2.4. Разработка идеологии и стратегии управления человеческими ресурсами (стратегический HR-инжиниринг) Рис. 2.4.1. Вариант логики сценария стратегической разработки Анализ (рис. 2.4.1) является классическим первым шагом стратегического мышления. К сожалению, в УЧР этот шаг

2.14. Практикум. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами При разработке стратегии следует исходить из того, что стратегия всегда специфична, поскольку является результатом уникального соединения уникальных объективных и субъективных условий. Эта

Разработка стратегии управления рисками Для управления рисками можно выбрать один из предлагаемых подходов. Минимизируйте вероятность события риска. Примите меры по уменьшению шансов возникновения нежелательного события. Допустим, новому работнику поручено

2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности Надо сразу отметить, что разработка показателей (их формализация) иногда не требуется, например, на временных работах. Достаточно чётко поставить задачу, описать требования по количеству работы и её

Разработка контрольных заданий, зачетных и экзаменационных вопросов, заданий для тестирования - важная часть работы преподавателя по разработке учебного курса. Содержание и характер этих заданий определяются программой учебного курса, целями и задачами, которые ставит преподаватель. В процессе этой работы может оказаться полезным уже существующий опыт других преподавателей (Турусова, 1994; Полякова, 1995; Контрольные работы по психологии, 1998; Климов, 1999; Каган, 1999).

При подготовке курса важно заранее спланировать некоторые аспекты оценочной системы.

1. Общий принцип оценивания: по «кривой нормального распределения» или в соответствии с определенными заранее заданными критериями.

2. Из каких проверочных процедур (тестов, контрольных заданий, письменных самостоятельных работ, зачета, экзамена) будет складываться общая оценка успешности изучения студентами курса.

3. Значение, которое будет придаваться различным заданиям и экзаменационным процедурам в оценивании успешности освоения студентом курса в целом.

4. Критерии в оценке успешности выполнения проверочных заданий и сдачи экзамена.

5. Какие «премиальные» и «штрафные» баллы будут начисляться в процессе учебных занятий, выполнения самостоятельных заданий, при сдаче экзамена.

6. Какие «штрафы» будут предусмотрены за более позднюю сдачу заданий, тестов?

7. Каковы минимальные критерии для получения удовлетворительной отметки по курсу?

8. Какие требования существуют в отношении сроков и способов пересдачи неудовлетворительно выполненных заданий?

Подробнее о разработке оценочной системы, проверке и оценке знаний по психологии мы говорили выше.

Рабочая программа, тематический план, критерии оценки знаний студентов необходимы для методического обеспечения работы преподавателя. Однако не менее важно, чтобы они были известны студентам с самого начала учебного курса (желательно с первого дня занятий). В этом случае они будут служить им руководством в изучении курса, напоминанием об основных сроках и заданиях, которые они должны выполнить.

Общий обзор целей, содержания и организации учебного курса, детальное разъяснение рабочей программы, ответы на вопросы студентов дают им отличное введение в курс и обычно занимают значительную часть времени на первом занятии.

8. Планирование отдельных учебных занятий и составление конспектов

Следующей задачей преподавателя является подготовка учебных занятий - лекций, семинаров, практических занятий, уроков, а также разработка заданий для самостоятельной работы. Методика проведения каждого из перечисленных видов занятий имеет свою специфику, что, естественно, отражается и на подготовке к ним. Об этом речь шла в предыдущих главах.

Здесь мы остановимся на некоторых общих моментах. Задачами подготовительной работы преподавателя к занятию являются:

Ø определение целей занятия;

Ø выбор знаний и умений, которые должны быть изучены в ходе занятия;

Ø подбор методов и приемов обучения;

Ø разработка методов контроля и оценки успешности занятия;

Ø планирование этапов занятия;

Ø подготовка конспекта (плана) занятия.

При этом важно обратить внимание на следующие вопросы:

1. Какие цели ставятся на занятии? Что должны узнать студенты (учащиеся), что изучить, какими знаниями овладеть, какие умения приобрести? Какие ценности, личностные (или профессиональные) качества будут развиваться благодаря участию в занятии?

2. Какие знания приобретут студенты (учащиеся)? Какие психологические феномены, эмпирические факты, теории, понятия, связи, закономерности будут изучаться на занятии?

3. Какие примеры и иллюстрации будут использоваться для объяснения данного учебного материала? Будут ли это данные эмпирических исследований, практической психологической работы или примеры из жизни?

4. Каким образом будут демонстрироваться возможности практического применения психологических знаний?

5. Какие умения оперирования психологическими знаниями будут формироваться на занятии?

6. Какие методы учебной работы наиболее подходят для достижения поставленных целей занятия?

7. Какие методические приемы будут способствовать усвоению определенных знаний и умений?

8. Какие раздаточные и демонстрационные материалы потребуются?

9. Какие критерии и процедуры будут использоваться для контроля и оценки успешности занятия?

10. Какие основные этапы будет включать занятие? Каковы цели каждого этапа? Какова их ориентировочная длительность? Какие виды деятельности преподавателя, с одной стороны, и студентов (учащихся), с другой стороны, планируются на каждом этапе?

Заключительным этапом подготовки к занятию является составление его конспекта, в котором обычно отражаются ответы на все вышеперечисленные вопросы. Его полезно писать (или печатать) достаточно четким и крупным шрифтом, чтобы он был читабельным и удобным в использовании в любых условиях учебного занятия. Оформление конспекта может быть разным в зависимости от вида занятий (лекция, семинар, практическое занятие, урок), однако его расположение на листе бумаги должно помогать преподавателю быстро и четко выделять наиболее важные методические аспекты занятия.

Важными задачами при разработке преподавателем заданий для самостоятельной работы студента являются:

1. формулировка цели задания, а также знаний и умений, которые должны быть усвоены при его выполнении;

2. постановка задач, которые должны быть решены при выполнении задания;

3. характеристика средств выполнения задания;

4. характеристика источников, которыми можно пользоваться при выполнении задания;

5. примерная оценка времени, которое потребуется для выполнения задания;

6. определение срока, к которому задание должно быть выполнено, и места, куда оно должно быть сдано;

7. формулировка штрафных санкций за сдачу задания позже назначенного срока;

8. разработка и формулировка критериев оценки выполненного задания.

В соответствии с вышеперечисленными задачами должна быть подготовлена четкая (желательно письменная) методическая разработка указаний по выполнению задания для студентов.

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Статья посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.

Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная статья является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП, хорошо отработанная на многих проектах.

В предыдущей статье автора “Разработка стратегии – первый шаг к ССП” подчеркивалась необходимость ясного определения стратегии до начала работы по созданию сбалансированной системы показателей. Действительно, прежде чем заниматься разработкой формализованной системы управления стратегией, которой является ССП, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений. Только на этой прочной основе можно построить здание сбалансированной системы показателей. в настоящей статье мы будем исходить из того, что такой фундамент создан.

В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим начатое в предыдущей статье рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Материалы проекта адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Организация проекта

Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта – это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании “Монолит” в команду проекта вошли:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по производству;
• директор по маркетингу;
• директор по персоналу;
• финансовый директор;
• пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).

Оптимальная численность команды – семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП – это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта – это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В компании “Монолит” руководителем проекта стал генеральный директор, администратором – директор по персоналу. Выполнять функции архитектора было поручено консультантам.

В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:

1. все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
2. необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.

Члены команды проекта компании “Монолит” поставили следующие цели:

• представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
• четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
• создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.

Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:

1. разработка стратегических целей;
2. составление карты стратегии;
3. создание показателей;
4. установление целевых значений показателей;
5. разработка стратегических мероприятий;
6. внедрение ССП.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды – установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант – проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.

Разработка стратегических целей

Первая задача, которую должна решить проектная команда, – это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

1. финансы;
2. рынок;
3. процессы;
4. потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция “Финансы” отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция “Рынок” включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции “Процессы” относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция “Потенциал” имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.

Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция “Поставщики”) или детализации проекции “Потенциал” (в частности, можно выделить “Персонал” и “Информационные системы”). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.

• на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
• Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
• Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
• Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему “Определение стратегических целей компании”. Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых – уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей.

• Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например “достичь результата”, “улучшить показатели”, “снизить издержки”.
• Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком “приземленной”, соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка “Обеспечить грузчиков склада спецодеждой” не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
• Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза “Улучшить моральный климат в коллективе” является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: “Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить”? Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: “Создать сильный средний уровень менеджмента”. Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Результаты работы проектной команды компании “Монолит”, полученные на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Начальный список целей для ССП

Как видно из табл. 1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала статьи число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50-100. В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи-десяти человек формулирует не более 40»50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП “вязнет” в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.

• Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
• Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
• Не является ли эта цель слишком “мелкой”? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?

Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.

Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают сомнения относительно возможности измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен. Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

1. Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2. Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3. Цели низкого уровня – это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Проектная команда компании “Монолит” после критического рассмотрения перечня целей сформировала три списка:

1. список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 2);
2. список целей, не включенных в ССП (табл. 3);
3. список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 4).

Как видно из табл. 2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 – уже много.

Таблица 2. Список целей, включенных ССП

Таблица 3. Список целей, не включенных ССП

Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.

Чем руководствовались члены команды “Монолит”, исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий – это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится к другим целям, представленным в табл. 3.

На рассматриваемом этапе неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.

Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Таблица 5. Пример документирования стратегических целей

Разработка карты стратегии

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске с помощью клейкой ленты. Наверху располагаются цели проекции “Финансы”, под ними – проекции “Рынок”, еще ниже – проекций “Процессы” и “Потенциал”. Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции “Финансы” и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

В рассматриваемом примере компании “Монолит” архитектор системы, ведущий дискуссию, выбрал цель “Повысить прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены команды дружно указали на цель “Снизить затраты на устранение брака и простои” (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к цели 3. Далее он попросил назвать цели проекции “Рынок”, помогающие достичь цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники дискуссии сошлись на том, что непосредственное воздействие на прибыль оказывают следующие цели: “Повысить стоимость услуг генподряда” (9) и “Увеличить приток целевых клиентов” (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены стрелками с целью 3, ведущий предложил поработать с проекцией “Процессы”. Нет ли в ней целей, непосредственно связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние цель “Повысить эффективность процесса продажи проектов” (19). В проекции “Потенциал” целей, которые можно связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно рассмотрела наличие связей между ней и целями, расположенными в других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки между ними прочерчивались, стирались и проводились заново. В конце концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды получили удовлетворение от хорошо выполненной работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рисунок).

Рисунок. Карта стратегии компании

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются “лишними”, соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить “расстояние” до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Эти задачи будут рассматриваться во второй части статьи.

УДК 338.23

разработка системы критериев

и методических подходов

к экспертной оценке эффективности

деятельности научных организаций*

с. В. ПРОНИЧКИН, кандидат технических наук, старший научный сотрудник E-mail: pronichkin@mail. ru Институт системного анализа РАН И. П. ТИХОНОВ, кандидат технических наук, ведущий научный сотрудник E-mail: 8tat@mail. ru Институт химической физики РАН

В статье представлены результаты сравнительного анализа существующих подходов к оценке эффективности деятельности научных организаций в России и за рубежом. Для оценки эффективности деятельности научных организаций предложено использовать вербальные экспертные методы, которые не требуют проведения громоздких и трудоемких вычислений множества числовых показателей и весовых коэффициентов, основываются на предлагаемой оригинальной системе качественных критериев.

Ключевые слова: критерий, вербальный анализ решений, экспертиза, компетентность.

Экономика современных промышленно развитых стран все в большей степени основывается на знаниях, которые воплощаются в результатах научно-технической деятельности. Одним из главных источников развития научно-технического комплекса России, его реструктуризации, модернизации и устойчивого подъема при переходе к инновационному типу развития являются результаты фунда-

* Статья подготовлена при поддержке РФФИ (проект № 12-07-00509).

ментальных исследований. Большинство государственных инвестиций в исследования и разработки фундаментального характера имеют своей целью содействие расширению фундаментальной базы знаний. Оценка эффективности деятельности научных организаций позволит различным федеральным органам более эффективно разрабатывать политику развития научного комплекса России .

Анализ опыта деятельности научных организаций зарубежных стран показал, что можно выделить два подхода к оценке эффективности их деятельности, которые лучше рассмотреть на примере. Обратимся сначала к опыту Европы (выделим Великобританию), а затем рассмотрим опыт России.

Фундаментальными исследованиями в Великобритании занимаются так называемые классические университеты. Оценка их деятельности осуществляется регулярно, раз в три года университет направляет на экспертизу отчет, в котором указывает наиболее значимые результаты своей деятельности. Отчет поступает на экспертизу (peer review), которая является анонимной с двух сторон (double blind). В качестве экспертов выступают ведущие

специалисты от бизнес-сообщества и ученые из образовательных учреждений.

Научная деятельность в Великобритании оценивается по полученным результатам с использованием всего трех критериев :

1) новизна, значимость и глубина проработки;

2) масштабность результата исследования;

3) конкурентоспособность.

Каждый из критериев имеет пять градаций оценок. Каждая градация имеет словесное описание применительно к конкретной сфере научного знания (например, физика, химия, социология). Всего выделено 36 областей научного знания.

Критерию сопоставлен коэффициент его важности: 1 - 0,65; 2 - 0,2; 3 - 0,15.

Градации шкалы критерия сопоставлены баллы: 0, 1, 2, 3, 4, 5.

Подход к оценке результатов научной деятельности в Великобритании основывается исключительно на экспертных количественных оценках.

Рассмотрим российский опыт. Согласно официально принятой типовой методике, утвержденной приказом Министерства образования и науки РФ от 14.10.2009 №№ 406, оценка результативности деятельности научных организаций, выполняющих научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы гражданского назначения, проводится на основе анализа и сопоставления показателей результативности их деятельности . Оценка проводится ежегодно, причем установлены шесть основных направлений оценки, по каждому из них выбраны несколько критериев и соответствующих количественных показателей:

1) научный потенциал и эффективность научных исследований;

2) вовлеченность научной организации в национальное и мировое научно-образовательное сообщество;

3) коммерциализация и прикладное значение результатов исследований;

4) кадровая обеспеченность научной организации;

5) ресурсная обеспеченность научной организации;

6) состояние финансовой деятельности научной организации.

Предусматривается также, что возможна одновременная оценка группы научных организаций, имеющих сходные цели, работающих в одной области науки или осуществляющих деятельность в

сходных условиях (референтные группы). Однако отсутствуют ясные правила формирования референтных групп, в типовой методике указывается, что референтые группы формируются по мере необходимости. В референтной группе организации сравниваются по общим для всех организаций показателям.

В указанные шесть групп критериев включаются исключительно количественные «измеримые» показатели, а именно: удельный вес внутренних затрат на исследования и разработки в общем объеме выполненных научной организацией работ; число публикаций работников научной организации, индексируемых в базе данных Web of Science; число охраняемых объектов интеллектуальной собственности.

Подход к оценке результатов научной деятельности в России основывается исключительно на количественных показателях.

Отметим ключевые методологические отличия официального подхода к оценке деятельности научных организаций, принятого в России, по сравнению с подходом, принятым в Великобритании.

В России не учитывается длительность цикла производства фундаментального научного результата. Если взять такие области знания, как физику, химию, биологию, то длительность цикла научного исследования и соответственно публикация его результатов, как правило, занимает гораздо больше времени, чем для гуманитарных наук (например экономики). Таким образом, классифицировать и ранжировать научные организации разных профилей по числу публикаций просто нецелесообразно, поскольку они практически несравнимы.

Отличительной особенностью подхода в России является большое количество показателей оценки - 48. Такое количество показателей создает известные трудности по их сбору, обработке и анализу, причем предопределяет невозможность выделить главное. Видимо, кто-то основывается на вере в то, что с помощью большого числа показателей в науке можно что-то точнее охарактеризовать. Однако получается, что «вместе с водой выплескиваем и ребенка»: хотели как лучше, а получается как всегда. Обстоятельная критика такого подхода, применяемого в настоящее время для оценки высших учебных заведений категории «национальный исследовательский университет», представлена в работе С. В. Проничкина, В. И. Круглова, В. П. Соловьева, А. И. Кочетова .

В работе А. Ф. Яковлева справедливо отмечено, что ряд показателей типовой методики не могут быть применены при оценке социогумани-тарных исследований: патентные исследования, коммерциализация результатов и взаимодействие с реальным сектором экономики. Эти показатели должны быть заменены на другие, релевантные гуманитарным исследованиям.

Важно отметить, что системы оценки в России и Великобритании не разделяют науку на фундаментальную и прикладную. Если это фундаментальная наука, то нужно оценивать качество фундаментальных результатов, практическое использование которых часто трудно представить. А если это прикладные исследования, то надо оценивать те практические результаты, которые получены.

Ключевым недостатком подходов как в России, так и в Великобритании является то, что и те и другие используют так называемый количественный подход, основанный на числовом измерении показателей, которыми характеризуются объекты. Однако, несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, количественный подход мало пригоден для работы с качественными характеристиками, ведь он содержит целый ряд методологических дефектов. Укажем наиболее важные из этих дефектов.

Практически невозможно априори назначить количественные шкалы оценок, сопоставив качественным факторам какие-либо числа так, чтобы они «правильно» и «объективно» выражали плохо формализуемые свойства научно-технических результатов и одинаково понимались разными людьми.

При этом не существует никакой содержательной аргументации в пользу выбора той или иной градации шкалы числовых оценок (например, использование шкалы с градациями 1-2-3, 1-3-5-7-9 или др.). Более того, как было убедительно показано, использование порядковых шкал, имеющих разные числовые шкалы, даже по одним и тем же критериям может привести к совершенно разным итоговым упорядочениям и разбиениям на классы исходной совокупности объектов. Тем самым, задавая произвольные градации оценок на шкалах, можно получить любую наперед заданную ранжировку и любую классификацию многопризнаковых объектов.

Наконец, при использовании шкал числовых оценок появляется искушение сформулировать один «простой» и «понятный» итоговый показатель, агрегирующий частные оценки (который

обычно задается в виде суммы, взвешенной суммы или некоторой усредненной оценки), по величине которого и проводится сравнение объектов. В этом случае происходит смешение разнородных показателей, важных и неважных факторов, оценок разных экспертов, что делает невозможным выделение наиболее значимых для выбора показателей, увеличивает возможность присвоения содержательно незначительным результатам научных организаций достаточно высоких итоговых оценок.

Предлагаемые в существующих методиках многочисленные числовые коэффициенты, получаемые, как правило, экспертным путем, а также огромный спектр оцениваемых параметров не только значительно усложняют процесс мониторинга и вычисления интегральной оценки, но и затрудняют объяснение вычисленных значений оценки. Поэтому достоверность получаемых результатов не может считаться достаточной для принятия решений о финансировании исследований за счет средств федерального бюджета.

Практика мониторинга деятельности научных учреждений, выполняющих фундаментальные и прикладные исследования, требует достаточно простой, понятной и недорогой в использовании методологии оценки эффективности их деятельности.

Анализ числовых показателей, используемых в типовой методике, позволяет определить состояние отдельных направлений деятельности научной организации, выделить ее «сильные и слабые стороны». Гораздо сложнее при таком подходе провести сравнительный анализ нескольких организаций. На сегодняшний день задача разработки адекватного методического подхода к определению обобщенных итоговых показателей для сравнительного анализа эффективности научных организаций по существу остается актуальной.

Эффективность деятельности научной организации (эффективность ее результатов) наиболее адекватно можно характеризовать исключительно разнообразными качественными показателями. При этом требуемая информация о разных аспектах результата деятельности научной организации может быть получена, главным образом, по результатам экспертизы.

В исследованиях А. Б. Петровского, Г. В. Рой-зензона, И. П. Тихонова, А. В. Балышева, Э. Н. Яковлева для оценки деятельности научных организаций используется разработанная специалистами

экспертно-аналитического центра Минобрнауки России и Института системного анализа РАН система из 11 качественных критериев, объединенных в две группы: 1) оценки научной деятельности (НД); 2) оценки финансово-экономической деятельности. Группа оценки НД включает пять критериев:

1) уровень научных результатов;

2) признание научных результатов;

3) квалификация научных кадров;

4) возраст научных работников;

5) степень обновления научного оборудования.

Среди этих критериев важнейшим является

первый - «Уровень научных результатов», ведь именно результаты, собственно научная продукция, являются первоосновой при оценке эффективности научных организаций. Поэтому применительно именно к этому критерию рассмотрим далее возможности применения адекватных методов оценки.

В данной работе предлагается новый подход к многокритериальной экспертной оценке и анализу эффективности деятельности научных организаций. Предлагаемая методология основывается на групповом упорядочивании многопризнаковых объектов с использованием оригинальных методов вербального (качественного) анализа решений .

Вербальный анализ решений представляет собой относительно новый подход в теории и практике многокритериальной оценки и сравнения альтернатив. Он разрабатывается в течение многих лет в Институте системного анализа РАН сначала под руководством академика РАН О. И. Ларичева, а затем доктора технических наук А. Б. Петровского, причем успешно применяется при решении различных задач. Особенностью этих задач является описание рассматриваемых объектов (вариантов, альтернатив) при помощи многих признаков как количественных, так и качественных (последние играют не меньшую роль, чем первые). Степень достижения требуемого значения показателя качества измеряется многими критериями с вербальными шкалами.

В развитие упомянутых исследований для более детальной оценки результатов научных организаций в рамках критерия «Уровень научных результатов» была разработана система, состоящая из семи качественных критериев:

1) характер результата:

Теоретический результат;

Экспериментальный результат, имеющий материальное воплощение и направленный на

создание и совершенствование промышленных технологий и продукции;

Информационный результат, не имеющий материального воплощения и направленный на создание и совершенствование социальных технологий;

Результат опытно-конструкторской разработки;

Тестирование, испытание, апробация;

2) вид результата:

Автоматизированный комплекс;

Автоматизированная система;

Агрегат;

Алгоритм;

Аппарат;

База данных;

Другие виды;

3) вклад результата в решение основных задач научной организации:

Результат вносит существенный вклад в решение основных задач научной организации;

Результат вносит определенный вклад в решение основных задач научной организации;

Результат вносит некоторый вклад в решение основных задач научной организации;

Результат не влияет на решение основных задач научной организации;

4) вклад результата в решение социальных проблем:

Создание условий для повышения качества жизни;

Повышение уровня образованности и информированности населения;

5) востребованность результата:

Актуальность результата;

Уровень научно-технической значимости результата;

Уровень конкурентоспособности результата;

Возможный спрос на результат;

Возможная сфера использования результата;

Возможный масштаб применения результата;

6) практическая реализуемость результата:

Степень проработки результата;

Возможность тиражирования результата;

Уровень правовой охраны результата;

Возможные сроки практической реализации результата;

7) готовность потребителей к освоению результата:

Готовность производственной базы к освоению результата;

Готовность производственного персонала к освоению результата;

Готовность системы материально-технического обеспечения к освоению результата;

Наличие финансовых средств для освоения результата;

Наличие опыта освоения результата.

Первые два критерия классифицируют результаты по характеру и виду. Третий критерий учитывает непосредственный вклад результата в решение основных задач научной организации. Четвертый критерий дает оценку вклада результата научной организации в решение социальных проблем. Пятый критерий позволяет получить оценку востребованности результата научной организации.

Возможность практической реализации результата научной организации служит основой научно-технического прогресса . Для оценки практической значимости результата предназначены шестой и седьмой критерии.

Критерии с четвертого по седьмой включают в себя подкритерии, их характеризующие.

Для каждого критерия (подкритерия) была разработана вербальная шкала с небольшим числом градаций, обеспечивающих ясную различимость оценок. Например, шкала подкритерия «Актуальность результата» имеет такой вид:

Требуется безотлагательное применение результата;

Результат потребуется в ближайшее время;

Результат потребуется в отдаленной перспективе;

Оценить неотложность применения результата затруднительно.

Для организации и проведения экспертизы результатов научных организаций разработаны методические рекомендации, в которых нашли отражение следующие ключевые моменты:

1) общие положения;

2) цели, задачи и принципы экспертизы;

3) объекты и субъекты экспертизы;

4) порядок проведения экспертизы;

5) нормативно-методическое обеспечение экспертизы;

6) организационно-техническое и финансовое обеспечение экспертизы.

Объектами экспертизы служат результаты научных организаций. Для инвентаризации и анали-тико-информационного представления результатов создается специализированный реестр, который

обеспечивает автоматизированный поиск требуемых данных по критериям оценки результатов, другим ключевым показателям и индикаторам. Организационно-методическое обеспечение, предназначенное для построения и ведения реестра результатов научных организаций, предусматривает реализацию следующих положений:

1) цели и основные принципы создания и функционирования реестра;

2) структура реестра;

3) права и обязанности держателя реестра;

4) пользователи реестра и их взаимоотношение с держателем реестра;

5) ликвидация реестра.

Субъектами экспертизы выступают эксперты - известные ученые и специалисты, работающие в институтах РАН, высших учебных заведениях, отраслевых научных организациях. Отбор экспертов представляет собой достаточно сложную задачу, от решения которой в значительной мере зависит эффективность использования методов сбора и обработки суждений экспертов и, в конечном итоге, качество экспертизы в целом и корректность решений, принимаемых на базе экспертных заключений.

Определенную помощь при отборе экспертов может оказать сопоставление кандидатов в эксперты по индивидуальным качествам, которыми должен обладать, по мнению психологов и специалистов по проведению экспертиз, «идеальный» эксперт . При формировании реестра экспертов целесообразно учитывать их компетентность, которую можно оценить, например, по следующим показателям:

1) профиль и уровень образования;

2) связь профиля профессиональной деятельности с областью экспертизы;

3) опыт и стаж работы по профилю;

4) характер и уровень проблем, рассмотренных ранее экспертом, выполненных экспертиз, сбывшихся прогнозов.

Процедура экспертизы результатов научных организаций предусматривает индивидуальную работу экспертов по многокритериальной оценке результатов и анализ итогов экспертизы по различным критериям.

В целях повышения обоснованности экспертной оценки каждый результат независимо оценивается несколькими (не менее чем двумя) экспертами. Эксперт изучает представленный ему объект экспертизы, оценивает полученный научный результат по критериям, приведенным в экспертной анкете, а также

дает свое письменное агрегированное заключение о значимости результата, которое служит основой для подготовки обобщенного экспертного заключения. Результатами индивидуальной экспертизы являются многокритериальная экспертная оценка научного результата и письменное экспертное заключение.

Формализацию понятия «эффективность деятельности научной организации» предлагается рассматривать как задачу классификации многопризнаковых объектов, где объектами служат различные комбинации вербальных оценок результата организации по приведенным выше критериям, а классами решений являются различные градации интегрального критерия «Эффективность деятельности научной организации». Градации порядковой шкалы интегрального (комплексного) критерия эффективности деятельности организации определяют агрегированные упорядоченные оценки результата по критериям, которые характеризуют деятельность как высокоэффективную, эффективную или низкоэффективную.

Ранжирование результатов научных организаций предлагается осуществлять, используя метод группового упорядочения объектов АРАМИС (агрегирование и ранжирование альтернатив относительно многопризнаковых идеальных ситуаций) . Метод основан на расчете близости объекта к идеальному объекту, имеющему наилучшие/наихудшие оценки по всем критериям, данными всеми экспертами. Преимущество метода АРАМИС заключается в том, что он позволяет ранжировать объекты, которые оценены несколькими экспертами по многим качественным критериям, без построения индивидуальных ранжировок, причем исключает необоснованную трансформацию исходной вербальной информации в числовую форму.

В заключение следует отметить, что предлагаемые методические подходы и система критериев представляют собой прозрачный механизм оценки деятельности научных организаций по их результатам. Методические подходы не требуют проведения громоздких и трудоемких вычислений сотен числовых показателей и весовых коэффициентов. Данная работа будет продолжена в дальнейшем в направлении детализации остальных критериев оценки результатов деятельности научных организаций.

Список литературы

1. Ларичев О. И. Вербальный анализ решений / под ред. А. Б. Петровского. М.: Наука, 2006.

2. Многокритериальный анализ деятельности научных организаций / А. Б. Петровский, Г. В. Рой-зензон, И. П. Тихонов, А. В. Балышев, Э. Н. Яковлев // XIII Национальная конференция по искусственному интеллекту с международным участием (КИИ-2012). Труды конференции. Т. 3. Белгород: Изд-во БГТУ. 2012. С. 64-71.

3. Неволин И. В., Хрусталёв О. Е., Хрус-талёв Ю. Е. Методология оценки финансовой значимости и реализуемости инновационных проектов создания интеллектуальной продукции // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2013. № 11 (149). С. 39-45.

4. Проничкин С. В., Круглов В. И., Соловьев В. П., Кочетов А. И. Разработка критериальной модели для независимой оценки деятельности вуза категории «Национальный исследовательский университет» // Высшее образование сегодня. 2010. № 7. С. 6-16.

5. Петровский А. Б. Теория принятия решений. М.: Изд. центр «Академия», 2009.

6. Проничкин С. В. Разработка компетентнос-тной модели эксперта для независимой оценки образовательной деятельности вузов // Сб. мат-лов Международной межвузовской и институтской научно-технической конференции «64-е дни науки студентов МИСиС», 14-21.04.2009, ГТУ ВПО «Московский институт стали и сплавов «МИСиС». М.: МИСиС, 2009. С. 399-400.

7. Рощин А. В., Тихонов И. П., Проничкин С. В. Методический подход к оценке эффективности результатов научно-технических программ // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 21 (324). С. 10-18.

8. Типовая методика оценки результативности деятельности научных организаций, выполняющих научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы гражданского назначения: утверждена приказом Министерства образования и науки РФ от 14.10.2009 № 406.

9. Яковлева А. Ф. Об основных подходах к оценке результативности научных исследований в России // Измерение философии. Об основаниях и критериях оценки результативности философских и социогуманитарных исследований / Ин-т философии РАН; сост. и отв. ред. А. В. Рубцов. М. : ИФРАН, 2012. С. 144-156.

10. Higher Education Funding Council for England, Research Assessment Exercise 2014 «Assessment criteria and level definitions». Bristol: HEFCE, 2013.