Основные этапы отбора персонала, особенности процесса и критерии. Отбор претендентов на вакантную должность Процедура отбора кандидатов на вакантные рабочие места

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения сотрудников. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Совершенствование технологии отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 16.05.2015


Источники, методы и принципы привлечения кандидатов. Организация отбора кандидатов на вакансию предприятия. Практика отбора на муниципальную службу в администрации Хлебородненского сельского поселения Аннинского муниципального района Воронежской области.

дипломная работа , добавлен 25.06.2013


Подбор кандидатов на вакантную должность. Главные этапы отбора сотрудников предприятия. Методы и технологии отбора персонала на предприятии ООО "ТелеТрейд". Внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии. Проверка рекомендаций и послужного списка.

курсовая работа , добавлен 23.05.2014


Основные понятия деловой оценки и отбора персонала. Цели процесса отбора персонала. Отбор кандидатов на вакантную должность, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения, обучение. Методы оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

контрольная работа , добавлен 08.12.2012


Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 05.09.2015


Теоретические аспекты найма, подбора, отбора и оценки персонала. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Анализ движения персонала банка. Организация профессионального отбора специалистов и подбора кандидатов на должности номенклатуры банка.

дипломная работа , добавлен 21.07.2010


Стратегия развития и структура управления компании. Анализ кадровых проблем. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности. Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов. Анализ методов отбора персонала.

дипломная работа , добавлен 28.11.2012

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация осуществляет его исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с имеющимися подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности кандидатов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Начинается он с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и другие, которые формируются исходя из должностных обязанностей и анализа рабочего места.

Критериями отбора, признанными во всем мире, являются: образование кандидата; уровень его профессиональных навыков; опыт предшествующей работы; личные качества кандидата. Кроме того, кандидаты рассматриваются с позиций их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, корпоративной культуре.

При всех имеющихся различиях в подходах, применяемых методах и процедурах можно обобщить наиболее часто используемые в практике многих организаций. Основные требования к кандидатам представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Основные требования к кандидатам при приеме на работу

В свою очередь данные требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений на необходимые; желательные и не совместимые с выполнением данной деятельности (ограничения).

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие ступени отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заявления, анкетирование; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения.

1 Предварительная отборочная беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее в одних случаях может проводить линейный менеджер, в других – специалист отдела кадров. Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

2 Заполнение бланка заявления, анкетирование. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходится сталкиваться. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая даже отказ от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3 Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму: по схеме ; слабоформализованные ; не по схеме .

4 Тестирование – источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностям индивидуального стиля деятельности.

5 Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендующих, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

6 Медицинский осмотр. Проводится он, как правило, для особых категорий работающих.

7 Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения о найме.

Методы отбора персонала. Процесс отбора планируется таким образом, чтобы каждый из этапов позволял последовательно отсеивать кандидатов, которые по тем или иным критериям не удовлетворяют необходимым требованиям. Наиболее часто встречающиеся на практике методы отбора кандидатов можно сгруппировать следующим образом:

1 Анализ анкетных данных. При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом зрения изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения; характер образования; физическое развитие; главные потребности и интересы; особенности интеллекта; общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе обеспечить систематическое выделение событий и ситуаций из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные достижения, профессиональные переходы с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки».

Большинство специалистов склоняется к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции: имя, фамилия; место жительства; дата и место рождения; семейное положение; школьное образование (с результатами экзаменов); профессиональное образование (с результатами экзаменов); работа по специальности; профессиональный опыт и способности; повышение квалификации, языковые знания.

Многие предпочитают табличную форму: слева – дата, справа – событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих к предыдущим местам работы).

Анкетирование – позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби). Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

– индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

– образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);

– карьера (предыдущее место работы);

– состояние здоровья;

– интересы и хобби в свободное время;

– сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

– имена поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работает. Имеются очень «развернутые» анкеты. Однако специалисты считают, что использование их в отечественной практике должно иметь определенные пределы вторжения в частную жизнь человека.

2 Тестирование. При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности: какие именно качества определяют эффективность и результативность менеджера, какие из них являются врожденными, насколько они универсальны и какова роль специфических требований, предъявляемых к конкретной управленческой должности.

Психологические исследования личностных характеристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода для проверки кандидатов. При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

– на квалификационные знания (квалификационные тесты). Служат они для оценки уровня профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечивать их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;

– на уровень развития интеллекта и других способностей. Тесты на общий уровень интеллекта (IQ) содержат словесные, числовые и пространственные задания;

– на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Наиболее распространенными и популярными тестами для многомерного исследования личности являются опросники 16 PF и MMPI , которые реализуют два различных подхода к систематизации данных о личности. Тест 16 PF (Sixteen Personality Factor Questionnaire ) разработан сотрудниками Иллинойского университета под руководством Р.Б. Кэттела. Данный подход направлен на выделение черт личности и представляет собой группировку признаков. Тест измеряет 16 факторов личности первого порядка в «Q» данных. Тест MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventor ) – Миннесотский многофазовый перечень разработан под руковод-ством С. Хатуэя и Дж. Маккинли. Данный подход ориентирован на выделение типов личности и представляет собой группировку испытуемых (на основе клинических представлений о типах психопатий).

В настоящее время тестирование становится все более популярным. Тест может иметь двойное значение: 1) для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех; 2) для отсева претендентов, в отношении которых анализ признаков позволяет заранее утверждать несоответствие их должности или профессии. В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формальных методов.

3 Собеседование (интервью). Оно всегда было, есть и будет оставаться основным методом отбора кандидатов. Представляет собой активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель интервью – оценка таких профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, как: профессиональные знания и опыт работы; степень заинтересованности в данной работе; активность или пассивность жизненной позиции; целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей; степень самостоятельности в принятии решений и ответственности за результаты своей работы; стремление к лидерству; способность руководить и готовность подчиняться; уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем; готовность рисковать или излишняя осторожность; степень самокритичности и объективности оценок; умение хорошо говорить и слушать; внешность и манера поведения; честность и порядочность.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи: 1) собрать подробную информацию о кандидате с целью решения его судьбы; 2) дать кандидату всю открытую информацию о работе; 3) решить, насколько хорошо кандидат впишется в существующий коллектив; 4) в случае принятия кандидата сформировать у него чувство правильного выбора.

Проводимое собеседование может принимать один из трех видов:

1 Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме, не отклоняясь в сторону. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, где кандидат должен сделать правильный выбор.

2 Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются в ходе собеседования.

3 Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда не делается даже это.

Наиболее известной системой является план «семи пунктов», который позволяет при собеседовании выявить: физические характеристики – здоровье, внешность, манеры; образование и опыт; интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы; способность к физическому, умственному труду, устной речи, счету; интересы – любое хобби, которое может характеризовать личность кандидата; диспозиции – лидерство, чувство ответственности, общительность; личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следует отметить, что отборочное собеседование, несмотря на его широкое распространение, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они подчас формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое примеряют к кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования, бывает, что даже внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения.

Собеседование требует специально тренируемых навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важными являются: умение задавать вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из них по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устраивать организацию.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов использованных методов руководитель может выбрать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться несколько собеседований с руководителем, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

В последнее время всё большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Благодаря этому методу можно принять окончательное решение в конце испытательного периода – взять или нет кандидата на постоянную работу.

Рассмотрим другие наиболее популярные методы оценки персонала, используемые в практике западных фирм. Наибольшие возможности представляет технология «Центр оценки». В современном понимании его технология – это процедура оценивания участников на основе анализа работы. Процесс оценивания состоит из ряда ключевых компонентов, обладает относительной гибкостью использования инструментов, конкретных методик (интервью, психометрические тесты, презентация и др.). Множественность проявляется в пяти основных свойствах (особенностях): группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды специалистов, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных.

Экспертиза почерка относится к специальным тестам. Метод основан на теории, согласно которой почерк человека является объективным отражением его личности, позволяет оценить различные характеристики человека. Тест может быть использован как вспомогательный.

Оценка по реферату (письменному заданию), в котором кандидату предлагается изложить свою программу работы в случае назначения на должность. Позволяет судить о степени компетентности претендента, четкости его позиций, об уровне профессиональной и общей культуры.

Метод экспертных оценок чаще всего используется в форме интервьюирования экспертами кандидатов на должность, по результатам которого готовится обобщающее заключение.

Метод деловых игр, в ходе которых проектируются проблемные ситуации, распределение имеющихся средств, обязанностей и др.

Используются и такие нестандартные методы отбора персонала, как хиромантия, астрология, экстрасенсорика, полиграф (детектор лжи), алкогольные и наркотические тесты и др.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 3.2.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: I) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.

Беседа по найму. Существует несколько видов беседы по найму:

проводимые по схеме;

слабоформализованные;

выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка -- тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

• 1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
• 2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.
• 3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.
• 4. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.
• 5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте (см. табл. 3.6).

Таблица 3.6 Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Контрольные вопросы к главе3

• 1. Что такое наем на работу?
• 2. Назовите преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.
• 3. В чем заключается беседа с поступающими при приеме на работу?
• 4. Дайте характеристику эффективности различных источников

найма персонала.

• 5. Назовите этапы, применяемые при замещении вакантной должности руководителя или специалиста.
• 6. Сформулируйте правила, которыми следует руководствоваться при определении требований к кандидатам на должность руководителя или специалиста управления.
• 7. Назовите группы деловых и личностных качеств, которые используются при отборе кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления.
• 8. Дайте характеристику методам оценки и отбора персонала.
• 9. Раскройте содержание процедуры процесса отбора кандидата на занятие вакантной должности.
• 10. Какие рекомендации следует учитывать при проведении беседы с кандидатом на занятие вакантной должности?
• 11. Какие тесты следует использовать для отбора работников при приеме на работу?

Отбор кадров - это процедура выбора из всей совокупности кандидатов на занятие вакантных должностей наиболее подходящих лиц. Фактически, это процедура оценки. Данная оценка имеет в своей основе ряд принципов, которые обуславливают как специфику различных применяемых в данном процессе методов, так и общую идеологию отбора.

Организация может отбирать кандидатов на должность или, что называется, "в фирму". Отбор на должность предполагает, прежде всего, строгие процедуры тестирования именно тех знаний и умений человека, которые потребуются ему для успешного выполнения четко очерченных должностных обязанностей. Это самый рациональный принцип отбора, однако, он не учитывает возможность дальнейшего роста работника, при котором будут востребованы иные навыки и умения. Применение только этого принципа приводит к увеличению текучести кадров и невозможности в полной мере реализовать механизмы планирования и управления карьерой. Отбор кандидатов не на конкретную должность, а в организацию предполагает в первую очередь оценку потенциала человека, его мотивационных характеристик. Являясь основой отбора кадров в японском менеджменте, данный принцип позволяет создавать стабильную структуру персонала, обеспечивать его заинтересованность в глобальных целях организации, достаточно свободно управлять должностным ростом конкретных работников.

Другая группа принципов связана с ролью непосредственного руководителя будущих работников в процессе отбора. Традиционно именно руководитель соответствующего подразделения имел решающий голос в процессе отбора кандидатов. Данная ситуация подчеркивала доверие к менеджерам - их мнению и интуиции. Вместе с тем, в ряде случаев руководитель склонен подбирать себе подчиненных, что называется, "под себя". Основная цель такого подбора - не создавать себе конкурентов в организации, не допускать положений, в которых может проявиться личная некомпетентность. Поэтому в современных организациях все чаще в процессе отбора кандидатов прежде всего учитывается мнение менеджеров по персоналу, и непосредственный руководитель уже не имеет той власти отбирать для себя подчиненных, какую он имел еще несколько десятилетий назад.

Оценка кандидатов на замещение вакантных должностей может быть произведена различными методами. Собственно к разработке и использованию этих методов и сводится функция отбора кадров в практике управления персоналом. Такими базовыми методами являются: оценка письменных источников, тестирование и интервью. Основаниями для выбора метода и оценки его значимости в процессе отбора кадров служат : затраты; достоверность; специфика профессии.

Многие методы отбора кадров связаны с осуществлением весьма дорогостоящих мероприятий и отвлечением менеджеров от их непосредственной работы. Поэтому затраты на процедуры отбора становятся немаловажным фактором. Критерий достоверности показывает, насколько подходит применение того или иного метода к отбору кандидатов на определенную должность. Использование этого критерия связано, прежде всего, с тем, что менеджер по персоналу оценивает свой опыт и отслеживает, насколько удачных и перспективных работников отобрали, применяя определенный тест, вид интервью, деловую игру и т.д. (сколько человек уволилось, каковы их показатели работы, отношения с коллективом).

Такая работа должна обязательно проводиться, так как только с ее помощью можно существенно повысить эффективность отбора кадров, ведь общая логика и здравый смысл не всегда могут послужить основой правильного выбора. В ряде случаев тесты, например, могут показать все, что должен знать работник (машинопись, знание компьютера, умение водить машину и т.п.), в других ситуациях необходимы более сложные процедуры. Общая тенденция здесь такова: чем ниже требуемая квалификация, тем легче стандартизировать процедуру отбора .

Первым самым простым методом отбора кадров является оценка письменных источников - бланков заявлений, биографических данных, отзывов и рекомендаций. Оценка письменных источников информации имеет своим главным преимуществом то, что на нее не требуется больших затрат времени и средств. При этом она представляет собой относительно объективный метод: отбирающий оценивает и проверяет реальные факты, а не свои впечатления. Главный недостаток этого метода состоит в ограниченности получаемой с его помощью информации. Из подобных документов можно узнать достоверные сведения лишь об опыте и образовании человека. Иногда, правда, заполнение документов является в какой-то мере еще и тестом на грамотность, аккуратность, терпение и т.п. Самое главное, что анкетные данные во многом описывают прошлое человека, например, то образование, которое он когда-то получил. Они очень мало говорят о реальных возможностях будущего работника, его способности к профессиональному развитию.

Информации, содержащейся в заявлении, бывает, как правило, совсем недостаточно. Однако и она может оказаться в ряде случаев чрезвычайно полезной. Допустим в случае, когда место жительства кандидата имеет первостепенное значение в связи с необходимостью неурочной работы, когда человеку нужно будет в любой момент быстро оказаться на рабочем месте.

Что касается биографических данных, то они могут быть значительно более содержательными. Они дают определенную картину опыта, которым располагает кандидат. Кроме того, их можно проверить, поинтересовавшись, как зарекомендовал себя человек на предыдущей работе. Однако к полученным в результате подобных расспросов данным необходимо относиться с известной осторожностью, следует учитывать возможную субъективность оценок прежних коллег и руководителей кандидата. В настоящее время биографические данные о кандидате оформляются в виде резюме. Резюме - это первый инструмент отбора. Резюме не только позволяет произвести первичный отбор кандидатов, но и используется в качестве отправного пункта в процессе реализации последующих этапов отбора кандидатов.

Традиционное резюме состоит из следующих пунктов:

1. Имя, адрес, номер телефона (с кодом города).

2. Искомая должность (не обязательно, но желательно).

3. Опыт работы (в обратном хронологическом порядке - первой описывается последняя занимаемая должность) Это первый из двух основных блоков резюме. Именно в нем кандидат должен вспомнить все важные достижения, которые он имел ранее, исходя из специфики искомой должности. На самом деле, у большинства людей такие достижения и достоинства есть, и искусство составления резюме заключается в том, чтобы их вспомнить, систематизировать и правильно описать.

4. Образование (традиционно описывается также в обратном хронологическом порядке). У выпускников данный пункт может идти перед трудовым опытом. В данном случае кандидату также необходимо вспомнить все образовательные программы, в которых он принимал участие, а также подчеркнуть те дисциплины и проведенные исследования, которые соответствуют искомой должности.

5. Дополнительная информация : владение иностранными языками, компьютером (с указанием программ), наличие водительских прав, членство в профессиональных ассоциациях и т.п.

6. Указание на возможность предоставления рекомендаций. (не обязательно, но желательно)

Вторым методом отбора кадров является тестирование . Кандидата испытывают таким образом, чтобы выявить, в какой мере он обладает необходимыми в работе качествами. Тесты используются самые разные: профессиональные, психологические, интеллектуальных возможностей, физического развития. Профессиональные тесты непосредственно связаны с выполнением конкретных задач, необходимых для эффективного исполнения предстоящей работы (машинопись, стенография, умение работать на компьютере, знание тонкостей бухгалтерского дела и т.п.). В ряде случаев такие тесты просто необходимы. Тем не менее, если человек хорошо мотивирован, он нередко уже на рабочем месте может научиться необходимым навыкам. Отвергнув кандидата, обладающего в меньшей степени определенными навыками, организация может лишиться в перспективе хорошего работника и взять человека, формально более пригодного, но не желающего самосовершенствоваться.

Что касается психологических тестов, то их использование должно быть наиболее осторожным. Многие психологические тесты вообще не приемлемы для отбора кандидатов - их результаты настолько двусмысленны, что они могут только исказить всю информацию о человеке. Наиболее подходящими представляются тесты на память, внимание, быстроту и адекватность реакции. Прежде всего, с помощью таких тестов необходимо проверить уже работающих на соответствующих местах людей. Только в том случае, если корреляция между показателями работы и результатами тестирования станет очевидной, тест может быть применен в практике отбора кадров. Хотя и здесь остается вопрос: не выработались ли наблюдаемые психологические качества у человека уже в процессе работы? Поэтому и после проведения отбора нужно отслеживать, насколько работник, показавший высокие оценки в ходе испытания, справляется с реальной работой. Если он не слишком успешен на своем рабочем месте, тест необходимо снять. Принципиальная неточность психологических тестов делает их особенно уязвимыми, ведь даже такие изощренные приемы, как использование детектора лжи, не гарантируют от ошибок.

Тесты интеллектуальных возможностей достаточно распространенны на Западе. Вместе с тем есть и серьезные противники их применения. Как показывает практика интеллектуальное развитие человека нельзя оценивать вне культурного, национального и социального контекста. Только учитывая это, можно сравнивать кандидатов различных национальностей, лиц, принадлежащих к различным субкультурам, выходцев из разных слоев населения. В чистом виде лучшим интеллектуальным тестом будет экзамен по математике, ибо эта наука лишена каких-либо культурных ассоциаций. Поэтому в вузах всех стран письменный экзамен по математике занимает особое место. Но для отбора кандидатов на вакантные должности такой экзамен чаще всего не вполне уместен. Интеллектуальные возможности человека полностью раскрываются опять же только в процессе работы, и попытки предсказать эти возможности могут оказаться не столь эффективными.

Отделы персонала многих западных фирм даже не утруждают себя подготовкой специалистов в области тестирования. Они прибегают к услугам специальных посредников или создают у себя, так называемые, центры оценки . Здесь специалисты проводят разнообразные испытания как кадрового резерва, так и кандидатов на получение места в компании. Прежде всего, подобными центрами пользуются при отборе менеджеров. Тестирования длятся не один день с привлечением работников организации и заинтересованных структурных подразделений, а также опытных инструкторов, способных квалифицированно провести испытания и оценить их результаты. Здесь часто используются групповые тесты или деловые игры. Компетентность и пригодность кандидатов оценивается на основании того, как они повели себя в имитационной обстановке. Глубокое тестирование должно предшествовать зачислению работника в резерв на замещение управленческих должностей и привлечению кандидатов на руководящие должности из других организаций.

Третьим методом отбора кандидатов служит интервью с работниками организации. Интервью могут быть структурированными и неструктурированными. Выбор типа зависит, прежде всего, от специфики вакантной должности и количества кандидатов. Структурированное интервью с выработанным заранее четким планом и списком вопросов целесообразно применять там, где имеется большое количество кандидатов (при этом менеджер должен оценить их по хотя бы относительно одинаковым критериям) и когда требуемая квалификация не слишком высока. В том случае, когда на работу принимают крупного специалиста или управленца на вакантную должность в руководстве организации, интервью, так или иначе окажется менее структурированным. Для эффективного проведения интервью представителю организации нужно следить за логикой кандидата, отталкиваясь в своих вопросах от той информации, которую изложил последний (в особенности это касается предыдущего опыта) и не навязывать ему свою собственную логику.

В практике управления персоналом интервью как метод отбора используется очень часто, можно сказать, всегда. Это объясняется тем, что только данный метод отбора кадров позволяет составить комплексное представление о человеке, оценить как его профессиональные, так и личные качества. Общение происходит не только на вербальном, но и на невербальном уровне, а, как известно часто жесты, выражение лица, интонации, мимика могут сказать больше, чем слова. Кроме того, в ходе интервью кандидат имеет право задать собственные вопросы относительно будущей работы, высказать то, что, по его мнению, незаслуженно упускается из виду интервьюером. Такое общение весьма полезно как с точки зрения адаптации кандидата к условиям будущей работы, так и с точки зрения составления наиболее полного впечатления о человеке.

Опыт кадровой работы свидетельствует о том, что одного интервью, как правило, бывает недостаточно. Как минимум кандидат проходит через два интервью: одно - с менеджером по персоналу, другое - со своим будущим непосредственным начальником. Чаще всего их бывает больше. В современных западных компаниях используется также интервью, проводимое секретарем или будущим коллегой кандидата. Это делается в попытке определить, каковы будут отношения кандидата с людьми, не занимающими управленческие должности.

Несмотря на широкое распространение интервью как метода отбора кадров, у него есть серьезные недостатки. Основным из них является субъективизм. При этом нужно сразу оговориться, что отнюдь не всегда субъективная оценка - это плохо. Интуиция менеджера, длительное время проработавшего с людьми, может значить гораздо больше, чем формализованные, объективированные оценки, производимые согласно жестко обоснованным критериям. В частности это касается будущей карьеры кандидата. Вместе с тем, некоторые субъективные пристрастия и особенности человеческой психики могут действительно исказить полученную информацию и привести к ошибочному отбору.

К основным таким моментам относятся:

1) оценка по первому впечатлению без учета сказанного в основной части интервью;

2) цепное сравнение, когда кандидат оценивается относительно впечатления, произведенного на интервьюера человеком, с которым собеседование проводилось непосредственно перед этим;

3) поиск в кандидате сходства с самим собой.

К тому же интервью в какой-то степени напоминает экзамен, в ходе которого кандидат может растеряться или запнуться, основательно испортив тем самым впечатление о себе. Осознание интервьюером этих неприятных моментов и концентрация внимания на них уже сами по себе будут способствовать повышению объективности оценки. Кроме того, в тех случаях, когда это возможно, применение более структурированного интервью также уменьшает риск субъективной оценки.

Правило гласит, что во время интервью менеджеру важно оценивать те качества кандидата, которые непосредственно связаны с предлагаемой ему работой. При этом, как было указано выше, преимущества интервью заключаются в возможности комплексной оценки. Личный контакт с будущими работниками, взаимное общение, возможность оценить личные качества человека, составить о нем наиболее общее впечатление - все это делает интервью практически незаменимым этапом отбора кадров на вакантные должности любого уровня. Каждый метод отбора кадров имеет свои преимущества и недостатки. Именно поэтому в практике управления персоналом конкретной организации они должны применяться в комплексе, образуя единый цикл отбора кандидатов на вакантные должности.

Набор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается канди-дат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой. На каждой сту-пени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первичный отбор начинается с анализа списков канди-датов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора со-стоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Рис. 11. Типичный процесс отбора персонала в организацию

Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами явля-ются: анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является доста-точно надежным индикатором, определяющим возможность ус-пешного выполнения определенных производственных функ-ций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в запол-ненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориен-тирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональ-ному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководя-щие должности, особенно предполагающие дальнейшее разви-тие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно ис-пользовать метод анализа анкет.

Тестирование завоевывает в последнее время все боль-шую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тести-рования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей долж-ности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представле-ния о кандидате.

Каждая организация должна принимать решение об ис-пользовании тестов с учетом собственных финансовых возмож-ностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:

• - на профессиональные знания и навыки;
• - на уровень развития интеллекта и других способностей;
• - на наличие и степень проявления определенных личност-ных качеств.

Квалификационные тесты для оценки уровня профессио-нальных знаний и навыков призваны определить уровень про-фессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провес-ти отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.

Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы за-даний, которые включают математические, логические, лин-гвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до по-лутора часов).

Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведо-мо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в кол-лективе, особенно когда люди должны работать в тесном кон-такте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого ра-ботника призваны тесты на наличие и степень проявления опре-деленных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представ-лены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка канди-датов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рас-смотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками кадровой службы . На данном этапе специалист по подбору персонала проводит инди-видуальные собеседования - интервью с ото-бранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должност-ной инструкции, потенциала профессионального роста и разви-тия, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий ра-боты, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способно-стей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Важно отметить, что собеседование является двусторон-ним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответст-вия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организа-ции, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностя-ми организации.

Существуют следующие виды собеседований с кандидата-ми:

• один представитель организации встречается с одним
• кандидатом;
• один представитель организации встречается с несколь-кими кандидатами;
• несколько представителей организации беседуют с од-ним кандидатом;
• несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

Собеседование "один на один" является наиболее распро-страненным и достаточно эффективным.

Во втором случае интервьюеру предоставляется возмож-ность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблю-дать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не-скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя бесе-довать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повы-шает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Присутствие нескольких человек с обеих сторон значи-тельно увеличивает сложность процесса собеседования и требу-ет тщательной подготовки и согласованного поведения интер-вьюеров.

Выбор вида собеседования зависит от традиций организа-ции, особенностей кандидата, вакантной должности, индивиду-ального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот мо-мент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует не-сколько приемов - предложить кандидату задать последний во-прос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интер-вью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддер-жания связи с ним.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседо-вание сотрудника передается руководителю подразделения, рас-полагающего вакансией, который и принимает решение о даль-нейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате . Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организа-ции могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собесе-дования, проведенного сотрудником кадровой службы, он на-значает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью долж-но позволить оценить, прежде всего, профессиональные качест-ва кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и веро-ятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату де-тальную информацию о своем подразделении, вакантной долж-ности, функциях, которые придется выполнять кандидату в слу-чае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо ис-пользовать специальные формы оценки кандидатов

В последнее время все большее распро-странение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредст-венно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового зако-нодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для орга-низации. В течение испытательного срока руководитель подраз-деления уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

На основе анализа результатов собе-седования, а также испытательного периода, руководитель под-разделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.