быть передовой компанией, то давайте и внедрим ее первыми! Почему бы и нет? Если есть определенные показатели, распределения веса, факты, то я точно буду знать, кому и за что плачу».

И это была первая причина, почему мы внедрили эту программу (табл. 1).

______________________________________

Табл. 1. Выбор программного продукта KPI-DRIVE

Мы всегда задавались вопросом: «Могу ли я больше заработать?». Например, есть определенное минимальное начисление заработной платы в 30 тысяч сомов. И если фиксированная часть – 70%, а премиальная – 30%, то, безусловно, эту сумму я получу. Но многие старательные сотрудники могли бы заработать и больше, однако выше этой планки прыгнуть уже не могли.

И вот, когда нам презентовали программу KPI-Drive, у всех глаза разгорелись от того, что, оказывается, заработки могут быть и выше. Эта программа позволяет оценить твой трудовой вклад по заслугам. Стараешься? Получи больше установленного! Это стало для сотрудников основной мотивацией.

‑ Ранее оценка сотрудников была необъективной?

‑ Да, необъективной. Кажется, один сотрудник старается, а второй ‑ еще больше, но всё равно не очень понятно, кого и как оценивать. А когда генеральный директор ознакомился с технологией Александра Литягина, ему понравилось, что есть четкие критерии. И он предложил определять заработную плату по KPI-показателям.

‑ Какие были цели внедрения KPI-управления в вашей компании?

‑ В первую очередь, это была мотивация сотрудников: они увидели, что смогут заработать больше, чем было установлено до этого. Во-вторых, они стали понимать, что есть определенные стандарты и человек должен выполнять свои обязанности по разработанным и расписанным должностным инструкциям. Хотя до этого на некоторые бизнес-процессы мы почему-то не обращали внимания…

Затем возникли вопросы: а кто будет ставить задачи? И какие именно? Разумеется, тут нам на помощь пришли эти самые должностные инструкции. И тут же все начали понимать свои функции и обязанности (табл. 2).

______________________________________

______________________________________

Табл. 2. Цели внедрения KPI-управления и системы KPI-DRIVE

Еще мы хотели различать задачи каждодневные и проектные. Допустим, у нас готовится к сдаче в эксплуатацию новый центр по производству минеральной воды. В этом случае задача ставится так: через какое-то определенное время запускаем цех, вам для этого дается то-то и то-то. Всё!

Проектная задача разбивается на несколько месяцев, она может продлеваться даже на год. С этим мы столкнулись, когда ставила задачи наш главный инженер. Именно тогда к нам пришло понимание, что, к примеру, новый цех, оказывается, чем-то занимается целых восемь месяцев. И, главное, такие проектные задачи ставить нужно!

Когда сотрудник разбивает проектную задачу по месяцам, он точно отслеживает ее выполнение. Нам всем это очень помогло. Те текущие задачи, которые возникают по ходу дела, отходят на второй план. Но проектные задачи контролируются и выполняются всегда!

‑ То есть, первоочередное – это проектные задачи, потому что они наиболее важные?

‑ Да, да! У нас ежегодно рассматривается инвестиционный план. Компания развивается, завод расширяется, мы обязательно реализуем какие-то перспективные проекты. У нас такого не бывает, чтобы мы просто встали и ничего не делали. Поэтому проектные задачи касаются всех – и HR-отдела, и финансового директора, и маркетинг-отдела, и главного инженера.

Раньше проектные задачи у нас «зависали». Нередко мы заявляли, что «проект закончим примерно к концу года». Зато сейчас люди стали говорить так: «Зачем ждать до Нового года? Давайте мы всё завершим в октябре». Потом мы разбиваем задачи по месяцам, а уже их выполнение отслеживает генеральный директор. Это же здорово!

Таким образом, принцип планирования «примерно через восемь месяцев» уже не работает. Когда сама программа говорит, что сотрудник должен точно ставить сроки, рассчитывать ресурсы, достаточные для того, чтобы эту задачу выполнить, то человек начинает думать. И в этом случае конкретная задача получается более точная. Все точно стали знать, что данный проект нужно закончить, например, ровно через семь месяцев. А текущие задачи начали привязывать к проектным. И это – нормально! И то, что мы их начали разделять, нам, сотрудникам, очень понравилось.

И для генерального директора, и для его заместителей работать в программе KPI-Drive очень удобно: видны все цифры, причем ‑ не в конце месяца, а ‑ ежедневно. Система управления по целям как раз и хороша тем, что сокращает время на начисление зарплаты вручную (у нас сохранились бумажные варианты ее расчета). И, конечно, технология Александра Литягина удобна также в качестве формы отчетности.

‑ Уточните: штрафы до внедрения системы KPI-Drive были неэффективными?

‑ Когда мы говорили, что у нас есть штрафные санкции за невыполнение каких-то задач, то сотрудник сразу оказывался демотивированным: якобы он делал какую-то работу, а ему всё равно говорят, что это ‑ неэффективно. Поэтому, когда тот или иной специалист сам решает, что конкретно он должен делать и за что именно получит деньги, про штрафы он уже не думает.

‑ Выходит, мышление сотрудников становится другим?

‑ Интересно. А как сотрудники отнеслись к программе KPI-Drive в начале внедрения?

‑ После того, как состоялась презентация программы, мы сначала определили ее пользователей. Я уже говорила, что в качестве таковых мы выбрали именно директоров и некоторых начальников отдела, всего – 14 человек. Команда у нас преимущественно молодая, все прекрасно понимают, что в компании, в жизни что-то нужно менять к лучшему. Таких консерваторов, как при Советском Союзе, у нас в компании уже нет. Из «старожилов» лишь мы с главным инженером Надеждой Васильевной Ворошиловой. А в основном у нас работает молодежь. Она не артачится и не говорит: «О, боже, мне не нравится эта программа, зачем нам это нужно?». Все прошли тренинги и решили работать в системе KPI-Drive.

В общем, 70% сотрудников сразу хорошо уяснили технологию Александра Литягина и приняли ее. Были два-три человека, которые недопонимали программу KPI-Drive в техническом плане, частности, какие и куда ставить задачи. Поэтому мне, как лидеру проекта, приходилось объяснять им, какие задачи ставить можно, сколько часов нужно отводить на их выполнение. Но основное они поняли, и это было уже хорошо.

‑ Скажите, для каких должностей матрицы разрабатывались легко, а с какими возникали сложности?

‑ Для позиции, например, директора по производству матрицу создать было легко. Для директора УЧР были небольшие сложности с отражением показателей, тем более, что таких, как сейчас, у него тогда не было.

‑ Объясните, пожалуйста, что такое УЧР?

‑ Это ‑ управление человеческими ресурсами. При выборе пользователя, оказывается, нужно смотреть на важность данной позиции в компании: когда мы приняли на работу ассистента руководителя, то возникли некоторые сложности, какой показатель ему определить и сколько часов ему ставить.

Скорее, это были небольшие трудности, поскольку мы с этим столкнулись в первый раз. Ассистент руководителя, он – кто? Имиджмейкер генерального директора? Короче говоря, возникло множество вопросов, и мы начали прописывать вообще все функции ассистента руководителя, что он должен делать. Так что мы долго не могли определить матрицу именно этой должности. Но с остальными мы разобрались довольно быстро.

‑ Вы как-то рассказывали о таком интересном моменте: работая с системой KPI-Drive, у вас сформировалась корпоративная культура, при которой сотрудник сам «продает» свои задачи руководителям. Расскажите, как это работает в вашей компании?

‑ Изначально, когда Рысбек презентовал программу KPI-Drive, он упомянул о том, что для сотрудника будет очень интересно, когда он сам рождает инициативу, создает задачу, преподносит ее руководителю, и, рассказывая, как и что он будет делать, в какие сроки и каков окажется результат, «продает» ее.

Нас это очень заинтересовало, потому что до этого сотрудник, работая, ждал от своего начальника постановки какой-то задачи. Рано или поздно, но наступает такой момент, когда руководителю всё это надоедает. И он начинает думать так: «Почему я-то должен думать, если у меня есть сотрудники?». По-моему, мы тогда просто «созрели». Почему-то все вдруг сказали о том, что им очень нравится самим «продавать» свои задачи. И вот что интересно: раньше, в рамках функциональных обязанностей, у сотрудников задач было относительно маловато. А тут – наоборот: люди начали ставить себе такие задачи, которые вели к улучшению деятельности компании. Они стали предлагать что-то…

‑ Перспективное?

‑ Да, именно так! Первые заседания по внедрению KPI-системы у нас проводились каждый четверг. Тогда все 13 человек, кроме администратора, напрямую подчинялись только первому заместителю генерального директора. Мы открывали матрицу каждого пользователя, и он говорил о своих задачах: «На этой неделе предстоит сделать то-то, а еще я хочу сделать так и вот так». И это было очень интересно! Возникла состязательность, потому что у каждого была своя задача. Например, моей задачей заинтересовался коммерческий директор. Он тут же «подключился», стал что-то предлагать. Наверное, вот в эти первые два месяца для нас самым интересным было именно «продавать» свои задачи.

Вначале мы это делали все вместе, потому что было немного сложно. Не было такого, чтобы сотрудники сами создавали задачи, а потом их презентовали, но при этом не обращали внимания на меня как на лидера проекта.

Заместитель генерального директора у нас является человеком весьма интересным. И если он говорит, что не примет ту или иную задачу, то ему «продадут» другую. У нас даже было что-то наподобие игры. Мы часто смеялись и говорили: «Если заместитель генерального директора не хочет «купить» нашу задачу, тогда давайте придумаем следующую». В те первые два месяца мы работали командой таким образом. Наверное, он вначале намеренно так делал (будто не принимает задачу), выдумывая для этого разные причины, чтобы у людей возник интерес, и они ушли от рутины. Это было очень интересно!

Кстати, у нас до сих пор существует такая практика: каждый четверг мы представляем свои задачи и «продаем» их. Правда, сейчас мы разделились на два блока – по количеству заместителей генерального директора. Каждый из них курирует свое направление. Им-то подчиненные отчитываются и «продают» свои задачи. Замы их принимают, дают «добро», и ‑ пошло-поехало.

‑ Скажите, а какие преимущества у сотрудников есть сегодня?

‑ Программа дает им возможность заработать больше по сравнению с фиксированной оплатой. Я уже говорила, что у нас есть предел, и далеко не все работники его достигают. Хорошие сотрудники, к примеру, я или директор УЧР, получаем больше. Еще «продажники», конечно, если они перевыполняют «потолок», зарабатывают намного больше.

‑ И каков «потолок»?

‑ Планку им установили больше, чем нам. Если у нас – 100%, то у «продажников» ‑ 150%.

Есть еще один нюанс, который касается стандартных вещей. К примеру, чтобы получить премию, человек должен сделать работу намного лучше, совершить буквально подвиг. Да-да, мы, смеясь, так и называем это – подвиг. Но его обязательно отмечает руководство и, конечно, идет на дополнительную оплату. Тем более, все уже знают: если ты совершаешь подвиг, то получаешь +2. Что напрямую влияет на уровень твоей заработной платы, и, разумеется, тоже мотивирует.

И еще: все же видят в матрице, у кого какой процент результативности. И тогда появляется соревновательный дух! Сотрудники говорят: «В конце месяца я уж точно сделаю больше, чем ты, я это смогу!». Да, такие моменты у нас были, и они помогают быстро понять, где нужно скорректировать свое поведение. Или же сделать что-то такое, чтобы достичь гораздо больших результатов, чем намечалось.

‑ Давайте рассмотрим KPI-матрицы сотрудников компании «Шоро»: первая матрица — заместитель генерального директора (ил. 3).

‑ Эта матрица состоит в основном из показателей всех пользователей, которые находятся в его подчинении ‑ и «продажников», и производственников. Это общие показатели, по их итогам и составляется результативность заместителя генерального директора. Хотя он вообще никак не оценивается.

Ил. 3. KPI-матрица заместителя генерального директора

‑ Выходит, это просто информация для него?

‑ Да, потому что данные он смотрит только по своим подчиненным. Картина по всей компании ‑ как на ладони.

‑ Перейдем к KPI-матрице финансового директора (ил. 4).

Ил. 4. KPI-матрица финансового директора

‑ Вот что интересно: прежде, чем создать матрицу вообще всех пользователей, у нас возник вопрос о том, что нам в первую очередь необходимо определить показатели. Затем мы должны были установить всем веса – на задачи, на показатели, на оценку, следом ‑ ту величину, которую мы должны отвести на главную и премиальную части, а также ‑ количество часов на выполнение задач. И в этом отношении у нас возникли определенные трудности. Мы не сразу смогли определить показатели, а просто установили их, исходя из должностных инструкций.

Ил. 5. Задачи финансового директора

А вот задачи в матрице финансового директора занимают 50% веса (ил. 5). Дело в том, что для финансового директора изначально была установлена такая стратегия, что по его департаменту должно быть по году очень много задач. Поэтому мы и “взвесили” показатель на 50%. И, конечно, там идет стандартный KPI в 20% ‑ оценка (самооценка и оценка руководителя).

‑ Вы можете прокомментировать эти задачи?

‑ Наверное, правильнее было бы сразу, в зависимости от позиции или специфики работы, установить часы. Но изначально было сказано так: «Давайте мы попробуем поставить среднее значение, потому что в неделе ‑ столько-то часов, в месяце ‑ столько-то, половину из них мы переведем сюда, в KPI-DRIVE, а остальные, примерно 40 часов, оставим для того, чтобы выполнялись текущие дела». По 100 часов всем в задачу и поставили, распределяя их на месяц.

Потом стали возникать проблемы. Там, например, где идет расчет углекислого газа, она поставила пять часов, но не была установлена периодичность. Появились вопросы о том, когда и что было сделано. Иногда пользователи поздно закрывали свои задачи…

Потом часы и задачи мы стали определять с понедельника по субботу. Когда мы задачи стали ставить по неделям, то всё сразу стало четко и хорошо понятно.

‑ Это повысило дисциплину исполнения задач?

‑ Да! Во-первых, сотрудник уже сам знает, что у него «горит», что срочно нужно сделать. Во-вторых, есть постоянный контроль со стороны руководителя. Он всё время смотрит и говорит: «У тебя 20 февраля должна была закончиться задача, а у тебя она «висит». Это тоже хорошо.

‑ А у вас обязательно идет проверка выполненных задач по итогам каждой недели?

‑ У нас работа прямо так и начинается. Открываем программу, и генеральный директор говорит: «У вас была поставлена такая вот задача. Вы ее выполнили? Всё сделано хорошо?». Если стоит восклицательный знак, то он продолжает: «Значит, всё, я закрываю задачу». И сразу нажимает на кнопку ОК прямо при всех, кто сидит у него на собрании. И вот так по задачам смотрим каждую неделю, выполнены они или нет. И оценка руководителя тоже идет по неделям.

Если говорить о KPI-матрице начальника отдела снабжения (ил. 6), то у него также были установлены два показателя: стопроцентное соответствие стратегического сырья, комплектующих материалов к спецификациям компании и полное выполнение заявок, утвержденных на этот срок. По 15% мы поставили на каждый из этих показателей, по задачам – 50%, на оценку – 20%. Всего – 100%.

Ил. 6. KPI-матрица начальника отдела снабжения

Мы сразу разработали форму отчетности. Оценку, например, начальнику отдела снабжения по показателям делает директор по качеству, потому что контроль всего стратегического сырья и комплектующих материалов проходит через лабораторию, проверяется департаментом качества.

Вторую оценку делает директор по производству, так как начальник отдела снабжения должен выполнить все его заявки в утвержденный на месяц срок. Поэтому здесь уже пошла оценка внутреннего клиента. Мы разработали форму отчетности и по первому, и второму показателям, а задача у него весит 50%.

‑ А оценка работы начальника отдела снабжения из каких компонентов складывается?

‑ Из самооценки и оценки руководителя. У нас была установлена еженедельная периодичность, когда сотрудники оценивают себя. По понедельникам это делает руководитель (ил. 7).

Ил. 7. Оценки начальника отдела снабжения и комментарии к оценкам

Есть стандартные вещи, точнее ‑ расписанные критерии. Поэтому обычно все пользователи ставят +1. У нас в основном работают такие люди, которые относятся к себе справедливо. И очень редко сотрудники ставят себе +2, потому что они считают, что «я и так работу делаю».

‑ Они считают, что это их долг?

‑ Они считают, что это ‑ не подвиг, а просто хорошее выполнение своих обязанностей.

‑ Поясните, а почему бывает так, что комментарии иногда пишут длинные, а в данном случае они – короткие?

‑ Нет такой необходимости, ибо здесь всё просто. Например, тот же начальник отдела снабжения А. Аманов пишет: «Я сделал вот это, всё работает в штатном режиме». А оценку со стороны руководителя делает финансовый директор A. Турганбаева. Если она пишет «хорошо», это говорит о том, что всё – просто отлично. Когда же она чем-то восхищена, то может написать «Молодец!». Учет KPI у нее налажен таким образом, что она сразу и хвалит, и пишет тут же: «Всегда надо делать акт сверки» (ил. 7).

‑ Часто пользователи программы KPI-Drive делают так: если всё нормально, то ставят просто +1 без каких-то особых объяснений, а если уже идут отклонения, то они объясняются дополнительно.

‑ У нас, если в программе ставишь +1, то обязательно должен приписать комментарий. Некоторые начальники пишут очень много. Например, наш директор по маркетингу. Человек он сам по себе очень общительный, потому и в комментариях пишет всё подробно. А вот начальнику отдела снабжения всегда некогда, он всё время «в закупе». Поэтому он свою оценку пишет вкратце.

К вопросу о вознаграждении начальника отдела снабжения (ил. 8). Его заработная плата состоит из 60% окладной части и 40% – премиальной. Данное соотношение – как у всех руководителей отделов и менеджеров. Так было изначально, когда мы только создавали матрицы. Для сравнения: у директоров соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы ‑ 70 на 30, у «продажников» ‑ наоборот, у них ‑ 20 на 80.

Ил. 8. Оплата начальника отдела снабжения

У нас это было установлено изначально, поэтому мы не стали здесь что-то менять, сказав: «Давайте попробуем поработать по такой схеме». И сразу формулы составили вот таким образом.

Уровень самооценки для «продажников» мы установили в 150%, хотя для всех других он составляет 120%. Один раз был такой момент, что наш коммерческий директор сделал 133%. Можно сказать, мы все были в шоке, мы радовались за него, что он добился таких результатов.

Люди всё время задают один и тот же вопрос: «А почему нам сделали 120%, а не 150%?». Но мы же делали предварительные расчеты и прикинули, что если наши сотрудники работают настолько хорошо, что делают 150%, то у нас фонд заработной платы заметно увеличится. А потом акционеры станут задавать вопросы: «Что вы такого сделали? Почему настолько увеличился ФОТ?». Поэтому мы сразу себе сказали: «Давайте пока поработаем на 120%». Продавцов нужно мотивировать более жестко, потому мы и сделали им переменную часть больше.

‑ Перейдем к следующей матрице (ил. 9).

‑ В KPI-матрице директора по качеству, кроме стандартных KPI (задачи и оценки), два показателя: процент разрешения жалоб и 100-процентное соответствие процессов компании разработанным процедурам. Вес — по 15%.

Мы решили, что, возможно, у нас будет пересмотр показателей, если они финансово повлияют на вашу эффективность. И такой момент у нас был! Через некоторое время мы поставили другой показатель финансовому директору. Раньше он звучал так: «Факт дебиторской задолженности не должен превышать установленного плана по сроку и по сумме».

Но когда через полгода стали анализировать результаты, то финансовый директор сказала: «На меня этот показатель напрямую не влияет, это ‑ продажи, у них есть установленные сроки и суммы. И я на него тоже никак не влияю. Лучше установите мне какой-нибудь другой показатель». Действительно, от нее состояние дебиторской задолженности никоим образом не зависит. Поэтому мы и установили ей другой показатель. Кажется, это была привязка по качеству и по срокам, как и у предыдущего директора.

Ил. 9. KPI-матрица директора по качеству

‑ Выходит, прояснить ситуацию вам помог регулярный сбор статистики?

‑ Да, при этом каждый стал думать уже над своими показателями, как он может на них влиять или сделать лучше.

Например, в матрице директора по качеству первый показатель ‑ процент разрешения жалоб. Да, они поступают, и это – нормально. Но нужно определять их объективность, а затем еще и разрешать. Поэтому такой показатель и был установлен.

У нас данный специалист (то бишь – я) по совместительству является представителем руководства по качеству. У нас внедрена система менеджмента качества, разработано очень много процедур. И обязательно требуется отслеживать их выполнение. Поэтому второй показатель у директора по качеству – стопроцентное соответствие процессов компании разработанным процедурам. Есть график, есть определенные сроки, и ежемесячно я провожу, по сути, внутренний аудит всех-всех бизнес-процессов в компании. У нас разработано 140 процедур, как внутренних, так и обязательных, которые требуются по всем регламентам качества.

Задачи у меня – уже 50% (посчитали, что очень важно), и оценка руководителя – еще 20%. Ежемесячно мы устанавливаем себе план по задачам в 100 часов и «продаем» его руководителю.

‑ Скажите, обычно в месяце ‑ 168 часов. А получается, что эффективных задач ‑ 100. Оставшиеся часы вы отводите на «текучку»?

‑ Мы изначально посчитали и решили, что для выполнения эффективных задач необходимо 100 часов. Но надо все-таки учитывать специфику работы каждой позиции.

Мы каждому сотруднику устанавливали часы по-разному, потому что сразу обдумывали все тонкости. Вначале посчитали, что нормальным будет 70 часов. А на практике получалось, что, к примеру, директору по маркетингу нужно больше 100 часов, потому что у него вся работа связана с теми задачами, которые он ставит. А у начальника отдела продаж ‑ каждодневная рутинная работа, и ему не надо ничего выдумывать, чтобы набрать 100 часов.

‑ Да, мне директор так и говорит: «Откуда я возьму еще столько-то часов? Почему я должен это делать?» В основном, это те руководители, кто каждый день выполняет одинаковую работу. Конечно, уже потом мы начали регулировать эти процессы, вернее, ставить часы, учитывая выполненную работу.

‑ Расскажите, пожалуйста, о задачах в вашей матрице.

— Так выглядит список моих задач и их описание (ил. 10).

Ил. 10. Задачи директора по качеству

Ил. 11. Пример задачи «День качества» в матрице KPI-DRIVE

‑ Например, задача «День качества» — такие дни у нас по пятницам (ил. 11). Мы проводим собрания, где обсуждаем, сколько и каких было выпущено за неделю продуктов, какие у нас были несоответствия, поступали ли жалобы, разбираем их, определяем причины, ставим людям задачи, протоколируем эти процессы. А уже в понедельник на планерке я отчитываюсь перед генеральным директором. Затем он задает вопросы о том, что выполнено, а что ‑ нет, кто и как делает и так далее. Словом, обычная оперативная вещь. День качества – это в рамках системы менеджмента качества, которую мы внедрили.

Как видите, я пишу комментарии по ходу выполнения задачи: «Были обсуждены вопросы по 19-литровой воде». Затем обсуждали проблему возврата бракованных бутылей и как ее решить, а на это уходит какое-то дополнительное время. Оно высчитывается и добавляется туда, где мы ставим задачу.

‑ А вот — раскрытая задача в вашей матрице: «Продолжение работы с автопарком» (ил. 12). Ваши комментарии?

‑ Это еженедельная задача. Мы по четыре часа встречаемся с каждым руководителем, разрабатываем должностные инструкции и процессы. У нас очень большой автопарк. Возникали разные моменты, менялась структура, пришли новые люди, например, контрольный механик и инженер по правилам дорожного движения – вот такие появились позиции. Естественно, те функции, которые выполнялись до этого другими людьми, они перекидывались на новичков. Поэтому нужно было разрабатывать заново должностные инструкции и процессы именно для этих сотрудников.

Я разбила задачу на несколько недель, потому так и написала у себя в матрице. Я также продолжала работу над процессами ремонта и техосмотра. Поставила, конечно, 20 часов, потому что это примерно по четыре часа пять дней в неделю.

Ил. 12. Пример задачи «Продолжение работы с автопарком» в матрице KPI-DRIVE

‑ А как директор оценивает вашу работу?

‑ У нас есть разные форматы отчетности, в том числе и протокол. Поэтому, когда мы закрываем свои задачи и показатели, мы прикладываем файл (ил. 13).

Ил. 13. Оценки директора по качеству и комментарии

‑ Перейдем к матрице главного инженера.

‑ Основной показатель – это план производства, вес ‑ 10%. Так как она у нас полностью отвечает за оборудование, то в матрицу внесли также и «Количество часов простоя» с весом в 20%. Соответственно, задача и оценка – 50% и 20%, итого – 100%.

У главного инженера показатели в основном привязаны к качеству работы оборудования. На это мы ей дали 30 часов в месяц. И вот что у нас хорошо: либо оборудование исправно работает, либо Надежда Васильевна у нас так трудится. За всё это время у нее простой не превышал определенного коэффициента (ил. 14).

Ил. 14. KPI-матрица главного инженера

Второй же показатель в матрице главного инженера – план производства. Выражается в штуках. Она заинтересована в том, чтобы выполнить план производства и выпустить как можно больше экземпляров продукции.

И задачи у нее такие же, связанные именно с оборудованием. К примеру, принять часть оборудования моторного парка, подготовить место и разгрузку.

‑ А вот текущая задача — «Поиск поставщика». Поставщик найден, ему направлены бутылки и корешки для изучения, подписание контракта планируется после Нового года (ил. 15).

Ил. 15. Пример задачи главного инженера в матрице KPI-DRIVE

‑ А почему ушло 16 часов на задачу?

‑ По ее словам, она должна была искать поставщика по Интернету. Потом с ним разговаривать, встречаться… А еще она должна сравнить бутылки или крышки с теми, которые нам уже поставляют. Так что поиск поставщика занял 10 часов, а еще шесть часов ушло на то, чтобы сравнить изделия.

‑ Когда сотрудник «продает» задачу руководителю, должен ли он объяснять, куда он потратил время, почему он так решил сделать, другими словами, обосновать?

‑ Да! И у нас были такие моменты, например, кто-то поставит на маркет-тур аж 35 часов.

‑ А зачем?

‑ Вот и мы задавали такой же вопрос: «Ты выезжаешь на маркет-тур, сколько точек проверишь? Полсотни в течение двух дней? Это у тебя займет всего четыре часа, по два в день. И почему ты 35 часов ставишь?». Конечно, потом тот сотрудник исправлял часы, сидел и думал, какие же еще задачи сделать, чтобы вложиться в эти часы.

‑ А что вы можете сказать про KPI-матрицу ассистента?

‑ Признаюсь, ничего интересного (ил. 16). Оказывается, когда определяешь пользователей программы, все-таки нужно учитывать важность позиции и какую пользу она приносит компании. Ассистент руководителя относится к таким «кабинетным» людям, которых не обязательно привязывать к этой программе. Можно, конечно, было вместо этого пользователя потом поставить другого, например, начальника сервисного отдела, с него-то спросу было бы больше. И задачи ему можно ставить такие, которые он сможет решить. Поэтому я про матрицу ассистента ничего особого не могу сказать. Да вы сами прочтите эти задачи ‑ «Совершить оплату Азизу Хасанову», «Поздравить всех партнеров с Новым годом»…

Ил. 16. KPI-матрица ассистента

Ассистент нужна только лично руководителю. И он сам должен контролировать ее работу, она отчитывается устно, потому как видятся каждый день. И так понятно, что задача «Организовать встречу с руководством», это означает позвонить и сказать. Например, задача «Купить билеты на Ротари-клуб». Конечно, она их приобретет и передаст. Тем, кто будет внедрять у себя программу KPI-Drive, скажу сразу, что нужно все-таки учитывать важность позиции в компании.

‑ У нас один клиент, который уже давно работает с KPI-DRIVE ( ), говорит так: «Даже дворник может влиять на результативность компании». Вы не думали о том, чтобы в матрицу ассистента внести какие-то глобальные показатели (например, прибыль)?

‑ Это произошло у нас позднее. Я уже говорила, что при формировании программы мы вносили в матрицы показатели просто из должностной инструкции. Позже, когда мы прошли еще раз обучение по KPI-технологии в компании «Центр тренинга и консалтинга», то мы поняли соотношение KPI как к стратегическим целям, так и к отдельным подразделениям, а также – к цели и к конкретной должности. И только тогда стали понимать, что, оказывается, любого сотрудника в компании – от дворника до генерального директора ‑ нужно привязывать к целям. А затем, исходя из них, уже устанавливать показатели.

‑ Другими словами, следует исходить не из должностной инструкции, а из того, что нужно компании?

‑ Да-да! Вот тогда мы и стали выстраивать перекрестные матрицы. К примеру, есть у нас маркетинговая цель – достичь такой-то величины. А какое отношение к ней имеет конкретно ресепшн? Как он может повлиять на маркетинг, производство, технический отдел? Вот когда мы сделали такие перекрестные влияния друг на друга, тогда у нас, конечно, и вылезли на поверхность все цели. Что ты должен сделать для того, чтобы отдел маркетинга достиг чего-то? После этого стали понимать, что саму систему изначально так нужно было настраивать.

‑ Прокомментируйте, пожалуйста, матрицу начальника отдела продаж.

‑ У него ‑ три показателя. Первый, с весом в 15%, ‑ возврат просроченной продукции, у нас такое бывает. Второй ‑ норма оборота дебиторской задолженности, которую они не должны превышать. Это еще 10%. Третий показатель – основной, ибо это – продажи. Поэтому и поставили больше веса — 35%. А на задачи поставили 20%, его основная задача – продавать (ил. 17). К примеру, он должен еще проверять счета, работу торговых агентов и всё такое. Поэтому для него и поставили меньше веса и сказали, что большее влияние имеют всё-таки продажи. Другие его задачи ‑ анализ рынка, бюджет отдела, новая структура и прочее.

Ил. 17. KPI-матрица начальника отдела продаж

‑ У начальника отдела продаж задачи связаны, скорее, с руководством отделом?

‑ Да, он составляет бюджет, смотрит план продаж новых продуктов (ил. 18). Например, мы в 2013 году стали выпускать сухарики. Другая программа ‑ HoReCa. Кто-то выслал коммерческое предложение, и он изучает рынок HoReCa, а отчет представляет Шабдану, нашему заместителю генерального директора.

Ил. 18. Задачи начальника отдела продаж

‑ Скажите, если у его подчиненных будут низкие продажи, это повлияет на его результат?

‑ Да, повлияет.

‑ Следующая — матрица HR-директора, здесь очень большой вес занимают задачи (ил. 19). Почему?

‑ HR-директор у нас работает над кадровой политикой и корпоративной культурой. И вообще, по кадрам мы должны ставить какую-то расширенную стратегическую цель. Мы подумали, что это всё-таки проектные вещи. Поэтому в 2012 году мы специально поставили большой вес на задачи.

Ил. 19. KPI-матрица HR-директора

Судите сами: «Проект по скидкам для сотрудников компании», «Проведение тренингов для торговых агентов», «Подготовка организационной структуры на 2013 год», «План работы…», «План обучения сотрудников…» (ил. 20).

Ил. 20. Задачи HR-директора

К обучению специалистов у нас привязано много задач, обучение действует по всем позициям (должностям). Представьте, сколько у нас позиций, отсюда и план обучения такой большой. Его надо разработать, согласовать, утвердить. Всё это большая работа для HR. Видите, перед Новым годом как много ставилось задач: праздничная шоу-программа, игра в снежки, доставка и выдача подарков (ил. 21).

Ил. 21. Пример задачи HR-директора — организовать новогоднюю ёлку

‑ Однако вернемся к показателям HR-директора (ил. 19). Среди них – «Процент заявок, закрытых в срок». Он есть у многих компаний. Прокомментируйте, пожалуйста.

‑ Подаются заявки на подбор сотрудников. Для каждой вакансии у нас разработаны требования и установлены сроки, обычно ‑ от двух недель до месяца. Заявки по каким-то наиболее важным позициям мы даем вперед на месяц, чтобы подобрать более-менее подходящего кандидата, который соответствовал бы нашим требованиям. Поступила такая заявка – всё, в срок от двух недель до месяца они должны ее закрыть. Вот мы и установили такой показатель. Но в срок – это одно, а еще отбор ведется и по качеству.

Кандидат должен соответствовать всем нашим требованиям. Руководитель подразделения, который подал заявку, сам должен написать, какой именно сотрудник ему нужен. Проводятся первичное и вторичное собеседования…

Второй показатель – производительность HR. Сейчас у нас по каждому сотруднику ведется такая статистика: продажи (выручка) делится на среднесписочное количество работников в данном месяце. Там некое число выходит, и мы говорим, что производительность одного сотрудника составляет столько-то и столько-то.

‑ То есть, это средняя величина?

‑ Да. Но пока ведется просто статистика. Возможно, потом мы установим некое число. И тогда будем говорить, что производительность сотрудника, к примеру, такая-то.

‑ Расскажите, пожалуйста, как настроена матрица PR-директора?

‑ У нас возник спорный момент: «продажники» сказали, что его показатели все-таки должны быть привязаны к реализации продукции. И сначала мы такой показатель ставили. Но потом, когда стали консультироваться на стороне, а у нас есть свои гуру в маркетинге, нам сказали, что показатели PR-директора привязывать к продажам все-таки не стоит. Посчитали, что пиарщики продажи напрямую не делают (ил. 22).

Ил. 22. KPI-матрица PR-директора

‑ Однако, если смотреть с точки зрения руководителя, то маркетолога нанимают, по сути, чтобы повысить продажи?

‑ Да! Это была первая матрица, которую мы для него создали. Потом мы ее поменяли и сделали ему показатель. Я уже рассказывала, что мы сели и начали просматривать стратегическую цель, потом искали цели подразделений, цели позиций, цели должностей. Вот тогда мы ему показатель и придумали! У нас продажи делятся по территории: город Бишкек и регионы. Но именно ему мы сделали так, что у него теперь показатель звучит как «Выполнение плана выручки по Кыргызстану».

Да, раньше мы ему задач определяли много. И сроки тогда мы ставили на месяц, например, а сейчас ‑ по неделям. И это ‑ вообще хорошо!

‑ Потому что можно легко контролировать?

Смотрите, как подробно описана задача у PR-директора: “…прежде всего, работа начинается с составления этикеток…” (ил. 23). Такое бывает, это ‑ нормально. У нас одни говорят много, а другие – меньше…

Ил. 23. Пример задачи PR-директора (1)

‑ Вероятно, этому специалисту необходимо всё по полочкам разложить, чтобы хорошо выполнить работу. Видите, у него в следующей задаче даже расписание есть (ил. 24). А маркетолог тоже защищает свою задачу перед руководителем?

‑ Вы знаете, у нас все пользователи, чтобы не задерживать других, разбиты по времени, каждому дается по 15 минут. Все, начиная с заместителя генерального директора, заходят по одному и «продают» свою задачу. Всё, что у них есть и что они будут делать на следующей неделе. Руководитель сразу ставит оценку и говорит, что ты ‑ молодец, плохой или хороший. 15 минут – не больше!

Ил. 24. Пример задачи PR-директора (2)

‑ А вот и очень подробная оценка (ил. 25).

‑ Этот как раз тот самый PR-менеджер, который много говорит. Он время и отнимал у нас. Мы ему постоянно напоминали: «Тайм, тайм, время, пора!». Зато у него бывает так, что он делает действительно хорошие вещи. Тогда он ставит себе оценку +2.

Ил. 25. Самооценка PR-директора с подробными комментариями и оценка руководителя

‑ А часто бывают спорные моменты с руководителем?

‑ По оценке? Нет!

‑ А по задачам?

‑ Вот как раз по задачам спорных моментов бывает много. Например, если она ‑ не очень важная, то почему ты поставил столько часов? В основном дискуссии разворачиваются по поводу времени.

‑ А был ли случай, когда -2 кому-нибудь поставили?

‑ Такую плохую оценку ещё никому не ставили, но однажды одному сотруднику поставили — 1. Во-первых, тогда отчетность была представлена не вовремя. Во-вторых, задачи «проданы» не в срок. И, в-третьих, ставилось слишком много часов на работу по департаменту. Короче, -1 точно был. Конечно, этот сотрудник возмущался: «Почему так? Если это случилось в первый раз, то не надо сразу ставить -1». И на зарплату такая оценка, конечно же, повлияла.

‑ А на сотрудника-то как повлияла такая оценка?

‑ Комментарий был очень хорошо написан, всё было очень понятно. Конечно, возмущение в начале бывает… Естественно, сотрудники сразу задают вопрос руководителю или звонят мне, лидеру проекта: «Гульмира Самбековна, а почему мне так поставили, у меня какой-то спад пошел». Разумеется, я понимаю, что программа ‑ новая, что люди должны привыкнуть к ней, что не надо создавать отрицательное отношение к ней, чтобы эта система зажила по-настоящему. Поэтому я и стараюсь объяснять: «Так получилось, потому что надо внимательно прочесть документ. Кроме того, ты всегда можешь позвонить заместителю генерального директора и спросить у него, почему так произошло». Всё это ‑ нормальный человеческий фактор, без него ‑ никак.

‑ В KPI-матрице начальника автохозяйства – тоже два показателя?

‑ Да, их вес ‑ 20% и 30%. Первый показатель ‑ поломки на маршруте. Они фиксируются, и затем логист подает мне данные в департамент качества. А второй показатель – обеспечение транспортом. Для того, чтобы не было проблем с перевозками, каждый день считается в качестве одного балла. Претензии в основном идут от внутренних клиентов. Как раз они, отделы продаж и дистанционного управления, и оценивают этот самый второй показатель (ил. 26).

Ил. 26. KPI-матрица начальника автохозяйства

‑ Внутренним клиентом начальника автохозяйства являются сотрудники отдела продаж?

‑ Да, вот они и фиксируют бесперебойное, стопроцентное обеспечение транспортом. Таким образом, у начальника автохозяйства главный показатель – это все-таки обеспечение транспортом. Он нас никогда не подводил в этом плане, потому что хорошо поставил дело, и логистическая схема действительно работает.

Насчет первого показателя, связанного с поломкой авто на маршруте, могу сказать, что там были проблемы с техническим обслуживанием, с ремонтом, они не успевали уложиться в график. Поэтому у начальника автохозяйства было и такое, что он не всегда получал 100% именно по этому показателю.

‑ После внедрения у сотрудников в целом зарплата повысилась, понизилась или осталась на том же уровне?

‑ До внедрения, сколько должны были, столько и получали. А тут, если идет перевыполнение, то сотрудники даже вручную считают, сколько они получат в конце месяца. У них уже есть интерес: можно же заработать больше, чем положено. В среднем ФОТ немного увеличился. Сейчас я не могу точно сказать насколько, мы считали по факту в конце года. Но это была не очень большая сумма.

‑ То есть произошло незначительное повышение ФОТа при заметном повышении производительности?

‑ Да! Кстати, насчет производительности. Наши HR-специалисты сейчас собирают свежие статистические данные, и я могу сказать, что вообще-то результативность у нас хорошая.

‑ Многие руководители сталкиваются с трудностями при внедрении KPI-мотивации. Я знаю, что у вас серьезных препятствий не было. Тем не менее, расскажите, какие проблемы у вас возникали и что вы при этом делали?

‑ В первый месяц после введения системы особых сложностей не было. Правда, были некоторые технические моменты, что-то вроде такого: «Как мне вводить задачу? Как мне ставить часы? Я почему-то не туда поставил данные, можете исправить? А это где?». Да, такое было. А вот сказать, что у нас были какие-то трудности, я не могу. Кстати, очень хорошо действовала Техподдержка.

‑ Спасибо!

‑ Думаю, если посидеть и подумать хорошенько, то в программе всё можно найти. Но я обязательно звонила в Техподдержку, и мне подробно описывали пошаговые действия. Наверное, думали: «Руководитель проекта – такая девушка, что никак не поймет…». Но это даже хорошо, что Техподдержка объясняла всё подробно: ты выполняешь указания и только больше запоминаешь.

К тому же мне приходилось иногда часами объяснять некоторым сотрудникам особенности программы. Люди-то разные бывают. Один быстро понимает, а второй ‑ долго. И вот что интересно: когда объясняешь, он вроде кивает головой, а пошел к себе, сделал опять что-то не так, снова звонит мне и говорит: «Объясните еще раз».

Хотя обучали персонал на местах, я с каждым лично сидела и объясняла, как надо вводить все эти данные. С каждым пользователем приходилось заниматься отдельно. Потому что мне изначально было поручено сделать именно так. Но для меня-то это дело тоже было новое! Я доставала конспекты, мы вместе их просматривали, общались с сотрудниками. Потом я разработала целые процедуры: сначала ‑ ввода данных, кто и как их должен вносить в программу, затем – ежедневного отчета. Все эти формулы было немного сложно ввести. Но каких-то грандиозных трудностей пока не было.

Кстати, был еще такой момент. Люди стали уходить в отпуск, и у них оставалось по 100 часов. Тогда они говорили: «Извините, я месяц работаю 168 часов…». Дело в том, что у нас в трудовой отпуск люди уходят по 14 дней. Думали, как быть, если человек в течение месяца задачи выполняет не на 100 часов? Если он в отпуск уйдет на 15 дней, как это должно быть оформлено? Мол, «я 100 часов сделаю за 15 дней, и вы меня закроете по полной программе, а по оплате, то есть по рабочему времени, будет меньше». В общем, нам снова помогла Техподдержка. Там сказали: «Поставьте результативность в 50% на то время, когда человек уходит в отпуск. Так все и делают». Но, повторюсь, серьезных проблем не было.

‑ Наиболее интересный вопрос – о результатах (табл. 3-4). Какие достижения у вас есть в управлении целями и задачами?

‑ Мы изначально понимали, что ключевой показатель ‑ эффективность. Это затем нам помогло осознать, что нам надо ставить перед собой в первую очередь стратегические цели! А чтобы их достичь, определенные цели должно ставить перед собой и каждое подразделение. Так, мы определили стратегическую цель. Потом сделали по цели в каждой из областей, например, у нас появились HR, финансовая, маркетинговая, производственная цели. И, исходя из них, мы определили конечные цели по подразделениям. После этого становится понятным, какую конкретно цель должен ставить перед собой руководитель каждого подразделения. При этом сразу проясняется еще и цель каждой должности!

Мы делали перекрестные моменты, у нас есть даже таблица с таким названием, которая нам нужна была для того, чтобы добиться маркетинговой цели. А еще ‑ прийти к пониманию того, как последняя соотносится с целью производственной. Естественно, мы определили и ключевые факторы успеха. Потом уже цели компании смогли подкорректировать (табл. 3).

______________________________________

______________________________________

Табл. 3. Результаты в управлении целями и задачами

О задачах, которые ты сам себе выставляешь, а затем раз в неделю их «продаешь», я уже говорила. То, что выполнение задач отслеживается, и это очень дисциплинирует сотрудников, всегда держит их в тонусе – тоже. Если руководитель видит, что вот эту задачу подчиненный успевает сделать или не укладывается в срок, то он может сразу определить, где хороший сотрудник, а где ‑ не очень. Руководитель – он такой лояльный человек, что никогда не скажет, что этот сотрудник – плохой. Как правило, он говорит: «Это ‑ не очень хороший сотрудник». И, как я уже говорила, с помощью программы KPI-Drive мы научились определять рейтинг задач, выделять среди них важные и текущие, стали фиксировать свои часы (а это ‑ тайм-менеджмент) и точно знать, что ты конкретно успеешь за это время выполнить.

В самом начале, когда мы задачи ставили на месяц, это время было размыто. Сотрудник мог ходить, например, полмесяца и эту задачу не делать. При этом он знал, что в последние два-три дня он все выполнит. Это, конечно, было нехорошо. А вот когда стали ставить задачи по внедрению, тогда уже действительно самодисциплина улучшилась. Сработала дополнительная неощутимая мотивация.

‑ А что вы можете сказать о результатах в управлении стандартами?

‑ Изначально, во время обучения, нам сразу разделили стандарты и задачи, хотя до этого люди думали, будто всё это – одно и то же. Тогда мы стали говорить, что стандарты – это правила внутреннего распорядка. И мы разделили все наши процедуры внутри компании.

Я уже говорила про внутренний аудит. В этом направлении у нас работает семь человек. Они анализируют все бизнес-процессы. Бывает у нас и такое, что та или иная процедура становится неактуальной, потому что мы подобрали такого сотрудника, который расширяет поле деятельности.

И – наоборот: наступает такой момент, когда сотрудники вдруг отказываются выполнять все алгоритмы той или иной процедуры. Тогда мы пишем протоколы, корректирующие инструкции и прочее. А потом проводится повторная проверка этого бизнес-процесса.

К вопросу о самооценке. Сотрудники стали оценивать себя уже объективно. Перекрестные оценки делают внутренние клиенты компании. Например, руководители отделов продаж, в том числе – региональных, оценивают начальника автохозяйства (табл. 4).

______________________________________

______________________________________

Табл. 4. Результаты в управлении стандартами (оценками)

‑ Расскажите о том, что вы оценки читаете вслух. Как это влияет на коллег?

‑ Есть у нас такие эмоциональные моменты. Например, когда руководитель ставит оценку и при этом говорит: «Какой ты молодец, что ты это сделал. Спасибо тебе за твою работу!». Мне кажется, такие слова для наших сотрудников иногда важнее, чем материальные бонусы. В такие моменты хочется делать еще больше и лучше. Это же классная мотивация!

Хорошие слова очень важны для сотрудников. Тем более, всё это формирует какой-то корпоративный дух, возникает некое соучастие, ты понимаешь, что в этой компании ты чего-то стоишь. Это ‑ тоже очень важный результат. А еще и призыв к подвигу…

‑ Очень интересно! А какие результаты достигнуты в управлении оплатой и материальной мотивацией?

‑ Я могу только повторить: сотрудники стали говорить о том, что «теперь мы сможем заработать больше и получить по заслугам». В самом деле, у тебя есть определенные показатели, ты сам себе поставил задачи и «продал» их руководителю. Естественно, при этом ты и получишь зарплату выше. Согласитесь, это – хорошая мотивация, когда всем говоришь, что вы можете заработать больше и приводишь в пример лучшего сотрудника, допустим, главного инженера: «У нее заработная плата вот такая, оклад плюс премиальные, но в этом месяце она получила вот столько. И ты, и я тоже сможем заработать больше».

По поводу фонда оплаты труда также хочу повторить, что он, конечно, вырос, но я считаю, что он все-таки увеличился не настолько много по сравнению с тем, как повысилась результативность и эффективность сотрудников.

‑ А как вы это почувствовали? В чем проявился рост этой производительности труда?

‑ У сотрудников появилась четкость и ясность мышления, когда они точно знают, какой у них показатель, и, выполнив его, они достигнут определенной цели. Поэтому и задачи, которые сотрудники ставят перед тобой, выполняются в срок и качественно. И всё это контролируется и проверяется. А еще человек знает, что его трудом довольны. Так что контроль также повышает производительность.

Точная статистика в течение месяца всех задач, цифр, слов и сумм намного повышает производительность труда. Я, например, даже дома детям своим стала задачи ставить: «В течение этого времени ты должен сделать вот это. Как ты собираешься это выполнить? Давай, запланируй!».

‑ Как вы считаете, возможно ли организовать такое KPI-управление без программы? Насколько это реально?

‑ Наверное, реально. Знаете, сейчас у нас в Кыргызстане KPI-управление стало очень популярным. Много проводится тренингов. Кстати, у нас два крупных оператора мобильной связи начали внедрять KPI-управление. Что я увидела в одной из этих компаний? У них ‑ сложная таблица. Позиций немного, но почему-то они сделали матрицу очень непростую. Это, конечно, немного не понравилось.

Благо, что у нас есть такая автоматизированная программа, в ней всё просто и понятно. А бывает, что люди и вручную всё это пишут, забивают в таблицу, устанавливают цели, бизнес-процессы прописывают. Вот у кого KPI-управление не поставлено, тем действительно сложно. Нам же просто повезло, у нас бизнес-процессы были уже прописаны, мы взяли и наложили на них систему KPI-Drive.

Возможно, есть и другие компании, которые выберут, например, не технологию Александра Литягина, может быть, у них есть какая-то другая методика. Но тренингов сейчас среди бизнесменов проводится очень много, и я считаю, что руководители предприятий будут заинтересованы в программе KPI-Drive. Замечу, что меня тоже приглашали для проведения тренинга у «продажников». Сразу попросили, чтобы он был именно практический, чтобы я рассказала историю внедрения KPI-мотивации в нашей компании.

‑ Они заинтересовались идеей KPI-управления?

‑ Да! Но тогда я была еще не совсем готова. Как лидер проекта, я уже знала, чувствовала, что KPI-система выстраивается именно из целей. И вот только после того, что мы сделали на сегодняшний день в нашей компании, когда всё стало четко и ясно, теперь я могу об этом смело рассказывать другим. А тогда я сомневалась и отказалась вести тренинги, ответив: «Я немного сыровата в этом плане». А сейчас я, конечно, уже поняла, что нужно начинать именно с определения целей компании.

Расскажите, какие ошибки были допущены вами при внедрении? И какие вы советы можете дать тем, кто только начинает внедрять систему управления по целям?

‑ Всем, кто будет внедрять программу KPI-Drive, хочу показать ошибки, которые мы до этого наделали. Пусть их не повторяют и не тратят лишнего времени.

Ошибка первая: мы не сразу определили ключевые факторы и цели компании.

Вторая ошибка: мы не объяснили сотрудникам, как достичь поставленных целей, поэтому первые показатели были немного размытыми. Я уже рассказывала о том, что мы сначала установили одни показатели, потом их поменяли. И всё это влияет на результативность сотрудников. Они думают: «Правильно или неправильно я делаю?». KPI-показатели надо брать не из должностных инструкций, как мы вначале сделали, а исходить из целей компании!

Возможно, многие будут задаваться вопросом: «А как установить цели компании?». Есть очень много методик, на самом деле, это просто и легко.

И сразу скажу по часам. Помните, я уже говорила о том, что мы поставили всем одинаково по 100 часов? Не надо так делать! Нужно учитывать специфику каждой позиции и прорабатывать цель самой должности. Посмотрите, есть ли в ней смысл для предприятия вообще?

И нужно определить лидера проекта с учетом его положения в компании. Все-таки он должен иметь такую позицию, чтобы мог воздействовать на других сотрудников. Он обязан знать все бизнес-процессы в компании и, естественно, влиять на принятие решений (табл. 5).

______________________________________

______________________________________

‑ Позволю от себя добавить: чтобы был успех, директор также должен поддерживать эту программу. Без этого ‑ просто никуда. Вы согласитесь с этим тезисом?

‑ У меня как раз были сложности по внедрению системы менеджмента качества, потому что начальство не особо постигло ее суть. Мне говорили: «Давайте обойдемся без этого». Мне пришлось потратить долгие годы, чтобы объяснять: если руководство не понимает таких вещей, зачем эта система нужна, то это ‑ очень плохо. Поэтому желательно, чтобы генеральный директор, высшее руководство, акционеры компании понимали важность каждой системы, в том числе – и KPI-Drive.

‑ Если бы вы создавали свою компанию, стали бы вы внедрять KPI-управление с самого начала?

‑ Да! Мне эта система очень понравилась. Скажу так: если бы у меня, например, была своя компания, я бы сразу взяла эту автоматизированную программу. Почему? Оказывается, управлять в ней, постоянно держать руку на пульсе событий проще, даже когда ты находишься где-нибудь в командировке. Ты можешь видеть все задачи, отслеживать, как они выполняются, у кого какая результативность, кто не успевает…

‑ А сейчас у вас программа KPI-Drive только в офисе, она не в Интернете? Сотрудники лишь на работе могут внести данные?

‑ Мы как раз думали над этой темой. Наверное, нужно уже переходить в Интернет. Но пока до этого мы не «созрели». Мы рады, что у нас есть эта программа, и она – работает!

И если создавать компанию, где будет трудиться примерно 50 сотрудников, то мне кажется, программа KPI-Drive будет отслеживать и управлять вообще всеми бизнес-процессами. Я знаю точно, что эта программа будет работать за вас! И у вас высвободится время на стратегическое развитие.

‑ Мира, спасибо вам большое за то, что вы уделили нам время. Я желаю вам целеустремленности, легко достигать целей с помощью KPI-управления. Думаю, что ваш рассказ был очень полезен нашим читателям.

‑ Спасибо, Марина, и вам тоже всего хорошего!

Беседовала Марина Ветвинская.

Проектные организации, результатом деятельности которых является продукт интеллектуального труда, должны быть заинтересованы в удержании специалистов и снижении текучки персонала. С каждым годом сотрудник, занятый в интеллектуальной деятельности, становится более опытным, более профессиональным. Человек все более адаптируется к коллективу, к поведению коллег, стилям руководства. Ценность сотрудника растет на всех уровнях.

При составлении системы мотивации для проектировщиков необходимо учитывать временные периоды, прохождение и завершение которых является своеобразными точками бифуркации в карьере специалиста. Прохождение таких ключевых точек может существенно повлиять на решение специалиста о смене работы. Именно в эти ключевые моменты необходима корректировка как материальной, так и нематериальной составляющей мотивации..

Для увеличения данного показателя следует воспользоваться моделью 7-ми летних циклов (3+1+3) развития человека, как системы в коллективных отношениях.

Рассмотрим по модели 3+1+3 цикличность развития человека на новом месте работы:

Прошел 1 год работы .

В течение года работы специалист вошел в курс своих профессиональных обязанностей, у него сложились или не сложились отношения с коллегами и руководством, ощущение комфорта или дискомфорта от работы приобрело законченное психоэмоциональное состояние.

У руководства сложилось общее впечатление о работнике, о его ключевых компетенциях и слабых местах.

По факту прохождения года работы рекомендована первая корректировка фиксированной части оплаты труда и прибавление к ней до 5%. В нематериальной мотивационной части также возможны корректировки. Это самое подходящее время для обучения сотрудника.

Прошло 3 года работы.

За 3 года у сотрудника было много интересной работы, которая позволила усилить и развить его профессиональные компетенции и проявить себя профессионалом. За это время он стал неотъемлемой частью коллектива, реализовал несколько успешных проектов, получал поощрения и премии от руководства.

Возможно, все шло по другому сценарию… Работа была однообразной, несколько проектов «ушло в корзину», было много замечаний от заказчика, нареканий со стороны руководства, постоянные переработки и проч.

Возможен и некий промежуточный вариант. Накопилась элементарная усталость от однообразия, каких то нерешенных проблем, недопонимания руководства, от принятой в компании корпоративной культуры или ее отсутствия. Все это накопительным эффектом подталкивает сотрудника к мысли о смене работы.

За период в 3 года возможны также и некоторые социальные изменения в жизни сотрудника. – изменение семейного положения, рождение детей, уход близких, смена жилья, переезд в другой район с увеличением времени и затрат на транспорт и проч. Такие социальные изменения могут влиять на внутренние мотивационные акценты человека.

Несмотря на кардинальные отличия – все рассмотренные варианты одинаково сложные с точки зрения удержания сотрудника в компании... 4-й год отношений компании и сотрудника в этом смысле является наиболее рискованным с точки зрения дальнейших инвестиций в развитие сотрудника.

Сотрудник требует пристального внимания со стороны специалистов по развитию персонала и требуется корректировка мотивационной схемы. Определяющим фактором для увольнения может стать нематериальная мотивация – смена работы с целью улучшить условия труда, смена работы «поближе к дому», естественное желание в смене предметной области и переключение сознания на новую сферу интеллектуального труда. В зависимости от возраста и амбиций человека и невозможности роста по карьерной лестнице внутри компании - возможен переход данного сотрудника в другую компанию на более высокую должность.

Прошло 7 лет.

Завершение семилетнего цикла для сотрудника – это время подведение итогов, оценки экономических показателей индивидуальной стоимости работника. Это оценка суммарного количества издержек, которые понесла компания на содержание данного сотрудника, инвестиций, вложенных в обучение, других издержек, в том числе транзакционных. Это оценка производственных результатов в материальном и нематериальном выражении, которых достигла компания при непосредственном вкладе данного сотрудника в общее дело.

Результатом подведения итогов семилетнего цикла является итоговое резюме по сотруднику, в котором фиксируется величина его реализуемой стоимости его как следствие дальнейшая перспектива его работы.

Безусловно, если в течении 7-ми лет у сотрудника не было значимых поощрений и ощутимых производственных успехов, повышений в должности и прочих факторов, свидетельствующих о важности удержания данного сотрудника в компании – руководителям следует задуматься о смысле дальнейшего сотрудничестве с данным человеком.

Удержание же успешных сотрудников, с высокой реализуемой стоимостью задача нетривиальная, поскольку должна сочетать в себе совокупность материальных и нематериальных мотивационных механизмов. Для поддержания материальной составляющей – повышение фиксированной части дохода до 20-30%, крупные бонусы, возможность приобретения акций компании. Нематериальная – перемещение на управленческую позицию либо перемещение в другое подразделение компании на перспективную позицию.

Фактически компания в конце 7-ми летного периода должна создать для сотрудника новую реальность.

Завершение 7-летних циклов также сопровождается переходными процессами в мировосприятии, ценностях и жизненных приоритетах человека.

В качестве примера для работы с мотивационным факторами можно использовать различные классификаторы. Одним из наиболее удачных (с точки зрения автора) является классификация, созданная исследователями Шейлой Ричи и Питером Мартином.

Как мотивировать качественную работу технического персонала. Внедрение рейтинга сотрудников, обслуживающих интернет-оборудование, повысило удовлетворенность клиентов на 30%
Аутсорсинг сетей связи появился на рынке телекоммуникаций примерно пять лет назад. Операторы широкополосного доступа в интернет до сих пор с сомнением смотрят на идею подключения абонентов, обслуживания и модернизации сетей силами другой, независимой компании. И это понятно. Техник – лицо компании, живой контакт с абонентом. Он формирует имидж провайдера. От того, будет ли он вежлив, выполнит ли свою работу быстро и качественно, зависит репутация оператора. Отдать этот контакт в чужие руки – риск. Как его минимизировать? Как проконтролировать качество, повысить продажи, если вся система будет в чужих руках? Какая модель работы будет эффективной как для оператора, так и для аутсорсера?

С каким партнером вы согласитесь работать? С тем, который не только позволит снизить затраты, но и предложит понятную и удобную систему контроля качества. Разберем задачу на конкретных примерах из работы нашей компании.

Управленческое решение

С каждым заказчиком мы подписываем SLA (ServiceLevelAgreement – cоглашение об уровне предоставления услуги). Мы поставили перед собой цель: разработать и внедрить систему мотивации и контроля технического персонала, которая автоматически будет приводить к выполнению SLA. Мотивировать персонал на выполнение этих стандартов. При этом все показатели должны быть простыми, исчислимыми, понятными как нашим сотрудникам, так и оператору.

Для воплощения этой концепции было решено в рамках Gorserv ERP (собственная информационная система компании) создать модуль автоматического расчета индекса NPS (Net Promoter Score – оценка уровня лояльности абонентов), который используют некоторые наши заказчики. Параметры, по которым рассчитывается индекс – заложить в KPI техников. На основе этих показателей персонал получает зарплату. Такой подход – это возможность в автоматическом режиме контролировать сотрудников и мотивировать их выполнять заданные оператором стандарты.

Практическая реализация

В компании на сегодня действуют три индивидуальных и шесть групповых показателей KPI для всего технического персонала. Сервисные центры постоянно соревнуются в достижении лучших групповых показателей. Победители определяются в автоматическом режиме и стимулируются как материально (премии), так и нематериально (кубки, грамоты). Кроме этого, уровень дохода каждого техника определяют индивидуальные показатели KPI.

Рисунок 1. Мотивация технического персонала через модель KPI

Для расчета KPI мы используем данные мониторинга состояния сетей, показатели качества ремонта и обслуживания, информацию о том, снижается ли количество ремонтов и все ли сервисы (интернет, телевидение, телефон) доступны абонентам. Это традиционные показатели качества, которые и до нас использовали операторы связи, но не делали их расчет автоматическим и не рассчитывали по ним KPI.

На основе информации об уровне лояльности абонента (индекс NPS) в начале года мы запустили дополнительный уникальный показатель: «Рейтинг техника». Это шкала, которая формируется аналогично независимому рейтингу водителей в приложении «Яндекс.Такси». Наших специалистов оценивают сами абоненты, которые оставляют заявки операторам. Показатели рейтинга сотрудниковсчитаются автоматически, на основе обратной связи от абонента (обзвона).

После того, как работа выполнена, наш диспетчер звонит абоненту и задает вопросы по скрипту, который согласован с заказчиком. Это простые, логичные вопросы, волнующие любого человека, обратившегося за технической помощью:

• Качественно ли выполнена услуга?
• Не взял ли специалист дополнительные деньги кроме чека?
• Вовремя ли пришел, опрятный ли у него внешний вид?
• В какие сроки он выполнил заявку и решена ли проблема?
• Готов ли абонент обратиться в следующий раз или рекомендовать нас?

Все разговоры с абонентами записываются и прикладываются к заявке, в том числе и заключительный звонок службы контроля качества. Записи разговоров хранятся в течение согласованного с оператором гарантийного срока. У техников нет доступа к сохраненной информации. Запись разговора с абонентов – наша страховка при разборе конфликтных ситуаций и предъявлении претензий. Особенно это актуально при выполнении заявок по услуге «Компьютерная помощь».

Ответ на каждый вопрос имеет определенный вес в баллах. Например, качество работы имеет более значительный вес, чем приветливость. Но в итоговой оценке учитываются оба показателя, хотя и с разным весом. Собранная информация заносится в систему. В автоматическом режиме, по определенному алгоритму, который учитывает не только место в «Рейтинге техника», но другие показателиKPI (квалификация, скорость работы, количество выполненных заявок), определяется уровень премии по итогам месяца.

Конечно, не отказались мы и от традиционного технического надзора. Ежемесячно 10% заявок проверяются на соблюдение инженерно-технических требований. Если они выявлены, то это тоже влияет на показатель рейтинга техника.

Если в момент опроса удовлетворенность абонента не превышает 85% из 100%, наша служба качества считает это серьезной недоработкой в обслуживании. Мы приносим извинения и предлагаем абонентам гарантийный выезд или компенсацию. Одновременно с этим система автоматически блокирует график нарушителю: лишает доступа к заявкам, которые ему назначены. Создается заявка-претензия, с который разбирается отдел качества: выявляет виновного. Если виновным будет признан техник, то он лишится премии, а его рейтинг будет обнулен. Если он не виноват, то ему снова откроют график. Так как техники работают сдельно, закрытие графика серьезно влияет на заработок.

Работать много и качественно в рамках такой системы выгодно. Чем выше место техника в рейтинге сотрудников – тем больше этот специалист получает заявок и больше зарабатывает. Чем выше удовлетворенность абонента – тем внушительнее премия техника. Каждый специалист видит свой рейтинг в личном кабинете и моментально может приступить к его улучшению на будущих заявках. А провайдер, от имени которого наши сотрудники приходят к абоненту, в любой момент может проверить как выполняется cоглашение об уровне предоставления услуги.

Рисунок 3. Личный кабинет техника в мобильном приложении

Результаты

Уже в первые три месяца тестирования системы «Рейтинг техника» мы статистически выявили лидеров и поощрили их за счет аутсайдеров, которых оштрафовали. С некоторыми сразу попрощались: 15% от общего количества техников не соответствовали нашим стандартам и не захотели менять подход. Они покинули нашу компанию. За счет автоматического перерасчета нам удалось без увеличения премиального фонда боле эффективно перераспределить его между специалистами. Средний показатель качества по всем техникам вырос на 30%.

Оценка работы персонала по KPI – эффективное средство контроля и диагностики сервисов и сильный инструмент стимулирования сотрудников. Это качественный способ решения вопросов по поддержанию на высоком уровне требований заказчиков. Стандартизация обслуживания сетей по единым самым строгим SLA внутри компании-аутсорсера позволяет даже небольшому провайдеру, решившему воспользоваться нашими услугами по аутсорсингу сетей, получить высокое качество услуг, которого он не смог бы достичь собственными силами.

Будьте внимательны при выборе партнера: легко найти как сэкономить. Сложнее при этом сохранить качество. Еще сложнее – его повысить!

• Сотрудники конструкторского подразделения инжиниринговой компании машиностроения.
  

Предмет исследования:

• Особенности управления мотивацией конструкторов в инжиниринговой компании машиностроения.

Осуществимость проекта:

• Анализ заинтересованных сторон (таблица 1) показывает, что в проекте учитываются потребности важных для осуществимости исследования заинтересованности сторон

Предназначение и цели

Проблемная ситуация: Противоречие между потребностями конструкторов машиностроения в получении удовлетворения от работы и содержанием работы и желанием высшего руководства повысить эффективность и результативность операций.

Непроизводительные затраты рабочего времени, текучесть кадров, снижение энтузиазма свидетельствуют о снижении мотивации конструкторов в конструкторском подразделении инжиниринговой компании машиностроения . Этот проект заключается в проведении исследования мотивации в среде конструкторов и выявлении мер для улучшения положения.

Основные аспекты: Основной изучаемый аспект, влияющий на мотивацию и определяющий будущее деятельности - управление человеческими ресурсами (УЧР). Операционный аспект определяет настоящее и является следствием УЧР.

Цели: Цели приведены на рисунке 1 в виде дерева целей.

Гипотезы:

• Компетентность руководителей отделов в области менеджмента влияет на постановку целей, обеспечение ресурсами необходимыми для выполнения работы, согласование навыков подчиненных с требованиями работы, оценку выполненной работы.
• Сложности с внедрением системы вознаграждения, стимулирующей конструкторов, связаны с отсутствием представительного органа конструкторов на высшем уровне.
• Культура компании, характеризуемая высокой степенью бюрократичности и ориентацией на операции, влияет на степень вовлечения конструкторов, проектирование работы, управление деятельностью и управление потоками человеческими ресурсами.
• Дирекция по персоналу не принимает реального участия в УЧР.

Стратегия и цели компании, доводимые до руководителей отделов конструкторского подразделения, не позволяют им в полной мере выполнять свои обязанности
Рис.1

Таблица 1. Выявленные заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны	Интерес	Результаты переговоров
Генеральный конструктор (управляет необходимыми для меня ресурсами)	Наибольший интерес в качестве результатов и сроках.	Поддерживает проект и готов предоставить необходимые ресурсы для его реализации в разумных рамках.
Тьютор (обладает полезными для меня опытом и знаниями)	Заинтересован в сроках сдачи проекта.	Предложение темы проекта поддержано. Готов предоставить консультации.
Я (инициатор и исполнитель)	Заинтересован в балансе качества, бюджета и сроков проекта.	Получены все необходимые ресурсы для проведения исследования.
Руководители отделов (подвергаются воздействию проекта)	Результаты исследования не должны негативно сказаться на них ("не хотят выносить мусор из избы", обеспокоены тем, что опросы могут еще сильнее демотивировать персонал).	После консультаций с генеральным конструктором готовы участвовать в интервью и помочь в проведении опроса персонала.
Конструкторы (подвергаются воздействию проекта)	Улучшение параметров работы и хорошие отношения с руководителями.	Большая часть готова принять участие в опросе при условии поддержки исследования их непосредственными руководителями и анонимности анкет.

Журнал рисков (таблица 2) позволяет оценить риски и проанализировать их влияние на реализацию проекта. Таким образом, можно управлять рисками.

Таблица 2.

Риск	Влияние	Вероятность	Действие
Повреждение или утрата информации			Дублирование информации
Недостаток ресурсов			Обеспечить запас
Недостаток опыта и знаний			Договориться о возможности консультаций с тьютором
Неадекватность методов сбора данных			Провести предварительный опрос и интервью на предмет понимания вопросов.
Занятость генерального конструктора			Заранее договорится о времени проведения исследования. Доработать план действий под его загрузку другими делами.
Протест руководителей отделов			Обеспечить своевременную поддержку проекта генеральным конструктором
Отказ конструкторов от участия в опросе			Сделать анкету анонимной. Объяснить цели исследования. Обеспечить поддержку со стороны непосредственных руководителей.

Карта распределения полномочий (рисунок 2) позволяет определить роли команды проекта.

Рис.2

График работы над проектом (рисунок 3) показывает, что проект должен уложиться в сроки, а также облегчает мониторинг и контроль.

Рис.3


Проведённые подготовка и детальное планирование исследовательского проекта
позволяют достигнуть поставленных целей за 4 месяца

• Описание проблемы

Рассматриваемая организация занимается инжинирингом и продажей машин и оборудования для всех основных звеньев цепи добычи полезных ископаемых открытым способом и переработки полезных ископаемых. В компании работает более 130 человек. Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке горного оборудования и входит в крупнейшее в России машиностроительное объединение. Конструкторское подразделение, в котором проводилось исследование, разрабатывает проектно-конструкторскую документацию для производства горного оборудования и относится к операционному аспекту деятельности данной компании. В конструкторских работах задействовано более 60 % персонала всей организации.

Миссия корпорации в целом: "Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики", под лозунгом: "Задача №1 для компании - достижение лояльности потребителей и уверенности акционеров". Стратегия заключается в повышении прозрачности и эффективности основных бизнесов.

• Ключевые заинтересованные стороны

Таблица 3.

Заинтересованные стороны	Желаемые выходные результаты деятельности
Акционеры	Повышение капитализации корпорации посредством интенсивного развития бизнеса.
Топ-менеджмент	Самореализация, т.е. получение соответствующего вознаграждения за свои сверх-результаты
Средний менеджмент	Сохранение своих должностных позиций и стабильная не напряженная загрузка операций, позволяющая выполнять заказы "на стороне"
Персонал	Стабильная работа и оплата труда.
Партнеры	Снижение издержек посредством уменьшения гибкости при изготовлении оборудования (изготовление стандартной продукции с минимальными изменениями)
Потребители	Высокое качество продукции по приемлемым ценам

Из анализа ключевых заинтересованных сторон (таблица 3) вытекают следующие противоречия:

• Достижение конкурентоспособности на международном рынке потребует создания инноваций. Требования обеспечения уверенности акционеров, прозрачности и эффективности операций ведет к авторитарному стилю управления и преобладанию финансового аспекта, что пагубно влияет на творческую активность конструкторов, так как ограничивает инициативу. Средний менеджмент также не заинтересован в создании творческой атмосферы, так как это приведет к неопределенности относительно загрузки операций, а ему необходимо поддерживать определенную производительность. Партнеры, требующие снижения гибкости производства, ограничивают любые изменения в продукции. Большая часть персонала, заинтересованная в стабильной работе и оплате труда, тоже не рвется что-либо совершенствовать, так как их интересы ограничиваются хорошими межличностными отношениями (конструктора старше 55 лет).
• Повышение прозрачности и эффективности бизнеса противоречит интересам среднего менеджмента, который заинтересован в выполнении работы "на стороне", что подразумевает использование свободных "теневых" ресурсов. Персонал не имеет стимулов к повышению производительности своего труда, так как нет системы вознаграждений.

Таким образом, в компании существуют противоречия между интересами различных заинтересованных сторон, которые мешают реализации провозглашенной стратегии интенсификации бизнеса.

С целью сокращения издержек и повышения капитализации, ген/директором инжиниринговой компании был назначен человек с опытом работы в финансовой сфере. Его предшественник был человеком из рядов бывших ведущих конструкторов, которые во времена перестройки перешли в продажи.

Новый ген/директор инициировал ряд изменений, направленных на усиление фокуса на финансовом/деловом аспектах во всех подразделениях инжиниринговой компании, с целью удовлетворения требований акционеров о сокращении издержек. Для достижения этой цели он предпринял следующие меры:

• создание нового департамента, ответственного за бюджетный контроль подразделений;
• назначение финансового директора своим первым заместителем;
• внедрение управления проектами в машиностроении.

В результате изменений было проведено сокращение штата, но без сокращения уровней управления, наоборот появились новые департаменты, необходимые для построения законченного бизнес-процесса инжиниринга (маркетинг, заказ, разработка, производство, сбыт, монтаж и сервис). Первые две меры привели к увеличению влияния финансового департамента на деятельность компании и приоритетности финансового аспекта. Это ограничило гибкость других подразделений и нарушило и так зыбкую меж-функциональную координацию.

Таким образом, в организации стала преобладать культура "тотального контроля". Конструкторское подразделение перестало играть важную роль в компании и переместилось на вторые позиции. На первых позициях оказался департамент финансов, который стал контролировать все сделки и действия подразделений и оказывать большое влияние на стратегию и политику компании. Это сказалось на других аспектах деятельности. В потребительском аспекте краткосрочные выгоды стали перевешивать достижение лояльности потребителей. В операционном аспекте и аспекте управления человеческими ресурсами на первый план вышла экономичность без учета результативности. В информационном аспекте снизилась эффективность систем коммуникации из-за появления многочисленной отчетной документации.

Этот процесс можно представить в виде модели преобразования (рисунок 4), которая показывает, что принимаемые решения ведут к противоречиям между декларируемой миссией и тем, что происходит на самом деле
Рис.4 Схема входа выхода

Определение проблемы приведено на рисунке 5 посредством проекции ожиданий заинтересованных сторон в будущее, предполагая, что организация не будет ничего предпринимать.

Конструкторское подразделение столкнулось с проблемой низкой мотивации конструкторов, что уже оказало влияние на производительность и результативность разработки проектно-конструкторской документации. Низкая производительность, прогулы, непроизводственные затраты рабочего времени, снижение энтузиазма подтверждают, наблюдаемые в подразделении, подтверждают это предположение. Менеджеры среднего звена все чаще вынуждены отказываться от новых работ и затягивать сроки по утвержденным проектам, аргументируя это недостатком квалифицированного персонала. Попытки департамента финансов контролировать эффективность работы конструкторов не увенчались успехом из-за сложностей измерения работы и отсутствия заинтересованности среднего менеджмента. Отсюда сложилось взаимное недоверие двух подразделений.

Проблема низкой мотивации конструкторов связана с аспектом управления человеческими ресурсами (см.Рис.5)

• Определение проблемы (Рис.5 )

• Причинно-следственный анализ (Рис.6).

Рис.6 Причинно-следственный анализ проблемы низкой мотивации конструкторов машиностроения

Для определения фокуса исследования изучены и оценены внутренние документы, имеющиеся на момент реализации проекта в организации.

• В централизованных документах принципы мотивации персонала не освещаются.

• Система документооборота касается только управления операциями и не затрагивает область УЧР.
  
• Должностные инструкции описывают права и обязанности конструкторов.
• В правилах внутреннего трудового распорядка есть пункт о мерах поощрения, но нет документов, регламентирующих источники и механизм распределения этих поощрений.
  
• Спецификации работы конструкторов и предложение по мотивации не используются, так как не утверждены.
  
• Аттестации персонала и руководителей не проводятся.
  
• Планы и отчеты конструкторского подразделения затрагивают только операционный аспект деятельности.

Для результативного управления человеческими ресурсами (УЧР) необходима четкая и понятная политика компании в данной области, учитывающая интересы ключевых заинтересованных сторон (таблица 3). Кадровая политика должна соответствовать стратегическим целям организации, что невозможно в условиях закрытости или отсутствия стратегии развития деятельности. Поэтому эта информация должна быть доступна сотрудникам, чтобы они могли ориентироваться в отношении своего личного развития. Должно быть разработано положение о формировании и распределения фонда оплаты труда конструкторского подразделения для усиления материальной заинтересованности всех категорий работников в улучшении показателей работы, отражающих интегрированный подход к пониманию деятельности. Дирекция по персоналу должна направить свои усилия на разработку, реализацию и оценку программ развития руководителей в области УЧР.

Таким образом, преобладающее видение на природу деятельности данного инжинирингового бизнеса машиностроения-"выжимание соков" из операций посредством экономии, что противоречит декларируемой миссии "Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики". При этом все подходы к изменениям имеют технократические оттенки, что еще сильнее усугубляет положение.

«Трубная вертикаль», Корпоративный журнал Компании ИНТЕРПАЙП, декабрь 2007г. http://interpipe.biz

- Андрей, какие задачи стояли перед рабочей группой модуля?

В рамках проекта «Повышение операционной эффективности», который реализуется на никопольских предприятиях Компании, перед рабочей группой модуля «Организация» были поставлены две основные задачи. Первая - создать новую организационную структуру, т.к. в результате объединения двух заводов в Никополе будет работать единое предприятие Компании. Вторая, не менее важная - создать Систему ключевых показателей эффективности (КПЭ).

В наших действиях мы исходили из того, что и оргструктура, и система ключевых показателей эффективности должны соответствовать стратегической цели ИНТЕРПАЙПА. Сегодня это - увеличение рыночной стоимости Компании. Могу сказать, что созданная структура - максимально прозрачная, эффективная и мобильная, она соответствует нашим стратегическим целям и задачам.

Особенность организационной структуры, которая разработана для единого никопольского предприятия Компании, - оптимальное число уровней управления. Так, в производственном блоке - четыре уровня управления. При этом отсутствует такой уровень, как заместитель начальника цеха. В непроизводственных цехах и подразделениях - два уровня управления, при этом отсутствуют позиции заместителей начальников отделов и управлений.

Второе важное направление, которое прорабатывалось в рамках создания новой оргструктуры - реорганизация Службы директора по производству и Службы главного инженера, которые являются ключевыми стержнями промышленного актива. Логика преобразований такова: в Службу директора по производству (наряду со структурами, которые традиционно в нее входили) были включены подразделения, обеспечивающие производство. Раньше они подчинялись Службе главного инженера. А вот Служба главного инженера сфокусирована на развитии и инвестициях. Соответственно, ей были подчинены все структуры, связанные с развитием.

Вторая задача в рамках работы модуля - создание Системы ключевых показателей эффективности (КПЭ). Система КПЭ также разработана в соответствии со стратегической целью - необходимостью увеличения стоимости Компании. Что такое система КПЭ? По сути, это новый метод управления Компанией в целом. КПЭ - это система, которая позволяет диагностировать состояние дел на предприятии и в каждом его подразделении. Ключевые показатели эффективности должны быть просты и измеримы, иметь фактические значения. На их основании будут устанавливаться цели на следующий период. После этого любой менеджер любого уровня должен разрабатывать план инициатив, с помощью которых он сможет достичь заданных целевых значений. Кроме того, часть показателей будет включена в карты премирования (Система КПЭ ).

Для достижения поставленных целей необходимо решить определенный комплекс задач. Так, необходимо увеличивать мощности, инвестировать в улучшение технологий, повышать качество продукции, изменять ассортимент продуктов, сокращать расходы на сырье, снижать трудозатраты, уменьшать управленческие расходы. Эти задачи и обуславливают конкретные показатели эффективности. Это, в частности, процент использования мощностей, затраты на тонну продукции, среднее время выполнения заказа, количество претензий за текущий период, индекс удовлетворенности клиентов, который определяется в результате опроса.

Важный показатель - производительность труда: объемы произведенной продукции в тоннах делим на общую численность и получаем, сколько в среднем труб производит один работник. Эта практика используется во всех мировых компаниях.

Под каждый уровень менеджмента разработаны паспорта ключевых показателей эффективности. В паспорте отражается, какие есть показатели эффективности, их фактические значения на сегодня, цели на следующий год. Также определено, какие мероприятия нужно разработать в случае, если поставленные цели не достигнуты.

Согласно удельному весу показателей в бонусной карте руководитель того или иного подразделения понимает, каким образом достижение каждого из показателей будет его мотивировать. Но и остальные показатели, которые не вошли в бонусную карту, он тоже отслеживает, выстраивает планы инициатив и влияет на их реализацию.

- Как выглядят, к примеру, ключевые показатели эффективности для руководителей высшего звена?

Например, ключевые показатели для директора завода - это прибыль, использование мощностей, оптимизация оборотных средств, увеличение доли стратегических продуктов в общем объеме, производительность труда, а также такой пункт, как «Результаты опроса сотрудников».

Об этом пункте хочу сказать особо. Ежегодно Компания привлекает независимую социологическую службу и проводит опрос сотрудников, который показывает, как меняется мнение сотрудников по ряду волнующих вопросов за год. После этого - указываем менеджерам на проблемные места, стараемся принять меры.

Какие показатели поставлены для директора по производству? Выполнение бюджета завода, качество с первого предъявления, выполнение плана по отгрузке, себестоимость производимой продукции, производительность труда, использование мощностей, соблюдение норматива собственных оборотных средств, выполнение программы освоения новых видов продукции, количество случаев травматизма и, опять-таки, результаты опроса сотрудников.

Главный инженер фокусируется на выполнении инвестиционной программы. Здесь важны сроки выполнения инвестпроектов, сроки выхода на проектную мощность, улучшение показателя качества с первого предъявления, оптимизация запасов ТМЦ, производительность труда.

Кстати, производительность труда - показатель, который есть в КПЭ и у директора завода, и главного инженера, и у директора по производству. Качество с первого производства - у директора по производству и технического директора.

Финансовый директор. Да, у этой позиции есть свои особенности, но в групповом показателе завода он находится вместе с другими топ-менеджерами. У финансового директора в КПЭ - своевременность составления отчетности, точность налогового планирования, оптимизация и соблюдение норматива оборотных средств.

- Если детальнее рассмотреть сами показатели: к каким значениям нужно прийти по каждому из них?

Возьмем, к примеру, такой показатель, как «Качество с первого предъявления». Цифры таковы: у нас с первого раза сдаются 92% труб. Лучшая мировая практика - 97%.

Далее. Что такое «стратегическая продукция»? Это - высокомаржинальная продукция, которая приносит больше всего прибыли. Например - насосно-компрессорные трубы. Прогноз производства НКТ в 2007 году - 7% от общего объема выпуска продукции, на следующий год - 14%.

Показатель производительности труда на никопольской промплощадке по итогам года прогнозно составит 112 тонн на человека. На следующий год поставлена задача увеличить производительность на 20% - до 130 тонн на человека.

Оптимальное использование мощностей. Сегодня существуют серьезные простои, в целом оборудование используется на 60%. Наша цель - 85%. В рамках проекта разработан ряд инициатив по уменьшению простоев. Необходимо разобраться в 40% простоя, найти причины. По этим направлениям должен быть реализован конкретный набор мероприятий: нужно обучать персонал, закупать более качественные запчасти для ремонта и т.д.

Сверхнормативное использование металла - это серьезная проблема для никопольской промплощадки. По сути, прокатанная продукция лежит без дела. Это - огромные замороженные деньги. Нередко такую продукцию в итоге отправляют на склады Втормета. Сегодня на никопольских заводах есть превышение норматива незавершенного производства почти на 70%. Это проблема команды N и N -1.

- Как будут охвачены показателями разные уровни менеджмента?

Сейчас мы устанавливаем показатели по всем уровням. Соответственно, чем ниже по иерархии спускаемся, тем меньше показателей. На высшем уровне - 6-7 показателей, на среднем и низовом уровнях их меньше, они проще и легче измеримы: так, для начальников участка ставятся показатели по данному участку, а не цеху.

После определения показателей для уровня N команда проекта работала с руководителями уровня N -1: мы провели учебу, разъяснили, что такое КПЭ. Были сделаны фактические измерения и поставлены задачи на 2008 год. Показатели, которые определили для них вышестоящие руководители завода, были отмечены в их бонусных картах. Теперь менеджерам предстоит предложить инициативы по достижению этих целевых показателей, конкретные планы мероприятий.

Уже в 1-м квартале 2008 года каждый менеджер уровня N -1 будет оцениваться по этой системе, будет дана оценка его работе и деятельности его подразделения. В результате будет определен уровень их профессионализма, руководители получат премии либо будут депремированы.

Анализ показал, что существовавшая ранее система премирования на многих уровнях не соответствует стратегическим целям Компании. Менеджмент премируется непонятно за что, поскольку многие показатели, например - эффективность управления, никак не измеряются.

Если мы говорим об уровне N -1, то в их показателях - выполнение заданий по заводу в целом. Мы уже заканчиваем работу с уровнем N -2 - это начальники цехов и подразделений. Далее - уровень N -3: это старшие мастера, начальники участков. Это - важный производственный уровень. К январю планируем выйти на N -4 - уровень мастеров.

На этом система КПЭ будет заканчиваться. После работники будут просто получать задания от мастера. Эта система больше рассчитана на менеджмент, поскольку именно менеджеры влияют на достижение намеченных целей.

- Какие факторы влияют на результативность системы КПЭ?

Рабочая группа задавалась таким вопросом: как правильно каскадировать ключевые показатели эффективности каждому менеджеру по его функциональному направлению? Во-первых, эти показатели должны быть сбалансированы. Во-вторых, менеджеры должны на них влиять. В-третьих - нужно учитывать, что многие показатели межфункциональны.

Да, сегодня мы переходим к новой системе управления, где снимаются барьеры между функционалами, где должна работать команда единомышленников, которая определяет основную задачу, и каждый может участвовать в ее решении.

В качестве примера: уже сейчас, на этапе внедрения, возникают некоторые конфликтные ситуации между функционалами. Это отчасти даже хорошо. В этой ситуации стоит задача не искать виновных, а найти решение общей проблемы. Все должны быть заинтересованы, чтобы процесс шел быстро. И для этого нужно, чтобы показатели были межфункциональными.

Например, мы поставили главному инженеру (директору по техническому развитию) и директору по производству такой показатель, как освоение новых видов продукции. С одной стороны, служба главного инженера должна разработать какой-то новый вид продукции, а служба директора по производству - обеспечить мощности и в определенный момент сделать экспертную прокатку.

В общем результате должны быть заинтересованы все. Показатели сводят усилия разных служб к общему знаменателю. Таких показателей достаточно много, они сбалансированы между службами. Невозможно, чтобы один невыполненный показатель не отразился на выполнении другого.

Не будет освоения стратегических продуктов, не будет контроля издержек - не будет расти прибыль, а это - важнейший показатель у директора. Также директор должен контролировать, чтобы предприятие по максимуму производило высокомаржинальную продукцию. Директор завода не оторван от менеджмента, а менеджеры - от него.

- Система ключевых показателей эффективности увязана со Сбалансированной системой показателей?

Это одно и то же. Никополь был первым, где мы разработали систему КПЭ. Артем Сычев сейчас внедряет систему сбалансированных показателей в рамках трубного бизнеса. Но сложностей с увязкой не будет. В рамках стратегии Компании показатели почти не различаются. Есть перечень показателей на уровне трубного бизнеса, их нужно каскадировать.

Единственный момент: есть достаточно много показателей, связанных с улучшением качества взаимодействия с клиентами. Сами заводы непосредственно с клиентами не работают. Поэтому ответственными за эти показатели будут продавцы.

Сегодня внедрение КПЭ позволит осуществлять важные изменения, двигать промактив вперед, а в конечном итоге - увеличивать стоимость Компании.

Мы планируем, что система КПЭ будет запущена с 1 января следующего года. Первые замеры будут сделаны по результатам 1 квартала 2008 года. Можно будет понять, чего мы достигли, чего - нет, где какие просчеты. То, что внедрять эту систему необходимо - очевидно. По сути, КПЭ - это инструмент, который позволит сделать процессы в промактивах и Компании в целом более эффективными, прозрачными, правильно выстроит мотивацию на всех уровнях. От того, насколько эффективно мы им воспользуемся, зависит успех заводов и Компании.