Этапы процесса управления персоналом. Процесс управления персоналом в организации Прием сотрудников на работу

Управление персоналом - есть часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации (предприятия). Управление персоналом применимо не только к промышленности или коммерции, но и ко всем сферам занятости и направлено на достижение эффективности и справедливости, причем одно не может быть без другого. Управление персоналом сводит воедино в эффективную организацию мужчин и женщин, составляющих кадры предприятия, побуждая каждого делать все для успеха фирмы.

Главная функция работы с персоналом состоит в обеспечении организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации, т.е. в обслуживании производственного процесса. Эта функция имеет следующие особенности:

· фрагментарность, эпизодичность или по меньшей мере непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками не каждодневно, а в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

· преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

· сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители. Пугачев В.П. Руководство персоналом. М., 2006. С. 73.

Как и любой комплексный управленческий процесс, управление кадрами включает ряд частных процессов: планирование, организацию, регулирование, контроль, учет (рис. 3).

таможенный кадровый менеджмент

Рис. 3.

В соответствии с этим процесс планирования, смыслом которого является определение цели управления и средств ее достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления, включает такие этапы, как установление правовых норм работы с кадрами, проектирование структуры организации, оценка потребностей предприятия в рабочей силе и возможности их удовлетворения, прогнозирование распределения рабочей силы между производствами.

Процесс организации производственных кадров включает профориентацию, профотбор, привлечение рабочей силы на предприятия, организацию приема работников, расстановку их по рабочим местам, профессиональную подготовку и переподготовку как рабочих кадров, так и руководящего звена, совершенствование условий труда занятого персонала.

Регулирование процессов управления кадрами состоит из повышения, перемещения и понижения работников, увольнения их, регулирования их заработной платы.

Контроль сводится к контролю за ходом работы с кадрами, к оценке ее эффективности как в целом, так и отдельных этапов.

Учет состоит в ведении государственной и внутренней кадровой отчетности, в оценке трудовых усилий занятого персонала.

В процессе анализа работы с кадрами выделяются этапы этой деятельности:

а) разработка кадровой политики. Ее можно подразделить на две стадии: общегосударственная и внутрипроизводственная. На первой устанавливаются основы работы с кадрами; разрабатываются типовые структуры предприятий, принципы и критерии подбора и расстановки кадров, методики оценки эффективности их использования и контроля за ходом этой работы -- общие для всей экономики. Эта работа осуществляется парламентом и правительственными комитетами и ведомствами, а также подчиненными им научными и проектными организациями.

Внутрипроизводственный аспект означает преломление общегосударственных разработок применительно к условиям предприятий страны, разработку в этих рамках актов внутренних принципов осуществления работы с кадрами; внутренняя кадровая политика может охватывать и моменты, не учитываемые на государственном уровне. Подробнее о ее содержании говорится в следующей теме;

б) непосредственно работа с кадрами -- практическое осуществление кадровой политики на всех уровнях хозяйственного руководства. Основная тяжесть этой работы падает на предприятия и организации. В последнее время часть этих функций осуществляется на региональном уровне -- подбор рабочих и инженерно-технических работников, частично -- подготовка рабочих кадров, специалистов и т. п. На долю республиканских и региональных ведомств приходится контроль за ходом этой работы и частично -- участие в подборе, подготовке и переподготовке руководящих кадров;

в) совершенствование форм организации труда и производства, разработка структур конкретных предприятий, установление прав и обязанностей отдельных работников и подразделений, улучшение документооборота, организация трудового процесса. Основная часть этой работы также осуществляется в рамках предприятий, организаций и фирм;

г) отношение собственно кадровой администрации.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород, 2007. С. 22.

Методы управления людьми на производстве подразделяются на три больших группы:

* административно-организационные, связанные с определением структуры, функций, прав и ответственности аппарата управления (подбор и расстановка кадров, административное распорядительство, контроль исполнения);

* экономические, создающие материальную заинтересованность всех занятых в повышении эффективности и воздействующие на управление объектом экономически, через интересы коллектива и отдельных работников;

* социально-воспитательные и психологические, направленные на повышение морального уровня работников (воспитание ответственности за порученное дело, мотивацию, моральное поощрение работников, поддержание работоспособных коллективов, товарищеской обстановки в них и т. п.).

Рынок труда -- совокупность социально-экономических отношений между государством, работодателями и работниками по вопросу купли-продажи рабочей силы, обучения работников и использования их в процессе производства. На рынке трудовых ресурсов взаимодействуют работодатели (субъекты собственности на средства производства) и наемные работники (продавцы рабочей силы), формируя объем, структуру и соотношение спроса и предложения на рабочую силу. Воздействие на рынок труда со стороны государства осуществляется путем установления минимальной заработной платы и пенсии, регулирования занятости и трудового законодательства (Трудовой Кодекс РФ и федеральные законы). На предприятии, в учреждении, организации система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах: устав предприятия; кадровая политика; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; трудовой договор сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления. Важнейшие положения по управлению персоналом формулируются в кадровой политике предприятия. Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Главная функция работы с персоналом состоит в обеспечении организации оптимальным количеством работников нужной квалификации и мотивации, т.е. в обслуживании производственного процесса. Эта функция имеет следующие особенности: фрагментарность, эпизодичность; преимущественно вспомогательный характер деятельности; сравнительная ограниченность властных полномочий. Как и любой комплексный управленческий процесс, управление кадрами включает ряд частных процессов: планирование, организацию, регулирование, контроль, учет. В процессе анализа работы с кадрами выделяются этапы этой деятельности: а) разработка кадровой политики; б) непосредственно работа с кадрами; в) совершенствование форм организации труда и производства, разработка структур конкретных предприятий, установление прав и обязанностей отдельных работников и подразделений, улучшение документооборота, организация трудового процесса, г) отношение собственно кадровой администрации. К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующее: формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры); проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам; подбор персонала; оценка и аттестация персонала, вывод и перемещение работников; обучение и профессиональное развитие работников; работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников; совершенствование оплаты и стимулирование труда; формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом, нематериальная мотивация работников; обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства; кадровое делопроизводство.

Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом имеет отличительные характеристики и показатели деятельности специальные процедуры и методы – аттестация эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Анализ рынка труда и управление занятостью. Обеспечение рациональных условий труда в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. ...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Управление персоналом – очень молодая сфера менеджмента. Менеджмент и управление персоналом – два неразделимых термина. Менеджмент включает в себя управление организацией, персоналом и прочие направления. Как непосредственная самостоятельная деятельность менеджмент персонала появился после 1970-х годов. Выделение специалистов по персоналу стало настоящим переворотом в работе кадров. Если до этого кадры контролировались посредством руководителей разных уровней, то теперь эти функции возложили на себя менеджеры по персоналу. С помощью результативной работы кадрового менеджмента можно существенно увеличить степень кадрового потенциала компании, чего не удавалось сделать ранее.

Понятие “управление персоналом” обозначает деятельность, направленную на человеческие ресурсы компании. При помощи такой деятельности приводятся в баланс возможности работников и цели, стратегии, особенности развития предприятия. Кадровый менеджмент имеет своей основной целью финансовое совершенствование предприятия с помощью увеличения продуктивности человеческих ресурсов.

Элементы управления персоналом организации:

• поиск и адаптация;
• оперативная работа с персоналом (процесс обучения, развития, оперативной оценки, мотивация, управление деловыми коммуникациями и оплатой труда);
• стратегическая работа с персоналом.

Рисунок 1. Уровни управления персоналом организации.

Управление персоналом на предприятии определяет для себя задачи:

1. Укомплектовать штат соответственно стратегии развития организации, принимая во внимание разновременные перспективы развития. При комплектации штата сотрудников менеджер ориентируется на производственное выполнение плана, различные финансовые показатели.
2. Создать резерв предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также снизить риск потери кадров.
3. Принимать грамотные решения по отношению к менеджерам, которые не могут справляться со своими профессиональными задачами.
4. Ориентировать HR-менеджеров на выполнение производственного плана.
5. Заниматься кадровым развитием персонала, постоянно совершенствуя базу их знаний, развивая личные качества, которые необходимы для выполнения должностных задач работника.

Предельно оперативное использование трудовых ресурсов на предприятии достигается посредством грамотной деятельности менеджеров по персоналу.

Современный менеджмент по персоналу

Управление персоналом в современной организации – одно из ведущих направлений ее развития. Сейчас руководители предпочитают основные силы вкладывать не в производство или стимулирование материальной базы, а именно в человеческую составляющую. Сотрудники являются ведущей статьей финансирования. Наем, обучение и поддержание их деятельности – все это требует значительных затрат. При оценке современных компаний одним из критериев стало поддержание высокого уровня корпоративной культуры. В сравнении с прошлым временем забота о людях, которые посредством своего труда приносят доход, становится основной сферой. Руководители проводят прямую зависимость между заботой о своих работниках и повышением уровня производительности их труда. Одним из главных условий подобного отношения к персоналу является составление четкой и регламентированной кадровой политики.

Из кадровой политики складывается все управление персоналом в организации. От нее отталкиваются менеджеры, принимая конкретные решения по отношению к работнику. На основе кадровой политики принято рассматривать различные аспекты управления персоналом.

Аспекты разделяются на:

• технико-технологический (основные элементы – расширение конкретного производства, особенности технологии и оборудования, ситуация на производстве);
• организационно-экономический (рассматриваются состав и количество сотрудников, методы стимулирования, режим рабочего времени и пр.);
• правовой (сторона соблюдения трудового законодательства в системе работодатель – работник);
• социально-психологический (внедрение различных социальных и психологических тренингов в непосредственный трудовой процесс);
• педагогический (повышение квалификации кадров).

В деле менеджмента есть свои законы и закономерности управления персоналом, составляющие основу работы. Их необходимо изучать, ведь они интерпретируются как каркас к требованиям, предъявляемым к HR – менеджерам:

1. Совокупность элементов кадрового менеджмента обязана соответствовать задачам, особенностям и расширению организации.
2. Системное управление персоналом – важно учитывать все взаимосвязи системы кадрового менеджмента.
3. Централизацию и децентрализацию необходимо оптимально сочетать.
4. Пропорциональное сопоставление элементов системы УП и комплекса подсистем. Нельзя совершенствовать только одну подсистему, тогда во второй появится дисбаланс, который необходимо будет устранять. К совершенствованию и расширению нужен комплексный подход.
5. Разнообразие системы кадрового менеджмента (сложному производству – сложный менеджмент).
6. Изменение функций менеджмента. С расширением производства растет роль одних функций и снижается значимость других.

Процесс управления персоналом

Чтобы описать процесс управления персоналом на предприятии, рассмотрим схему менеджмента. Соблюдение этой схемы дает понимание процессов. Она определяет уровни управления персоналом (рис. 1):

1. Высший уровень – руководящая ветвь компании. На этом уровне выделяются приоритеты в работе со штатом и тактика менеджмента, его принципы. Тут утверждаются программы, положения, инструкции для кадрового отдела.
2. Средний уровень – функциональный. Это непосредственные специалисты по кадровому управлению. Их функциональность сводится к созданию кадровых процедур и методической работе с персоналом.
3. Нижний уровень – непосредственные руководители структурных подразделений, занимающиеся прямой работой с подчиненными.

Эффективное управление работниками организации достигается только при непрерывном взаимодействии всех элементов этой схемы.

В условиях рынка конкуренция растет, и требования к рынку труда становятся все более жесткими. Менеджеру приходится очень быстро реагировать на все окружающие изменения. Управление персоналом организации не бывает однообразным. Становится все сложнее стимулировать и мотивировать сотрудников, особенно привлекая их к краткосрочному труду. Эти и другие особенности управления персоналом требуют от менеджера высокой квалификации и мобильности, чтобы уметь учитывать все возможные факторы, влияющие на управление персоналом.

Кадровое планирование, отбор

Механизм управления персоналом начинается с планирования трудовых ресурсов. Информация о составе трудовых ресурсов нужна руководителю для постановки целей организации. Провести планирование кадровому отделу помогает система показателей.

Планирование проходит в три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.
2. Прогноз будущих потребностей.
3. Планирование мер по удовлетворению будущих потребностей.

Производится анализ таких показателей, как категория занятых, возрастная категория, образовательная группировка, стаж работы, половая структура, текучка, внутренняя мобильность, показатель отсутствия, производительность труда и так далее. Эти данные позволяют последовательно спланировать кадры, размер финансирования в сферу персонала. Кадровое планирование дает сведения о том, какие работники требуются.

Результаты анализа сравниваются с ситуацией на предприятии. Из того, что есть и необходимо, определяются вакантные места, которые HR-менеджеры (специалисты кадрового отдела) стремятся заполнить самыми подходящими людьми.

Процесс заполнения вакансий происходит по схеме: детализация требования к открытой должности и непосредственному рабочему месту – подбор кандидатов – их отбор – трудоустройство.

Важный признак серьезного отбора – свод формализованных требований для кандидатов. Обычно они оформляются в виде должностной инструкции, где четко указываются все обязанности будущего работника.

После того как требования определены, менеджер переходит к подбору кандидатов. Привлекать их можно посредством поиска внутри организации, использования средств массовой информации, интернета или выезда в учебные заведения. Единого способа нет – HR-менеджер использует различные вариации, в зависимости от поставленной цели.

Отбор кандидатов на вакантную позицию предполагает:

• собеседование (первичное знакомство);
• сбор информации по определенной системе, дальнейшую обработку;
• составление правильных “портретов” и оценку качеств претендента;
• сравнение существующих качеств и требуемых;
• сравнение нескольких претендентов в рамках вакантной должности, а затем выбор подходящего;
• утверждение кандидата в должности с заключением трудового договора.

На первичном этапе отбора происходит выявление кандидатов, которые способны выполнять требуемые функции, затем круг предельно сужается, формируется резерв для дальнейшего отбора. Кандидатов анализируют на основании резюме, направленных работодателю. Если резюме соответствует требованиям к кандидату, которые предъявляет компания, делается вывод о приглашении кандидата на личную встречу, то есть проводится собеседование.

Собеседование как этап отбора кандидатов

На собеседовании преследуются следующие цели:

• нужно правильно определить компетентность кандидата, личные качества, а также выявить степень заинтересованности в работе;
• менеджер должен донести до кандидата информацию о предприятии, преимуществах труда на нем, рассказать о содержании работы, процессе адаптации и сроках;
• необходимо выявить ожидания каждой из сторон, их совпадения или несовпадения и затем найти оптимальное решение;
• дать возможность претенденту самостоятельно принять решение и оценить, насколько он желает занять вакантную должность.

80-90% претендентов сразу отсеиваются после первого собеседования. Остальные проходят психологический и профессиональный анализ для определения степени пригодности к работе на открытой должности.

Тестирование – это достаточно надежный способ для отбора кандидатов. Оно способно эффективнее других выявить лучших кандидатов и отсеять слабых. Тест помогает выявить скорость работы будущих сотрудников, точность, внимание и зрительную память. Однако окончательный выбор делают не на основе тестирования, а исходя из менее формализованных методов, ведь тест недостаточно эффективен при выявлении позитивных качеств личности, в отличие от негативных.

Для осуществления деятельности по укрупненному планированию кадровых ресурсов Исполнительный директор получает от директоров дирекций и руководителей подразделений предложения по организационной структуре и штатному составу с обоснованием потребности в персонале. Срок предоставления предложений в штат – 2 недели от даты завершения анализа СМК со стороны руководства на стратегическом уровне (см. ДП - 07 «Анализ СМК со стороны руководства»).

На основании анализа исходной информации Исполнительный директор разрабатывает укрупненный план потребности в персонале. Укрупненный план потребности в персонале согласовывается на очередном заседании совета директоров. Укрупненный план может оформляться в виде служебной записки.

Решения совета директоров документируются в протоколе заседания совета директоров.

Если потребность в персонале одобрена, то руководитель службы персонала готовит предложения в штат на предстоящий год. Если потребность в персонале не одобрена, то Исполнительный директор вносит изменения в укрупненный план потребности в персонале и передает данные для подготовки предложения в штат руководителю службы персонала.

Порядок укрупненного планирования кадровых ресурсов представлен на схеме:

Детальное планирование кадровых ресурсов осуществляется ежеквартально, на основании результатов анализа СМК на тактическом уровне.

5.3 Подготовка штатного расписания

Подготовка штатного расписания осуществляется к началу года на основании предложений в штат.

5.4 Прием сотрудников на работу

Прием сотрудников на работу является итогом процесса поиска и подбора персонала.

5.5 Перевод сотрудников на другую работу.

Перевод сотрудника на другую работу (в другое подразделение) может осуществляться на основании личного пожелания сотрудника, а также в связи с изменениями в штатном расписании.

5.6 Увольнение сотрудников

Увольнение сотрудника может осуществляться по инициативе сотрудника, либо по инициативе руководства компании (при нарушении сотрудником трудовой дисциплины).

5.7. Учет и оформление отпусков сотрудников

Учет и оформление отпусков сотрудников выполняется на основании графика отпусков.

5.8 Командирование сотрудников

Сотрудники могут направляться в местную или дальнюю командировку.

5.9 Выявление потребности в обучении

Ответственными за выявление потребности в обучении сотрудников являются руководители подразделений.

5.10 Проведение обучения и подготовка персонала

В компании "KPMS" предусмотрено проведение внешнего и внутреннего обучения.

5.11 Оценка способностей и аттестация персонала

Оценка способностей и аттестация персонала проводится один раз в год в конце календарного года.

6. Хранение, внесение изменений, рассылка

Хранение оригинала бумажной версии данной процедуры осуществляется в службе качества.

Хранение электронной версии осуществляется на сервере компании.

Архивирование устаревшей версии данной процедуры производится менеджером по качеству. Срок хранения архивной версии установлен в номенклатуре дел. По истечении срока хранения архивной версии она уничтожается.

Внесение изменений в процедуру осуществляет менеджер по качеству.

Полную версию процедуры ДП - 12 "Управление персоналом" Вы можете приобрести в интернет-магазине "Менеджмент качества".

Основные требования, предъявляемые к специалисту по управлению персоналом на рынке труда:

Наличие высшего образования (одного или нескольких);

Опыт работы в качестве менеджера по персоналу от 2 - 3 лет;

Знание трудового законодательства;

Владение технологическим портфелем рекрутмента;

Знание рынка труда и кадрового консалтинга;

Умение составлять должностные инструкции, трудовой договор, программы аттестации и обучения персонала;

Высокий уровень в сфере формирования кадрового резерва и работы с ним;

Знание процедуры высвобождения персонала;

Умение мыслить стратегически и отстаивать свою точку зрения, в том числе и по вопро­сам развития организации в целом;

Коммуникабельность, инициативность.

Еще одним немаловажным вопросом является то, какому стилю руководства (лидерства) от­дает предпочтение менеджер по управлению персоналом или в каком стилевом режиме ме­неджмента находится в организации функция по управлению персоналом.

Соответственно Квалификационно­му справочнику РФ выделим следующие наименования должностей работников, выполняю­щих функции по управлению персоналом:

Менеджер [по персоналу] (24063);

Инспектор по кадрам (22956);

Начальник отдела кадров (24696);

Педагог-психолог (25484);

Специалист по кадрам (26583);

Экономист по труду (27755).

Качество функционирования системы управления персоналом зависит от:

профессионизма работников службы управления персонала (HR-менеджеров);

интенсивности труда менеджера по персоналу.

Согласно рекомендациям специалистов на одного работника кадровой службы нагрузка должна составлять не более 100-120 человек (крупные организации, торговые предприятия); общая численность СУП - составляет 1,0-1,2% от общей численности организации

Пример: В США один специалист по управлению персоналом приходится на 100-115 работников компании, в Японии - на каждых 100 работников - 2,7 сотрудника, в Германии - на каждых 130-150 работающих - 1 сотрудник, во Франции - на каждых 130 работающих - 1 сотрудник СУП.

Профессиональная компетентность, ключевые роли и функции менеджера по персоналу в организации

Профессиональный профиль менеджера по персоналу определяется совокупностью требований внешней среды, внутренней среды организации и функциональным содер­жанием его профессиональной деятельности.

При описании профессиональной компетентности менеджера по персоналу необходимо учитывать:

основные тенденции в развитии глобальной среды и бизнес-среды, в которой действует организация: рынок, техника и технология, рынок труда и т. п.;

множество ключевых «зон ответственности» менедже­ра по персоналу;

ведущие функциональные направления деятельно­сти и основные задачи менеджера по персоналу;

критерии эффективности деятельности;

требование к выработке адекватно профессии поведения.

В соответствии с позицией менеджера по персоналу в организации и в структуре службы управления персоналом можно выделить следующие ключевые роли .

1. «Кадровый стратег» - член высшего менеджмента организации, отвечающий, за разработку и реализацию кадровой стратегии, организацииа.

2. «Руководитель службы УП» - руководитель кадровой службы (всех подразделений службы УП), несущий ответственность за эффективность ее работы перед руководством организации.

3.«Кадровый технолог» - специалист кадровой служ­бы, занимающийся разработкой и внедрением систем ме­роприятий и процедур по основным направлениям деятель­ности службы УП.

4. «Кадровый инноватор» - специалист службы УП, выступающий в роли «креативного лидера» и занимающийся разработкой и апробацией инициативных, экспериментальных, пилотных проектов, требующих эксклюзивной компетентности и тщательной проработки, прежде чем они будут внедрены в практику кадрового менеджмента организации.

5. «Исполнитель» - специалист службы УП, осуществляющий оперативную кадровую политику и несущий ответственность за соблюдение технологии и процедур.

6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) - специалист в области управления персоналом, имеющий компетентность, эксперт по диагностике проблем, связанных с деятельностью персонала и выработке путей их решения с использование кадрового потенциала организации.

Исследователями были выделены 11 ключевых областей компетентности менеджера по персоналу:

1. Этичность - уважение прав личности, ответственность, надежность, честность и справедливость.

2. Коммуникабельность – умение эффективно использовать речевые и другие выразительные средства для достижения взаимопонимания и взаимодействия с партнерами.

3. Умение слушать - способность адекватно воспринимать, усваивать и использовать информацию, получаемую в процессе устной коммуникации.

4.Контактность – умение инициировать, устанавливать и поддерживать деловые и творческие партнерские отношения.

5. Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности, стремление и умение работать во взаимодействии с другими людьми, способность привлечь людей и организовать совместную деятельность.

6. Добросовестность – предъявление высоких требований к себе и результатам своей работы, развитое чувство персональной ответственности.

7. Рассудительность – способность принимать взвешенные, реалистичные и обоснованные решения.

8. Результативность – ориентация на получение результата, стремление достигать практического эффекта в любых действиях.

9. Настойчивость – способность прогнозировать и преодолевать препятствия и ограничения, появляющиеся на пути достижения результата.

10. Уверенность в себе – устойчивая позитивная само­оценка, позволяющая сохранять стабильность и адекват­ность в сложных или изменяющихся обстоятельствах и решать неординарные задачи.

11. Преданность организации и деловая ориентация - принятие организационных норм и готовность следовать им, ориентация на достижение организационных целей, увле­ченность работой и ответственность за ее качество и резуль­таты.