Жизненный цикл работника как объект управления. Жизненный цикл персонала Управление по целям

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА (СОТРУДНИКА) - теория о поведении работника, согласно которой оно изменяется в зависимости от «зрелости работника», то есть от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, качества профессиональной подготовки и т.д..

Различают ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА:

1. Как последовательность основных этапов трудовой деятельности работника: новичок, специалист, профессионал, консультант

2. Как систему разработки «лестницы» карьерного и профессионального роста, создания процедуры оценки профессионализма работников, их готовности «двигаться» по карьерной лестнице, а так же планирование роста (или снижения) его заработной платы.

3. Как последовательность определенных этапов-действий по отношению к работнику: подбор и отбор, оценка, обучение и развитие, организацию его труда, управление его культурой, управление коммуникациями, в которых он задействован, мотивацию, увольнение.

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.
Управление карьерой – это создание условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.
Управление карьерой в организации имеет три основные цели:
Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.
Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.
Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
Вертикальной карьеры – должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице,
Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии,
Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Пути развития карьеры (рис.1) существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника.
Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности,
Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом,
Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.
На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.
Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные).
Факторы, зависящие от работника:
Соответствующий психологический тип личности – по мнению Дж.Голланда успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный – ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей, конвенциальный – ориентирован на манипулирование информацией.
Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.
Факторы, зависящие от организации:
Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.
Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.
Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.
Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.

Тусовка

Фирма организовалась 25 мая 1992 года. Руководство компании составляет костяк выпускников МАИ, выпускники разных факультетов. Бывшие студенты не имеющие возможности устроится по специальности в те годы решили собственное дело. Так появилась организация ЗАО «ФК Финком».

В 1994 году появилась идея производить снековую продукцию. На отечественном рынке этот товар был тёмной лошадкой. Все знали, что такое грецкий орех, потому что бабушки привозили его с юга, кроме того, все знали, что такое фундук и арахис в кожуре, ещё миндаль, а больше ничего об орехах не знали. Культуры употребления в пищу солёных орехов в России не было вообще. Не было даже ГОСТа. Было только ТУ на восточные сладости, то есть на сладкие орешки.

Одновременно с нами к идее производства солёных орехов пришли еще несколько ореховых компаний.

Высшее техничекое образование и здесь пригодилось руководству Финкома, ими бала разработана уникальная гейзерная технология обжарки орехов. Поскольку 90 годы для большинства компаний эта эпоха “тусовки”, то привлекая профессиональных технологов таких как Шульга Людмила Фёдоровна, Финком получил уникальную технологию, которую не использует больше никто в мире. Эта технология производства не требует масла для обжарки орехов. Продавать эту продукцию в то время профессионально никто не умел, поэтому торговали так: смотрели, где товар пошёл и туда отправляли большее количество. Управление в этот момент строилось таким образом: был лидер – президент Борис Гаврилович Марко, все остальные под его руководством, достигали видимых сейчас результатов. Не важно, принимали они самостоятельное решение, или им выделялся для этого управленческий ресурс, но на самом деле всё зависело от одобрения одного человека - руководителя.

В 97-ом году руководство фирмы осознало, что время тусовки прошло.

Одной задач стоящих перед фирмой было наличие профессиональных специалистов. Для решение этой задачи было решено пригласить менеджера по кадрам, так получилось, что это была я. И этот момент ознаменовался для компании переходом к этапу “механизации”.

Механизация

С этого момента в компании появились первые должностные инструкции, появилось подобие бизнес-моделирования. Но механическая модель и имела издержки такие девиз для коммерсантов: “Не важно, как ты продаёшь, важно, чтобы ты делал это по правилам”. Для бухгалтеров действовало правило: “Действуйте согласно государственным инструкциям, а любое превышение полномочий будет сурово караться”. Официально этап “механизации” закончился в 2002-м году. У нас по-прежнему есть подразделения, которые находятся и в зоне “тусовки”, и в зоне “механики”, и в зоне “управления по целям”. Хотя с 2002-го года организация официально перешла в область “управления по целям”.

Управление по целям

Если определяющая характеристика этапа “механизации” – чёткое выполнение инструкций, то “управление по целям” имеет свои характеристики и, чтобы понять, в чём заключается разница между ними, мы построили дерево целей. Чтобы построить дерево целей, нам пришлось описать бизнес-процессы, функционал, построить горизонтальную систему связей(HDL). При этом, что вертикальная система связей(VDL) уже была построена нами в эпоху “механизации”. Она (вертикальная) определяла, права и полномочия обязанностей начальника и подчинённого. В эпоху “механизации” даже строго наказывалось лицо, принимавшее решение, превышающее его должностные полномочия.

В эпохе целей пока находятся ещё не все наши подразделения, на окончательный переход потребуется ещё два-три года. Это связано с тем, что у нас появляются новые подразделения, в которые приходят новые руководители. Соответственно, во вновь созданном подразделении запускается всё тот же жизненный цикл, в рамках которого оно проходит все этапы от “тусовки” до “управления по целям”. Поэтому по стадиям жизни подразделений компания неоднородна, но она и не может быть такой сто процентно однородной.

У нас много литературы, которая описывает жизненный цикл компании. Ниже приведена схема Поварнициной и Емельянова.

Этапы жизненного цикла подразделения

К сожалению, практически нет литературы, которая бы описывала жизненный цикл подразделения. Поэтому вся информация, которую я откуда-то почерпнула, в буквальном смысле собрана по крупицам. В России таких книг я не знаю.

Единоначалие

Первым делом появляется начальник, чьи непосредственные подчинённые являются, по сути дела, его секретарями- помощниками. Он раздаёт им команды и требует отчёта за результат, не делегируя никаких других полномочий. Все серьёзные вопросы такой начальник замыкает на себя. Это не может продолжаться долго, хотя бы потому, что начальник просто устаёт оттого, что люди не принимают самостоятельных решений. Поэтому подразделение очень скоро переходит к следующему этапу – этапу “команды”.

Команда

Этот этап начинается с признания того, что начальника окружает некоторое число хороших специалистов, которым он готов делегировать ряд полномочий и определить для них функционал. В этом случае на плечи лидера ложится выдача плановых заданий и проверка его исполнения.

Специализация

На этом этапе из команды выкристаллизовываются такие профессионалы, работу которых руководитель не может самостоятельно исполнить. Например, я знаю общие принципы рекрутмента, потому что сама работала рекрутером, подбирая работников в компанию Финком, но на сегодняшний день мне не нужно знать всех тонкостей рекрутинга. Достаточно того, что мне известно, какие позиции вакантны в компании. Я могу вызвать рекрутера и спросить у него, что делается в рамках поиска человека на эту должность, он отчитывается передо мной, я вижу, как работа ведётся, и в конце месяца требую только отчёта о результате. Тоже самое касается и отдела зарплаты. Меня начинает волновать этот аспект работы отдела персонала только в том случае, когда я узнаю, что у кого-то из сотрудников возникли претензии по выплате, и решаю те вопросы, которые не уполномочен решать экономист. Таким образом, все подчинённые должны быть глубокими специалистами-профессионалами, а от руководителя требуется знание контрольных плановых точек по каждому из вопросов и контроль за результатом в целом.

Выделение

Сначала выделяется сектор, когда есть два-три специалиста, то они объединяются по профессии. Например один рекрутер подбирает финансистов, другой рабочих, а третий специалистов по продажам – так появляется сектор рекрутинга. Несмотря на то, что они все отвечают за разные участки рынка, каждый из них является профессионалом своего дела и они могут делится технологиями, а так же новшествами. Друг с другом. После выделения секторов, каждый сектор начинает прохождение всех этапов в соответствии с жизненным циклом продразделения.

На каждом этапе жизненный цикл подразделения может быть прерван. К примеру, если в сложившееся на основе специализации подразделение приходит новый начальник, который не привык доверять своим подчинённым. Он будет пытаться управлять подразделением на основе единоначалия и жизненный цикл подразделения вернется в начальную точку.

Этапы жизни сотрудника на одной должности

Собирать информацию для этого блока было гораздо легче. За эту тему всегда отвечают эйчары, а в эйчар, как известно, не приходят люди не думающие. А думающие люди всегда пытаются творчески организовать, анализировать и обобщать свою работу.

Этап профессионального роста

Все мы проходили через этот этап. Мы приходим на новую должность с большими надеждами, но через шесть месяцев, и это касается всех, наступает разочарование, потому что не все наши мечты сбываются.

Если после этого вы не ушли, то начинаете постепенно втягиваться в процесс, находя для себя какие точки интереса в работе, и начинаете профессионально расти. То есть из настроенного, но неспособного (по причине некомпетентности) работать сотрудника, вы становитесь сотрудником настроенным и способным, то есть переходите из зоны профессионального роста в зону профессиональной реализации. Этот путь, в зависимости от его профессионализма занимает от года до двух лет.

Этап профессиональной реализации

Когда человек способен и настроен работать, для него становится важным общественное мнение. Ему хочется получать обратную связь в виде оценки результатов его труда, чтобы его профессионально признали как специалиста. Постепенно, он становится заслуженным и признанным специалистом в своей области и на своей должности. Ему хочется большего, но на этой должности организация не может дать ему большего. Тогда сотрудник вступает в зону эмоционального выгорания.

Этап профессионального выгорания

На этом этапе у сотрудника начинается профессиональная ломка. В зависимости от психологических особенностей он начинает думать, что либо недооценён, либо, что он – плохой работник. В этот момент человек способен выполнять свои должностные обязанности, но не настроен. Это происходит не в один момент, а постепенно – разочарование здесь, разочарование – там. На этом этапе сотрудник, будучи способным работать, не настроен делать этого. В итоге, он доходит до точки, которую, по аналогии с металлургической промышленность, английские специалисты называют точкой «коррозии металла». У нас она называется точкой принятия решения работником.

Точка принятия решения

Работник принимает решение, будет ли он продолжать работать в этой должности, или не будет. Если он, несмотря ни на что, решает продолжить свою работу, то становится ненастроенным и неспособным работать, в этот момент он вступает в зону профессиональной стагнации. Иными словами, он не будет в полной мере выполнять то, чего от него требует руководитель.

Этап профессиональной стагнации

Если сотрудник принимает решение уйти из организации, то такой уход не всегда означает увольнение. Уходом может стать переход на другую должность, какая-то другая попытка реализоваться внутри компании. Оставшись на должности работник в определённый момент неизбежно окажется не нужен работодателю, и в итоге его уволят, то есть в точке принятия решения, решение за него примет эйчар-директор.

Очень часто решение руководства о возможности увольнении сотрудника на этом этапе доходит до сотрудника, и в этот момент он начинает работать, проявляя повышенную активность и рвение. Руководство, видя это, решает, что человек исправился. Но, ощутив себя в безопасности, сотрудник снова начинает работать спустя рукава, и, в конечном счёте, его все равно увольняют.

Увольнение

Оно может быть конструктивным, когда сотруднику помогают найти интересный для него функционал как внутри компании, так и за ее пределами, или пассивным, когда человеку говорят: “Бог с тобой, сиди, делай вид, что работаешь, а мы будем делать вид, что тебе платим”. В любом случае, такая работа не может быть продуктивной.

Выход

При хорошем эйчаре, работник может пройти этот цикл, занимая одну должность несколько раз.

Свой первый жизненный чикл работник проходит в статусе новичка, но, стоит ему дойти до точки принятия решения, работодатель начинает ставить перед ним более сложные задачи, таким образом, переводя его в статус специалиста, демонстрируя ему возможности не для развития в рамках должности, а путь горизонтального развития карьеры. Опять приведу пример из области своего подразделения, если в этом месяце экономист посчитала зарплату за два дня, то в следующем, я ставлю перед ней цель цель – посчитать её за полтора дня, а ещё через месяц – за день. Конечно, в итоге она дойдет до предела и состоится как высоко квалифицированный профессионал, но этот путь даст мне профессионала и приведёт к точке комплектования команды высококлассным специалистом.

Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1

Как определить, на какой стадии жизненного цикла находится компания? Как выстроить эффективную стратегию управления персоналом в зависимости от фазы развития организации?

Из статьи вы узнаете:

В 1950 году американский социолог и экономист Кеннет Боулдинг предложил ввести в теорию управления термин «жизненный цикл организации». Он разработал теорию, согласно которой каждая компания в ходе развития проходит 5 стадий: формирование, рост, стабилизацию, спад и возрождение. Исследователь предположил, что каждая фаза обладает собственными особенностями и рисками. Оптимальный вариант управления выбирают исходя из этапа развития компании.

Теория жизненного цикла организации

Согласно теории Боулдинга, организация за период своего существования проходит определенные стадии. Подобно человек, компания рождается, проходит периоды детства, юности и зрелости, стареет и умирает. Отличие состоит в том, что некоторые организации на финальной стадии все же возрождаются.

Подобный подход к эволюции обусловлен тремя причинами:

Признаком успешной компании считается рост и .
По мере развития организация требует внедрения новых информационных процессов и принятия административных решений.
Организация меняет подходы к управлению в зависимости от того, внедряет ли она инновации или укрепляет их.

Смена стадии жизненного цикла для организации не так очевидна. Она происходит в момент конфликта условий внешней среды и внутренних процессов. Такой конфликт приводит к неэффективности бизнеса. В этот момент компания меняет подход к управлению и становится на путь выживания. О необходимости перехода с одной фазы на другую лучше знать заранее. Вместо погружения в стрессовые условия, фирма планирует переход с одной фазы на другую и увеличивает свою эффективность.

Модели жизненного цикла организации

Современная теория менеджмента предлагает более 5 различных моделей жизненного цикла. На базе теории Боулдинга появились измененные и расширенные модели, нашедшие применение в практике.

Модель Ларри Грейнера

Исследователь выделяет пять этапов эволюции компании. Для периодов характерны разные стили управления. Эволюционные фазы сменяются революционными, когда в управлении появляется одна доминирующая проблема. После ее решения рост компании продолжается. Согласно Грейнеру рост компании происходит через: креативность, директивное руководство, , координацию и сотрудничество.

Модель Ицхака Адизеса

Модель отличается от предыдущей тем, что в ее основе лежит идея цикличности. Динамика развития подобна функционированию биологической или социальной системы. Адизес выделяет 10 стадий, расширяя теорию Боулдинга. Модель применяют на практике для прогнозирования и снижения рисков. Она детально описывает организационные процессы и выявляет в них ряд закономерностей. Это помогает в решении реальных проблем, характерных для текущей фазы жизненного цикла организации.

Случай из практики:

Отвечает Арина БОНДАРЕНКО,
Директор по персоналу компании «Десан»

Когда наступил кризис, IT-компания долго не поддавалась ему. Но все же со временем его негативное влияние стало ощутимым, и гендиректор попытался сделать работу организации более гибкой. Он хотел, чтобы управленцы и сотрудники быстро реагировали на изменения рынка, оперативно реализовывали проекты. Но сразу же понял, что сделать это непросто. HR-директор предложил провести организационную терапию по АДИЗЕСУ.

Модель Е. Емельянова и С. Поварницыной
Жизненный цикл рассматривают с социокультурной точки зрения, выделяя четыре этапа. Для каждого характерна своя система отношений между компанией, сотрудниками и внешней средой. Организация проходит стадии «тусовки», механизации, внутреннего предпринимательства и управления качеством.

Этапы жизненного цикла организации

Классическая концепция жизненного цикла организации выделяет в ее развития пять этапов. Эти этапы последовательны и прослеживают весь путь организации от до возрождения. Каждая фаза требует своих инструментов управления и определенной организационной структуры.

Формирование

Основная цель компании - заявка на рынке. На этом этапе формируются бизнес-процессы, нанимаются сотрудники и появляются первые клиенты. Это борьба за выживание, в которой эффективности управления отводится последнее место. Для менеджмента характерна нечеткая организационная структура. Маркетинг ориентирован на продукт и соотнесение потребностей клиента с задачами компании.

Рост

На этом этапе продукт уже пользуется спросом и наступает время повышения эффективности управления. Предприятие создает фундамент для будущего. Для управления характерна , а менеджмент строится вокруг людей. Маркетинг нацелен на сбыт и увеличение доли на рынке. Компания реагирует на изменения среды, но еще не способна к прогнозированию.

Читайте также:

Чем поможет: узнать, как подбирать работников в период формирования компании.

Стабилизация

В это время компания достигает наибольшего расцвета и стремится к закреплению позиций на рынке. Наибольшее внимание уделяют повышению стабильности и . Менеджмент переходит к демократическому стилю управления. Организационную структуру выстраивают по процессно-ориентированному принципу. Маркетинг направлен на увеличение прибыли и удовлетворение внутренних и внешних потребностей.

Спад

Организация сворачивает деятельность по причине нерентабельности. Она теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль неуклонно снижаются. Происходит продажа активов, устраняются возможные убытки. Решения становятся консервативными. Организация переходит к жесткой экономии и минимизации рисков. В это период предприятие либо выходит из отрасли, либо переходит к возрождению.

Возрождение

Компания борется за существование и диверсифицирует бизнес. В этот период жизненного цикла развитие организации зависит от инноваций и новых приобретений. Происходит обновление руководства. Для модернизации бизнес-процессов создаются проектные группы, ориентированные на разработку новых продуктов и повышение конкурентоспособности.

Вопрос из практики

Что нужно сделать службе персонала при реорганизации компании?

Отвечает Иван ШКЛОВЕЦ,
заместитель руководителя Федеральной службы по труду и занятости

Реорганизация регулируется нормами Гражданского кодекса РФ и может происходить в формах ч. 5 ст. 75 ТК РФ ). Как оформить кадровые документы в случае реорганизации? Нужно ли составлять новое штатное расписание?

Особенности управления персоналом в зависимости от фазы жизненного цикла организации

На каждом этапы жизненного цикла в организации реализуют специфическую стратегию развития. Цель предприятия - достичь периода расцвета и закрепить позиции на рынке на максимально длительный срок. Особое внимание уделяют . В зависимости от фазы цикла и прогнозов на будущее определяется стратегия управления персоналом.

Таблица 1.

Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации.

Системный подход управлению жизненным циклом организации позволяет своевременно прогнозировать возможные риски и решать возникающие проблемы с наименьшими потерями. Персонал проходит весь путь вместе с предприятием. Задача службы HR - отслеживать изменения и готовить к ним сотрудников. Соответствие принимаемых кадровых решений стадии развития компании снижает стресс при переходе от одной стадии к другой.

Жизненный Цикл: Организации, Подразделения, Работника

В настоящее время достаточно много обсуждается вопрос – проблема как повысить эффективность работы подразделений. Большинство руководителей как государственных, так и коммерческих предприятий жалуются на проблемы среднего звена управления. При этом официальная статистика указывает, что до 78% всех планируемых инноваций не доходят до стадии «внедрение» именно из-за человеческого фактора. В научной литературе очень мало уделяется внимания идеологии развития и позиционирования подразделения. В основном понятие подразделение рассматривается как составная часть организации или место, которое объединяет работников организации. В настоящей статье осуществлена попытка рассмотрения жизненного цикла подразделения на примере HR службы, при этом учитывается ее место как составной части организации, так и место работы работников службы.

Жизненный цикл организации достаточно подробно описан в российской и мировой литературе. В идеологии жизненного цикла организации определено, что каждая имеет определенную стадию развития на своем жизненном пути и исходя из стадии строится система управления в ней (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития// Организационное развитие, 1996, № 2). (рис.1)

Рис.1- Жизненный цикл организации

1) Формирование организации – начало деятельности компании, зарождение организации. Структура неформальна, во главе стоит менеджер-собственник. Бюджет организации небольшой, четко отлаженных бизнес-процессов нет. Когда денежные потоки увеличиваются, а деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап развития.

2) Интенсивный рост - организация переходит на этап бурного развития, бизнес-процессы начинают формализоваться, преодолевается нехватка денежных средств. Перед компанией открываются огромные перспективы, и главное здесь – определиться с областью деятельности, а не распылять внимание на все возможные варианты.

3) Стабилизация – организация все еще растет, но темпы роста падают. Формируется организационная структура, налицо рост продаж и прибыли. Организация достигает своего пика, после чего начинается этап спада.

4) Кризис – данный этап характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим количеством ненужных и лишних процессов, падением продаж. Организация находится на развилке: либо бороться за свое выживание и перейти на более высокую ступень развития, либо разрушиться.

При данном подходе предназначение подразделения в организации определяется только, как объект управления. Но при этом оговаривается, что подразделение может так же иметь свой жизненный цикл, который может не совпадать с жизненным циклом организации.

В литературе так же встречается упоминание о жизненном цикле работника, который определяется в рамках существования в одной организации и часто зависит от времени пребывания работника в ней.

Рис.2 - Жизненный цикл работника, как трудовая единица организации

При этом под термином «усталость металла» (рис.2) понимают конкретные показатели профессионального выгорания, при которых работник может быть потерян для внутреннего рынка труда, но не потерян для внешнего рынка труда. Жизненный цикл работника, как специалиста на общероссийском рынке труда, определяется не только возможностью трудится по избранной профессии, но и желанием (настроем) осуществлять данную деятельность (рис.3)

Рис.3- Жизненный цикл работника в рамках одной должности

Но совокупность жизненных циклов работников не является показателем жизненного цикла подразделения.

Рис.4 – Жизненный цикл подразделения, отдела, группы людей объединенных исполнением схожего функционала

Конечно, жизненный цикл подразделения похож на жизненный цикл организации (рис.4), но стадии его развития определяются многофакторными показателями:

Вид деятельности подразделения;

Время деятельности (существования) подразделения;

Личность руководителя и уровень управления подчиненным подразделением;

Формализация процессов протекающих в подразделении и организации;

Наличие целевых показателей деятельности подразделения

Наличие показателей эффективности оценки деятельности подразделения.

Вид деятельности подразделения определяется степенью структурированности требований внешней среды к функциональным обязанностям. Например требования к бухгалтерскому учету определяет государство, оно в лице налоговой службы контролирует качество исполнения требований законодательства.

Время деятельности (существования) подразделения определяется технической возможностью формирования коллектива.

Личность руководителя и уровень управления им подразделением существенно влияет на стадию развития подразделения и зависит не только от стиля управления, но и готовности к строительству вертикальных( VDL ) и горизонтальных( HDL ) связей в подразделении, так при:

Единоначалии – работает односторонняя вертикальная связь, при этом вопрос о правах и обязанностях начальника не обсуждается;

Командная работа подразумевает наличие не только формализованных управленческих потоков, но и определение стиля взаимодействия в коллективе;

Специализация по участкам в подразделении - создает необходимость не только командной работы, но и формализацию горизонтальных связей;

Выделение участков – приводит к созданию индивидуального микро климата группы людей, который согласован с корпоративной культурой подразделения.

Формализация процессов протекающих в подразделении – степень прописанности (определенности) в подразделении, процесс зависимый не только от степени формализации процессов верхнего( IDEF 0) и среднего (IDEF 3) уровня в организации, но и от «уровня управления” руководителя подразделения.

Наличие целевых показателей деятельности подразделения – период жизнедеятельности подразделения, когда руководитель внедряет в сознание работников такое понятие как SMART ность цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

· конкретный (specific);

· измеримый (measurable);

· достижимый (attainable);

· значимый (relevant);

· соотносимый с конкретным сроком (time-bounded)

Наличие показателей эффективности оценки деятельности подразделения для каждой должности разрабатывается не только KPI, но и профиль компетенций. При этом наличие этих критериев обусловлено не только и не столько оценкой эффективности работы подразделения, сколько необходимым условием для работников в оценке своего труда.

Рассмотрим жизненный цикл подразделения на примере HR службы.

Первый этап - единоначалие . При возникновении этой службы, как самостоятельной бизнес единицы, управленческая функция сводится к связке «руководитель - помощники». При этом руководитель часто исполняет функциональные обязанности специалиста, а помощники выполняют отдельные поручения руководителя.

В этот период HR подразделение состоит из «руководителя» менеджера по персоналу и помощников. При этом решаются узко востребованные задачи такие как: кадровое делопроизводство и рекрутинг.

Второй этап - команда . Постепенно помощники вырастаю в полноценных специалистов или замещаются ими, а руководитель исполняет функциональные обязанности управленца. При этом у руководителя к ранее задействованным функциям добавляется такая управленческая функция, как организация командной работы и создания настроя на работу у подчиненных. Для специалистов, очень важным аспектом работы становится взаимовыручка.

В организации растет потребность в более полном исполнении функционала подразделением и как следствие появляется начальник отдела и менеджеры по кадрам работающие в области: рекрутинга, кадрового делопроизводства, обучения, экономики труда. В случае отсутствия объемов работы или штатной единицы, функции делятся и/или объединяются, происходит совместная работа по исполнению «свободного» функционала. При этом работники гордятся слаженностью команды, взаимовыручкой друг друга.

Третий этап - специализация . Требования к качественному исполнению функционала все возрастают, требуются узкие специалисты по каждому из функциональных направлений. Руководитель подразделения все больше уделяет внимания планированию работы подчиненных и контроль исполнением ими запланированной работы.

В HR подразделении появляются узкие специалисты: рекрутер, делопроизводитель, трениг-менеджер, методист, экономист, бухгалтер по расчету заработной платы. При подведении итогов работы больше уделяется внимания профессионализму и качественному достижению цели.

Четвертый этап - выделение . Объемы работы возрастают в связи, с чем возникает необходимость не в одном узком специалисте, а группе. Специалистов со схожим функционалом объединяются в неформальные группы, а далее в них выделяется неформальный лидер, который представляет ее интересы перед руководителем подразделения, при этом основной функцией руководителя группы является координация и развитие этих групп.

В HR службе появляются сектора (группы работников объединенных одной специальностью), причем внутри каждого из секторов идет узконаправленная специализация. Например: в секторе рекрутинга появляются рекрутеры по направлениям: продажи, финансы и т.д.

При этом HR служба объединяет в своем составе сектор рекрутинга, сектор расчета ЗП и экономики труда, учебный центр и т.д. Оценка деятельности происходит по специализации сектора, при этом учитываются не только достижения группы, но и работников из которых состоит этот сектор.

Кроме того, можно отдельно говорить о конкурентоспособности работника . Конкурентоспособность работника - способность работника к достижениям в труде, которые являются реальным вкладом в достижение организационных целей.

Система показателей конкурентоспособности работника включает в себя следующие факторы:

· Базовые показатели. Определяют эффективность труда, т.е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы, а также определяющие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника;

· Частные показатели. Отражают желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т.е. показатели характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности.

Рис. 5. Показатели конкурентоспособного работника.

Литература

1. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие, 1996, №2.

2. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Основы организации и управления персоналом. - http://www.begin.ru/db/hrm/30F2186522ACEA5DC3256FA1003EE37B/print/1/category.html

3. Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. - М.: Олимп-бизнес, 2005. - 256 с.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом, №24, 2006, С «Управление персоналом» http://www.top-personal.ru/

5. Кольцова Л.Н., Кольцова В.В. Анализ деятельности по управлению персоналом как один из факторов, влияющих на стратегию компании, № 2, 2007, Управление человеческим потенциалом (журнал) ИД Гребенникова

6. Пятенко С. В. Жизнь и смерть организаций. - http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_2845/

7. Моргунов Е.Б. Модели жизненного цикла организации - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198166.html

8.Сотникова С.И. Конкурентоспособность рынка труда: генезис социально-экономического содержания - http://www.rhr.ru/index.php/jobmarket/russia/11032,0.html

Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций – от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.

Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.

Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.

Необходимо выработать четкое представление о составе, содержании и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла работника (рис. 11.2.1).

Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями. Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника.

Рис. 11.2.1. Модель жизненного цикла работника

Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом передают основной объем полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, не оставляющей на первый взгляд места для самого работника. Между тем, анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования работнику все большего числа и, что особенно важно, более значимого содержания ставящихся и решаемых карьерных задач.

Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса специализации и кооперации профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование трудовых ресурсов возможно на основе комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла при участи и самого работника в процессе планирования, построения и развития его собственной карьеры.

Такой подход может стать основой универсальной концепции построения карьеры. Она должна основываться на определении и представлении места и роли участия самых разных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности индивида на протяжении всего жизненного цикла.

Самостоятельно и инициативно развиваясь на основе постоянного самосовершенствования, работник во взаимодействии с другими субъектами планирует карьерный рост, реализует задуманное и, как правило, достигает более высокой квалификации и профессионального мастерства. В конечном счете это выражается в повышении общих результатов работы организации и общества в целом, административном и общественном признании личного вклада работника и, как результат, в его карьерном росте.

Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника

Анализ содержания этапов жизненного цикла работника прямо указывает на то, что в современном обществе практически все государственные, предпринимательские и общественные организации, заинтересованы в участии в формировании и обеспечении жизненного цикла сотрудника. Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред– и посттрудовые периоды жизненного цикла работника.

На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости, обеспечивающих, в конечном счете, реализацию трудового потенциала работника. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс работника формируется, развивается и реализуется организацией в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.

Примером может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес-структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений. Содержание ставящихся и решаемых при этом задач определяется такими традиционными программами, как:

национальная культура и нравственное воспитание;

социальная инициатива и трудовая мотивация;

профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;

социальное обеспечение и благотворительность;

общественное признание и развитие сотрудничества.

В рамках перечисленных и многих других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемое в трудовом периоде жизненного цикла.

Эффективное решение многих производственных задач определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого работника, но и как ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы. К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественными организациями. Эффективное использование посттрудового периода жизненного цикла работника может помочь восстановить утраченные формы управления.

Цикличность, периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой (см. рис. 11.2.1). Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих отдельного исследования и рассмотрения.