Центры прибыли, убытков, доходов, расходов, издержек, затрат, профит, кост. Выделение, определение. Ошибки при построения финансовой структуры компаний Бюджетирование центров прибыли: планирование и учет

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

(profit centre) Подразделение компании, результаты деятельности которого измеряются получаемой прибылью.

Бизнес. Толковый словарь. - М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Грэхэм Бетс, Барри Брайндли, С. Уильямс и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М. . 1998 .

Смотреть что такое "ЦЕНТР ПРИБЫЛИ" в других словарях:

Центр прибыли - Центр прибыли … Экономико-математический словарь

центр прибыли - Обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации, способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех… …

Центр прибыли - Структурное подразделение (центр ответственности) , руководитель которого несет ответственность за получение доходов и несение расходов. Центр прибыли влияет как на доходы, так и на затраты организации. Пример филиал организации, который… … Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право

Центр прибыли - PROFIT CENTRE Независимая единица в организационной структуре компании, на которую можно отнести соответствующую часть доходов и расходов для расчета ее прибыли. Когда компания разделена на центры прибыли, управляющим компании легче выявлять,… … Словарь-справочник по экономике

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации, способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех… … Большой бухгалтерский словарь

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации, причем, объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение … Большой экономический словарь

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ - (profit centre) подразделение компании, которое ведет учет своих доходов и расходов и деятельность которого оценивается руководством компании по получаемой им прибыли … Внешнеэкономический толковый словарь

центр прибыли (в информационных технологиях) - (ITIL Service Strategy) Бизнес подразделение, которое взимает оплату за предоставленные услуги. Центр прибыли может быть создан с целью получения прибыли, возмещения затрат или контроля убытков. Поставщик ИТ услуг может быть центром затрат или… … Справочник технического переводчика

Центр прибыли (PROFIT CENTER) - Центр ответственности, финансовые результаты которого определяются через прибыль (разность между его доходами и расходами/затратами). Ср. с Центр расходов (Expense Center) … Словарь терминов по управленческому учету

центр маржинальной прибыли - Центр прибыли, в котором переменные или прямые затраты сопоставляются с доходами Тематики финансы EN contribution centre … Справочник технического переводчика

Книги

• Управление прибылью , И. А. Бланк. В книге рассматривается основной круг вопросов управления формированием прибыли предприятия в процессе его операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Значительное внимание…
• Бухгалтерский и налоговый учет прибыли , А. И. Нечитайло. В издании рассмотрены сущность, функции и роль финансовых результатов и распределения прибыли в деятельности коммерческих организаций. Особое внимание уделяетсяметодологическим и методическим…

8.1. Построение управленческого учета по центрам ответственности

Выделение мест возникновения затрат и центров ответственности является основой аналитического управленческого учета в строительной организации. Существуют разные классификации и названия центров ответственности в зависимости от областей приложения. Мы рассмотрим сложившиеся подходы к построению управленческого учета по центрам ответственности.

Под центром ответственности принято понимать структурное подразделение, осуществляющее хозяйственную деятельность, во главе которого стоит руководитель (менеджер), оказывающий непосредственное воздействие на результаты этой деятельности и несущий за них ответственность.

В основе классификации центров ответственности лежит критерий хозяйственной ответственности руководителей, которая определяется широтой предоставленных им полномочий. Базой формирования центров ответственности является организационная структура управления строительной организацией. В зависимости от объема полномочий и обязанностей руководителя выделяют центры затрат, дохода, прибыли, капитальных вложений и инвестиций, контроля и управления и т. п. (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Классификация центров ответственности

Рассмотрим центры хозяйственной ответственности по основным направлениям деятельности. Начнем с центра затрат, руководитель которого имеет наименьшие управленческие полномочия и несет наименьшую ответственность за полученные результаты.

Центр затрат – это центр ответственности, руководитель которого контролирует затраты, но не контролирует прибыль и другие экономические показатели.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в ее состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центра затрат. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо в этом нет необходимости.

Другими словами, центр затрат – это структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат в целях наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра отвечает за уровень затрат.

Многие строительные организации допускают ошибку, оценивая центр затрат исключительно по его способности контролировать и сокращать затраты. Например, начальник отдела снабжения, отвечающий за выбор поставщиков и цену материалов, отвечает и за их качество. Правильно поступают руководители, оценивающие результаты деятельности центра затрат по его вкладу в успех строительной организации (своевременное выполнение договоров, соблюдение фирменных этических и экономических обязательств, безопасность сотрудников).

При определении задач центра затрат необходимо учитывать следующее:

Каждый центр должен быть сферой ответственности прораба или начальника отдела, который будет помогать руководству организации в планировании и контроле затрат;

Каждый центр должен объединять строительные машины и рабочие места, затраты по которым носят однородный характер. Это облегчает определение факторов, влияющих на величину расходов данного центра, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка мощностей, она чаще всего выбирается в качестве базы распределения затрат в центрах. При этом на каждом производственном участке загрузка производственных мощностей должна быть по возможности однородной, для чего необходимо более глубокое деление организации на места возникновения затрат;

Все затраты должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления организации на центры затрат возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким местам возникновения затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Центр доходов – это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не за затраты. Деятельность руководителей подобных подразделений в системе управления затратами оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей учета в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это не означает, что в подразделениях отсутствуют расходы, но затраты на их содержание несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, ответственных за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка.

Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции на тех рынках, где фирма занимает первую или вторую позиции по продажам. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент строительной продукции и деятельность по стимулированию сбыта.

Поскольку эффективность работы строительной организации можно определить только размером прибыли, которая не является целью менеджеров центров затрат и доходов, в системах управления затратами организаций часто встречаются центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации, входящего в строительную фирму, имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые им услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и пр., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Менеджеры центров прибыли, как и в предыдущих случаях, могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.

Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.

Центры капитальных вложений (инвестиций) – подразделения организаций инвестиционно-строительной сферы, менеджеры которых контролируют не только затраты и доходы своих отделов, но и эффективность использования инвестируемых в них средств. Инвестиционный центр можно сравнить с самостоятельным бизнесом, как правило, он выделяется в строительных организациях с высокой степенью децентрализации.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им делегировано право принимать инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Характеристики центров ответственности

По задачам и функциям центры хозяйственной ответственности обычно классифицируют как основные, вспомогательные и сопутствующие. Основные центры ответственности выпускают строительную продукцию, для изготовления которой создаются структурные подразделения, вспомогательные предназначены для производства изделий и услуг, обеспечивающих потребности основного производства.

По отношению к процессу производства выделяют производственные и обслуживающие центры затрат.

К производственным относятся цехи, участки, бригады, к обслуживающим – отделы и службы управления, склады, лаборатории и т. п.

Степень детализации центров затрат в различных строительных организациях зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Как правило, степень ответственности возрастает с увеличением размера центра затрат.

Центры ответственности создаются для более четкой организации контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечения персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат в организации. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонений, установлении ответственности за них и принятии необходимых мер.

Каждый центр ответственности является частью системы управления компанией и имеет вход и выход. Вход – это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разные услуги. Центр ответственности использует эти ресурсы для выполнения заданной работы. На выходе центра ответственности – продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону – заказчикам извне. Деятельность каждого такого центра можно оценить с точки зрения эффективности. Хотя ресурсы, необходимые для производства продукции (работ, услуг), в большинстве своем имеют натурально-вещественную форму, для управленческого контроля их представляют в денежном выражении, чтобы объединить физически несхожие элементы. Денежное измерение ресурсов является их стоимостью. В дополнение к стоимостной информации используется небухгалтерская информация по таким вопросам, как физическое количество применяемых материалов, их качество, профессиональный уровень рабочей силы.

Если выходная продукция центра ответственности продается внешним покупателям, результат измеряется в виде дохода. Товары или услуги, переводимые в другие центры ответственности организации, измеряются либо в денежной форме (например, как стоимость переведенных товаров или услуг), либо в не денежной (количество штук продукции).

В отечественной экономике строительные организации представлены в основном центрами затрат или доходов , в лучшем случае – центрами прибыли, центры инвестиций встречаются крайне редко.

В практике управленческого учета широко применяется понятие «центр финансовой ответственности» (ЦФО). Это структурное подразделение, которое несет ответственность за финансовые результаты. Выделение ЦФО – первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Типы центров финансовой ответственности аналогичны типам центров хозяйственной ответственности:

Центр инвестиций имеет право управлять оборотным и внеоборотным капиталом, в том числе осуществлять инвестиции;

Центр прибыли несет ответственность за объем прибыли;

Центр маржинального дохода ответственен за разницу между выручкой и переменными затратами;

Центр дохода (выручки) отвечает за доход, который он приносит организации в процессе своей деятельности;

Центр затрат отвечает только за произведенные затраты.

Возможна группировка центров ответственности и по другим признакам, например по уровню управления: корпоративные, внутрифирменные структурные подразделения.

Согласно принципу эффективности, оптимальным будет решение, позволяющее получить максимальный результат при определенном уровне вложений. Основная задача центров ответственности – свести к минимуму вложения, необходимые для достижения заданного результата.

Для оценки деятельности центра затрат недостаточно финансовых показателей. Такой подход может привести к уменьшению затрат за счет снижения качества продукции. Поэтому, формируя структуру строительной организации исключительно как совокупность центров затрат, в системе управления затратами необходимо предусмотреть дополнительный контроль качества выпускаемой строительной продукции.

Для обеспечения регулируемости уровня затрат важно планировать и учитывать только те затраты по центру, на которые может эффективно влиять его руководитель. Возможно разделение ответственности. Например, стоимость материалов зависит не только от их количества (за это отвечает начальник производственного цеха), но и от цены (ответственность лежит на работнике отдела снабжения). При выявлении отклонений фактических затрат от запланированных следует персонифицировать ответственность, так как лицо, не уполномоченное контролировать данные расходы, не может отвечать за их уровень.

Из экономических соображений центры ответственности можно формировать как хозрасчетные и аналитические. Аналитические центры экономически не обособлены – не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты. Хозрасчетные центры осуществляют контроль, отвечают за затраты и заинтересованы в их снижении. По хозрасчетным центрам ответственности обособленный аналитический учет не ведут, а пользуются информацией по местам возникновения затрат.

Целесообразность того или иного вида затрат определяют люди, участвующие в процессе управления. Центр ответственности – это структурный элемент строительной организации, его экономический субъект, в пределах которого менеджер отвечает за произведенные расходы. Руководитель решает, как классифицировать затраты, насколько детализировать места их возникновения и как увязать их с центрами ответственности.

Управление затратами по центрам ответственности можно рассматривать как способ внутрифирменного предпринимательства, так как их принципы схожи:

Соответствие технико-технологическим особенностям конкретного строительного производства;

Предоставление структурным подразделениям самостоятельности путем делегирования прав и ответственности за возникновение затрат, получение дохода, использование инвестиционных ресурсов (придание им статуса центров ответственности определенного вида);

Персонификация всех элементов системы внутрифирменного предпринимательства (определение контролируемых статей затрат и поступлений);

Выбор утверждаемых и оценочных показателей и др.;

Организация деятельности структурных подразделений на основе планов;

Соизмерение всех произведенных центром затрат с достигнутыми результатами;

Системность;

Соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение).

В большинстве организаций существует разделение ответственности менеджеров за выполнение задач в общей структуре управления. Такое разделение часто имеет иерархическую структуру, в которой условно выделяют три уровня:

1. Нижний уровень. Менеджер этого уровня отвечает за оперативные решения по разработке, согласованию и выполнению производственного (рабочего) плана своего подразделения. В связи с этим рекомендуется формировать отчеты для обеспечения менеджеров оперативной управленческой информацией начиная с нижнего уровня ответственности, на котором можно непосредственно влиять на результаты работы.

Планирование на нижнем уровне связано с получением очень подробной информации, относящейся к текущему моменту. Принимаемые решения являются краткосрочными, они касаются дебиторской и кредиторской задолженностей, заработной платы, выполнения графика (плана) работ, выявления и анализа отклонений фактических результатов от плановых.

2. Средний уровень. Здесь рассматриваются вопросы эффективного использования ресурсов для достижения более высоких результатов, принимаются решения в отношении закупок, месторасположения (хранения) запасов сырья, материалов и готовой продукции, продаж (по результатам проведенного анализа) и прогноза потоков денежных средств.

3. Высший уровень. Центры ответственности ориентированы на стратегическое планирование, предполагающее принятие решений по организации в целом на долгосрочную перспективу и определяющее направления ее развития. Решения принимаются в отношении инвестиций в те или иные проекты, выхода на новые рынки (освоения потенциально возможных рынков), прогнозирования и бюджетирования.

Операционная информация, предназначенная для центров ответственности разных уровней, не должна дублироваться. Для каждого центра определяются цели и задачи, в том числе учетные. Надо указать, какие сведения, с какой периодичностью, куда и кем должны передаваться. Работа должна быть направлена на поиск необходимой информации и обеспечение ею лиц, принимающих решения, тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая делает ее пригодной для практического использования.

Исходя из экономических соображений и возможностей разграничения ответственности можно дать обоснованную характеристику любого центра ответственности.

Управленческий учет по центрам ответственности позволяет:

Упростить процедуру ведения синтетического и аналитического учета посредством накопления информации по счетам отклонений;

Создать условия для формирования отчетности по потребностям;

Повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.

Проблема оценки структурных подразделений в строительной организации обычно сводится к выбору показателей, наилучшим образом характеризующих деятельность подразделения, а также к оценке выполнения плановых заданий и соблюдения установленных норм и нормативов по этим показателям.

Центры прибыли (ЦП) - структурные единицы, использующие прибыль в качестве критерия результативности. Прибыль в качестве норматива деятельности руководителя ЦП должна быть определена не как часть балансовой прибыли всего предприятия, а как сумма покрытия (СП) II или III.

Дивизиональным отделением или продуктовой группой называют часть производства на предприятии, занятого выпуском определенного вида изделий.

Понятия «центры прибыли» и «дивизиональные отделения» не идентичны.

Продуктовая группа, или дивизиональное отделение, всегда является и центром прибыли. Напротив, центр прибыли не обязательно должен быть одновременно продуктовой группой, или дивизиональным отделением.

Структура центров прибыли может быть создана для региональных торговых представительств. Руководитель филиала продовольственного магазина или кредитного учреждения, или страховой компании может стать руководитель центра прибыли, если он берет ответственность уже не только за достижение оборота, но и за получение вклада в прибыль в виде суммы покрытия II. В этом случае прямые постоянные затраты следует рассматривать как затраты на содержание торгового представительства или филиала.

Каждый менеджер по сбыту может выполнять функции руководителя центра прибыли, если он будет таким образом понимать свою ответственность и идентифицировать себя с предприятием.

Принцип организации по продуктовым группам

Каждый центр прибыли управляет результатом одной продуктовой группы.

Рис. 31 Организация ЦП на основе продуктовых групп

Задачи руководителей продуктовых групп по долгосрочному достижению прибыли

Разрыв между фактической и целевой прибылью прибыли частично может быть устранен в течение одного хозяйственного года путем:

Увеличения физического объема продажи;

Повышения выручки от продажи единицы изделия;

Улучшения ассортимента (стимулирования продажи более выгодных изделий);

Снижения затрат.

Частично же разрыв в величине прибыли может быть устранен только в долгосрочном периоде за счет:

Внедрения новых изделий;

Открытия новых областей применения уже известных изделий;

Применения новых производственных технологий;

Создания новых каналов сбыта;

Какую цель поставить перед руководителем продуктового отделения? Какие показатели находятся в центре его влияния?

Рис. 32 Расчет результата по продуктовым отделениям

Для того чтобы ввести четкую организацию по продуктовым группам, необходимы три условия:

1) ассортимент изделий должен реализовываться непосредственно на рынке и быть технически разграничиваемым;

2) для продажи относящихся к определенной группе продуктов необходимо соответствующее специальное техническое ноу-хау или клиенты не должны быть идентичны; это означает, что для различных продуктовых групп должны существовать разные каналы сбыта;

3) производство (по крайней мере, важнейших деталей) должно осуществляться в разных отделениях и по возможности даже на отдельных заводах.

Для успеха построения организационной структуры по продуктовым группам первые два условия обязательны, третье же условие позволяет легче всего придти к компромиссному решению, например, путем введения трансфертных цен.

Варианты организации управления по продуктовым группам

1. последовательное (попередельное) производство.

Сталепрокатный завод поставляет заготовки на собственный прокатный стан; прядильное производство поставит пряжу на собственную ткацкую фабрику, которая выпускает ткани для собственных пошивочных цехов.

2. если клиенты идентичны

На кондитерской фабрике вводят продуктовые группы «Плиточный шоколад» и «Конфеты», руководство которыми будет поручено двум продуктовым менеджерам. Целесообразно ли на кондитерской фабрике ввести продуктовые группы «Плиточный шоколад» и «Конфеты», руководство которыми будет поручено двум продуктовым менеджерам?

3. сопряженное производство

На нефтеперерабатывающем в результате процесса рафинирования одновременно получают бензин, мазут, смазочные материалы, битум и другие вещества.

4. дивизиональное отделение занимается только продажей, производство остается централизованным

Производственные мощности используются для многих отделений

При передаче ре­зультатов производства отделению сбыта встает вопрос о транс­фертных ценах:

а) поставки производства отделению сбыта осуществляются по рыночным ценам

б) производственное отделение осуществляет поставки по рыночным ценам за минусом скидки, равной сэкономленным сбытовым затратам.

Какое отделение является центром прибыли?

в) производственное отделение осуществляет поставки по предельным затратам, а постоянные затраты за предоставленные услуги определяет в форме блока затрат за период.

Какие целевые показатели могут быть заданы для производственного и сбытового отделения?

г) производственное отделение осуществляет поставки отделению сбыта по расчетным ценам, которые наряду с предельными затратами содержат долю постоянных затрат на единицу.

Какая система учета затрат и результатов используется?

д) отделение-поставщик осуществляет поставки по рыночным ценам, отделение-получатель приобретает по предельным затратам. Например, мебельная фабрика, организованная по принципу продуктовых отделений («Жилая мебель», «Офисная мебель»), имеет в качестве отделения фанерный завод.

В каком случае оправдан такой подход?

5. организация управления по продуктовым группам и региональная сбытовая организация

Как производством чаще всего целесообразно управлять централизованно, чтобы не распылять мощности, поскольку это обусловливает большие постоянные затраты, так для каждого менеджера продуктовой группы нельзя считать подходящим создание собственной региональной сбытовой сети со своими внешними представительствами.

Рис. 33 Организация управления по продуктовым отделениям и региональным торговым представительствам

Контрольный вопрос: на что может оказывать влияние менеджер отдела сбыта:

На объем реализации в натуральном измерении?

На цены реализации или на факторы снижения выручки?

На структуру ассортимента?

На собственные сбытовые затраты?

На затраты при закупках у поставщиков со стороны?

Отграничение сферы ответственности руководителя отдела сбыта от сфер производства производится для двух случаев («а» и «б»).

В расчетной цене кроме предельных затрат содержатся постоянные производственные и административные затраты производственного отделения.

Рис. 34 Система расчета результата по центрам прибыли

Рис. 35 Стратегический формуляр определения приоритетов

Рис. 36 Диаграмма безубыточности центра прибыли с выделением блока целевого покрытия постоянных производственных и административных затрат: ТБ – точка безубыточности, СП – сумма покрытия

Что принять за базу для расчета дополнительного вознаграждения менеджера по сбыту?

Важнейшие аспекты дальнейшего развития оптимизации бизнес-процессов

1. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов.

Рис. 37 Стадии развития оптимизации бизнес-процессов

2. Корпоративное управление

Отдельные неудачи менеджмента привели к тому, в последние годы стала весьма популярной концепция корпоративного управления (Corporate Governance). Суть этой концепции состоит в построении правовых и фактических рамок для управления и мониторинга деятельности предприятия.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ, ОПЕРАТИВНОЕ И ДИСПОЗИТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Планирование и прогноз: в чем различие?

Прогноз представляет собой предсказание, а планирование - это проявление волевых усилий, а значит, и принятие решений. Планированием устанавливается, что должно быть сделано.

Председатель правления предприятия спрашивает руководителя одной из продуктовых групп: «Ваш план на следующий год реалистичен»? Ответ: «Конечно». Председатель: «Почему»?

Ответ (1): «Потому что мы все проанализировали и тщательно проверили наши плановые данные». Председатель: «Вы действительно все тщательно проверили? Есть новые материалы, представленные группой XY? Вы их учли? Кроме того, господин такой-то написал недавно статью в журнале Z, которая открывает интересные перспективы именно в вашей области».

Ответ (2): «Потому что мои сотрудники и я намерены претворить запланированное в жизнь»

Рис. 38 Экстраполяция тренда на основе статистики по обороту

Стратегическое планирование на предприятии

Стратегическое планирование заключается в определении и четкой формулировке:

Целевой картины (миссии предприятия);

Целевых показателей (доли рынка, ROI);

Стратегий (путей достижения целей);

Предпосылок (предположений о поведении клиентов, конкурентов, поставщиков);

Мероприятий (требований).

Примером целевых показателей будет: «В будущем году мы хотим повысить нашу долю рынка на 20%». Пример стратегии: «Путь, по которому мы хотим пойти для достижения цели повышения доли рынка, - более широкое использование рекламы, стимулирование реализации и (но не в снижении цен)». Предпосылка следующая: «Наш конкурент Y в течение планового периода не выйдет на рынок с новым продуктом в этом регионе». Мероприятием будет: «Разработка новой концепции рекламирования при участии рекламного агентства, а также поиск и обучение менеджеров по продуктам».

Рис. 39 Схема стратегического планирования.

Цель - это место назначения. Выбор стратегии связан с выбором транспортного средства. После этого составляется бюджет времени и затрат (оперативное планирование). Если стратегическим решением является поездка на автомобиле, а в пути окажется, что движение более напряженное и погода хуже, чем предполагалось (диспозитивное планирование), то обычно уже нет возможности изменить выбранную стратегию и полететь на самолете.

Внутрифирменное оперативное планирование - разработка системы бюджетов.

· Между оперативным и стратегическим планированием существует обратная связь.

· Система управленческого учета одновременно должна быть и плановой системой.

· Любой показатель может быть представлен как плановым, так и фактическим значениями, и, кроме того, отклонением и кумулятивным отклонением.

· Только постоянное отслеживание текущих плановых и фактических величин позволяет претворить в жизнь тезис о том, что контроллинг является обучающейся системой.

Оперативное планирование следует дополнить в двух направлениях:

1) от годового планирования к многолетнему планированию;

2) от внутреннего контура планирования оборота, затрат и прибыли к внешнему контуру, интегрирующему рыночный план, планы производства, закупок, запасов, НИОКР, персонала, финансовый план и план по прибыли.

· Планирование таких стоимостных показателей, как выручка, суммы покрытия и затраты, базируется на планировании таких натуральных показателей, как объемы закупок сырья и материалов, время работы оборудования, персонала и сроки выполнения заданий.

· Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно.

· Наряду с бюджетом в системе оперативного планирования должны составляться планы мероприятий

При стратегическом планировании определяются цель путешествия и вид транспортного средства. Предположим, выбран автомобиль. При оперативном планировании определяются в деталях маршрут движения, необходимое время и затраты. В пути водитель должен осуществлять регулирование: ехать быстрее, если он начинает опаздывать; тормозить, если неожиданно сбоку выезжает другая машина; совершать обгон, предварительно диспозитивно запланировав его; возможно, неожиданно воспользоваться объездом и в этом случае дополнить оперативный план поездки диспозитивным планом.

Диспозитивное планирование - это процесс регулирования.

При диспозитивном планировании, или регулировании, намечаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям держаться планового курса.

Регулирование производственного процесса, которое позволяет преобразовывать по периодам текущий план реализации в план производства с использованием в качестве «буферов» складов

Текущий (еженедельный или ежемесячный) контроль ликвидности в соответствии с намеченным при оперативном планировании курсом

Регулирование внедрения строительного проекта на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках

Рис. 40 Отчет о реализации с предоставлением информации об отклонениях от бюджета

Структурирование понятий в планировании

Рис. 41 Куб планирования

Стратегическое планирование дает ответ на вопрос: что нужно делать или что можно сделать?

Оперативное планирование дает ответ на вопрос: как это реализовать?

Диспозитивное планирование дает ответ на вопрос: как реагировать на отклонения?

Рис. 42 Виды анализа

«При плохой погоде праздник состоится в зале». «При плохой погоде» - это предмет анализа и прогноза. Будет праздник «проведен» в зале или на улице - вопрос оперативного планирования. Проведение праздника в зале или на улице - это планирование мероприятия. Каковы будут затраты по бюджету на одного приглашенного на праздник, покажут плановые расчеты.

Что представляет собой стратегическая часть праздника? Здесь на первый план выступает вопрос: приросту какого потенциала служит этот праздник? Это встреча коллег по профессии или просто соседей? Праздник должен придать им новые силы.

Рис. 43 Признаки этапов планирования

Рис. 44 Формуляр стратегического планирования

Дополнительно к формуляру стратегического планирования может оказаться полезной матрица перспектив, позволяющая формировать определенные мнения

Рис. 45 Стратегическая матрица

Рис. 46 Форма плана оперативных мероприятий

Долгосрочное оперативное планирование и годовой план поступления заказов

Рис. 47 Согласование долгосрочного оперативного плана и плана поступления заказов текущего хозяйственного года

Современные тенденции контроллинга при разработке и реализации стратегии

Улучшение процесса разработки и реализации стратегии на основе:

Улучшения стратегического анализа

Сбалансированной системы показате­лей (Balanced Scorecard)

Управления факторами создания стоимости.

Ключевых показателей результативности

Обоснование. Ориентация на максимизацию стоимости означает, что компания из средств, полученных от основной деятельности, должна быть в состоянии выполнить требования лиц, предоставивших ей капитал, уже после того, как были осуществлены инвестиции.

Рис. 48 Алгоритм действий

Улучшение стратегического анализа в рамках концепции акционерной стоимости (Shareholder Value)

Рис. 49 Концепция анализа «разрыва»

Рис. 50 Матрица «темпы роста рынка» - «доля рынка»

Улучшение процесса разработки и реализации стратегии на основе сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) и факторов управления стоимостью

Основные рычаги увеличения стоимости компании:

1. увеличение рентабельности
2. рентабельный рост

Овладение этими рычагами зависит от идентификации факторов создания стоимости, которые определяются в рамках модели генерации

Рис. 51 ЕVА-ориентированная модель создания стоимости

Balanced Scorecard, BSC - сбалансированная система показателей основана на идентификации, активизации и использовании факторов создания стоимости, т.е. на последовательном использовании ориентированной на стоимость стратегии.

Рис. 52 Сбалансированная система показателей

Рис. 53 Алгоритм стоимость-ориентированного управления компанией с помощью сбалансированной системы показателей

Улучшение процесса разработки и реализации стратегии на основе ключевых показателей результативности (KPI)

Рис. 54 Типичные характеристики стратегии «лидерство по издержкам»/«операционное совершенство »

Рис. 55 Типичные характеристики стратегии «дифференциация»/"«лидерство по продукту»

Рис. 56 Типичные характеристики стратегии «концентрации»/«близости к клиенту»

Рис. 57 Влияние типа стратегии на систему показателей

Рис. 58 Периодичность расчета значений показателей

Рис. 60 Бальная оценка системы управленческого учета

Таблица 10 «KPI для структурных подразделений»

Рис. 61 Примеры KPI для структурных подразделений

Основные принципы планирования:

МЫ НЕ МОЖЕМ ПЛАНИРОВАТЬ, ПОТОМУ ЧТО У НАС МНОГОЕ ВСЕ ВРЕМЯ МЕНЯЕТСЯ

«Зачем железной дороге нужны расписания движения, если поезда все равно не приходят вовремя?»

«Если бы у нас не было расписания движения, мы бы не знали насколько велико опоздание!»

ОТКЛОНЕНИЯ - ЭТО НЕ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА ВИНЫ

Отклонения не должны служить для того, чтобы из-за них или из-за «плохого» планирования ставить кого бы то ни было к позорному столбу.

ПЛАНЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ НАПРЯЖЕННЫМИ И ДОСТИЖИМЫМИ

Если виноград висит слишком высоко, то лиса перестает подпрыгивать, чтобы достать его, несмотря на то, что он сладок.

Тренер должен тренировать и поддерживать игроков, предъявляя к ним определенные требования, однако он не должен сам забивать голы только потому, что уверен в своей способности делать это лучше других.

ПЛАНИРОВАНИЕ НЕ НУЖНО ВОСПРИНИМАТЬ КАК ПРОЦЕСС, В КОТОРОМ КАЖДЫЙ ЗАНЯТ СВОИМ ДЕЛОМ.

Как только план сформирован, вступает в силу последовательная и бескомпромиссная «диктатура» согласованного плана.

ПЛАНИРОВАНИЕ - ЭТО СРАЗУ ТРИ ПОНЯТИЯ: ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ, ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ

Вы ставите цель, которой хотите достичь. Затем намечаете путь, по которому пойдете к цели. При этом необходимо определить стратегию. В случае с путешествием это означает выбор вида транспорта: самолета, железной дороги или автомобиля. Одновременно можно составлять бюджет затрат или времени. Выполнение плана будет означать регулирование движения автомобиля, т.е. необходимо тормозить, давать газ или обгонять в зависимости от ситуации на дороге, которую в деталях заранее предвидеть невозможно.

ЦЕЛЬЮ СЧИТАЕТСЯ ПЛАН, А НЕ ОТКЛОНЕНИЯ

Только при этом условии честного планирования возникает готовность к структурным преобразованиям и нововведениям путем реорганизации, рационализации, долгосрочного обеспечения закупок, улучшения рыночных структур и привлечения новых клиентов.

НЕ НУЖНО ГОВОРИТЬ СОТРУДНИКАМ, КАК ОНИ ДОЛЖНЫ ЧТО-ЛИБО СДЕЛАТЬ, А СОГЛАСОВЫВАТЬ С НИМИ, ЧЕГО ОНИ ДОЛЖНЫ ДОСТИЧЬ.

ДОЛГОСРОЧНОЕ И КРАТКОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДОЛЖНЫ ДОПОЛНЯТЬ ДРУГ ДРУГА

Если какая-то стратегия не выполняется, то ее уже не «починить». Если в качестве стратегии, т.е. средства передвижения, выбран автомобиль, а в пути оказывается, что движение на дорогах слишком интенсивное или что погода плохая, то для достижения поставленной цели, как правило, уже невозможно выбрать другую стратегию, например, пересесть в самолет.

ПРОГНОЗЫ - ЭТО ЕЩЕ НЕ ПЛАНЫ.

Для менеджера прогнозы часто играют роль дальнего света, как при поездке на автомобиле. Однако они не заменят ему ни планирования, ни регулирования движения его автомобиля-предприятия. Планирование есть нахождение решений. О том, что было вчера, решения уже не принять

ВСЕ ЗДАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ КРЕПЧЕ, ЧЕМ САМАЯ СЛАБАЯ ЕГО ЧАСТЬ

Именно поэтому планирование должно быть проверено прежде всего в узком месте

ПЛАНИРОВАНИЕ - ЭТО НЕ СОВСЕМ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС

Очень важно, чтобы партнеры по процессу планирования сели за стол переговоров.

Еще важнее установить правила принятия решений.

Эти правила заключаются в том, что решения принимает каждый, кто ведет команду к желаемой цели.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДОЛЖНО ЗАТРАГИВАТЬ КАЖДОГО.

Рис. 62 Методы планирования «сверху вниз» и «снизу вверх»

Рис. 63 Метод встречного потока

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ДОЛЖЕН ОСУЩЕСТВЛЯТЬСЯ ПО ГРАФИКУ, ЧТОБЫ КАЖДЫЙ ЗНАЛ, ЧТО И В КАКИЕ СРОКИ ОН ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ.

Такие объекты бюджетирования как центры финансовой ответственности (ЦФО) обязательно должны быть в компании, если среди целей бюджетирования есть цель, связанная с определением ответственности за исполнение бюджетов и взаимоувязка бюджетирования с системой мотивации (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"). Ответственность должна выражаться в заранее определенных схемах мотивации, которые должны быть зафиксированы в соответствующих Положениях (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

На финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов, влияют несколько подразделений, которые подчиняются разным руководителям. Это приводит к тому, что не возможно однозначно определить ответственность за финансово-экономические показатели этих бизнес-процессов, то есть однозначно определить ответственных за все функциональные бюджеты компании.

Введение финансовой структуры и ЦФО позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.

Не каждая компания может быть готова к введению финансовой структуры. Если компания только планирует вводить бюджетное управление, то на начальном этапе можно пока не вводить финансовую структуру, то есть пока не выделять центры финансовой ответственности. Это значит, что компания пока будет тренироваться планировать бюджеты, собирать фактическую информацию об их исполнении, проводить план-фактный анализ исполнения бюджетов и т.д. Но при этом реальной ответственности за исполнение бюджетов в компании не будет. В такой ситуации ответственность за исполнение всех бюджетов в конечном счете будет возникать только у директора компании.

При разработке финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности нужно будет не просто зафиксировать, что в компании столько-то ЦФО, состоят они из таких-то подразделений, относятся к такому-то типу (центр доходов, центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций) и т.д. Также важно определить перечень финансово-экономических показателей, за которые будут отвечать ЦФО.

На основе данного перечня показателей будет строиться схема мотивации центров финансовой ответственности, то есть правило формирования фонда материального поощрения ЦФО (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Все ЦФО выполняют определенные функции в рамках бизнес-процессов компании. Поэтому при формировании перечня показателей учитывается то в каких бизнес-процессах задействован центр финансовой ответственности и, соответственно, на какие показатели бизнес-процессов он реально оказывает влияние. Скорее всего, будут такие ситуации, когда на одни и те же показатели будут влиять несколько ЦФО.

Ответственность за часть этих показателей будет очень сложно разделить между центрами финансовой ответственности, поэтому они будут входить в бюджеты всех ЦФО, кто на них влияет. Но ответственность за часть таких показателей можно разнести между центрами финансовой ответственности, если построить более детальное описание бизнес-процессов.

Таким образом, при описании объектов бюджетирования нужно следовать такому правилу. Детализация описания разных типов объектов бюджетирования должна определяться с учетом взаимосвязи этих объектов бюджетирования. То есть не нужно допускать того, что, например, центр финансовой ответственности будут детализироваться до второго уровня, а бизнес-процессы только до первого. В таком случае сложно будет привести их в соответствие и построить систему сбалансированных бюджетов.

Если в процессе моделирования объектов бюджетирования обнаружится, что есть полное соответствие между каким-то бизнес-процессом и ЦФО, то вместо двух бюджетов (одного функционального и одного бюджета ЦФО) можно сделать только один бюджет. В этом случае нет смысла делать два абсолютно одинаковых бюджета с разным названием. Поскольку есть полное соответствие между бизнес-процессом и центром финансовой ответственности, то есть весь бизнес-процесс реализуется в данном ЦФО, то и показатели этих двух бюджетов могут быть одинаковыми. Поэтому и предлагается в таких случаях не увеличивать классификатор бюджетов компании.

Например, когда в одной компании описывали объекты бюджетирования, то оказалось, что среди выделенных бизнес-процессов и центров финансовой ответственности было полное соответствие. Бизнес-процесс "Производство" разделялся на ряд бизнес-процессов, а организационная структура была построена таким образом, что каждому бизнес-процессу соответствовало производственное подразделение. Поэтому когда было принято решение о присвоение статуса ЦФО этим производственным подразделениям, то набор финансово-экономических показателей этих ЦФО полностью совпадал с показателями соответствующих производственных бизнес-процессов.

Нужно напомнить, что такой вид бюджетов как бюджет ЦФО как раз и появился именно потому, что во многих компаниях нет полного соответствия между бизнес-процессами и подразделениями (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления"), причем такое построение организационно-функциональной структуры может быть вполне оправданным.

Если же центр финансовой ответственности полностью отвечает за какой-то бизнес-процесс, но при этом участвует наряду с другими ЦФО еще в каком-то бизнес-процессе, то в таком случае рекомендуется все-таки строить еще отдельный бюджет данного ЦФО, в статьях которого были бы все финансово-экономические показатели, за которые отвечает данное ЦФО.

При внедрении бюджетирования в разрезе центров финансовой ответственности нужно уметь находить золотую середину между двумя противоположными принципами. С одной стороны в бюджетировании должны принимать участие все подразделения, то есть, например, считается, что такая фаза бюджетирования как планирование должно быть децентрализовано. Это значит, что в планировании при составлении бюджетов должны активное участие принимать сами подразделения.

Но, с другой стороны, нужно понимать, что большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании. Даже если этим подразделениям уже придан статус центра финансовой ответственности и они замотивированы на достижение более высоких финансово-экономических показателей, все равно, по крайней мере, на первых порах будет идти всяческое воспрепятствование бюджетированию со стороны ЦФО.

Поэтому ни в коем случае нельзя отпускать центры финансовой ответственности в свободное плавание. Нельзя надеяться на то, что произойдет чудо и подразделения самоорганизуются и наладят бюджетирование внутри своих ЦФО без помощи и контроля со стороны финансовой дирекции. Скорее всего, этого не произойдет. Во-первых, потому что они пока в этом не заинтересованы, а во-вторых, просто потому, что они не обладают необходимой квалификацией и опытом в вопросах бюджетного управления.

В начале выполнения одного проекта по постановке бюджетирования финансовый директор рассказывал мне о неудачной попытке внедрить бюджетное управление в его компании. Финансовый директор сказал, что регламент бюджетирования у них был прописан не достаточно детально, в частности большинство вопросов бюджетирования в ЦФО были пропущены. То есть все это было отдано на откуп центров финансовой ответственности.

В итоге ничего не получилось. Финансовый директор отметил, что слишком хорошо подумал о подразделениях, полагая, что они сами организуются. Затем пришлось все проходить по второму разу, но при этом сотрудники финансовой дирекции четко понимали, что такой поверхностный подход, который использовался, почти никаких результатов не дает. А это значит, что на внедрение бюджетирования потребуется значительно больше сил и времени как от подразделений, так и от финансовой дирекции.

Итак, финансовая структура с центрами финансовой ответственности вводится для того, чтобы в компании появилась реальная ответственность за финансово-экономические результаты работы (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Причем в конечном итоге эта ответственность должна быть у каждого подразделениям, а не только у генерального и финансового директора. Нужно понимать, что до тех пор пока реальная ответственность за исполнение бюджетов не дойдет до подразделений особых сдвигов в сторону повышения управляемости и контроля за финансово-экономическим состоянием компании не произойдет.

Но при этом необходимо понимать, что в первую очередь финансовая дисциплина должна налаживаться внутри финансовой дирекции. Если этого не удастся добиться от финансовой дирекции, то ждать этого от других подразделений тем более не приходится. Финансовая дирекция должна быть всевидящим оком, полностью контролирующим финансово-экономическое состояние в разрезе всех выделенных объектов бюджетирования (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

Поэтому, как правило, воспитание финансовой дисциплины в компании начинают именно с финансовой дирекции, но, к сожалению, очень часто сотрудники финансовой дирекции бывают к этому не готовы и воспринимают поведение генерального директора в этом вопросе излишне предвзятым и неоправданным. Хотя на самом деле это больше эмоциональная оценка. Ведь если трезво взглянуть на ситуацию, то понятно, что всем остальным подразделениям по большому счету все равно какие будут у компании затраты, будет ли проблема с ликвидностью и т.д. Такая ситуация складывается изначально в большинстве компаний.

Она не является смертельной и в принципе исправима. Но исправлять ее нужно с подготовленной к этому финансовой дирекцией, то есть сотрудники этой службы сами должны будут потом продвигать эту идеологию в другие подразделения. Если они к этому не будут готовы, то они и подразделения не смогут поставить на нужные рельсы и бюджетирование в компании не заработает.

К сожалению, довольно-таки часто на практике встречаются ситуации, когда финансовые директора по началу сами оказываются не готовыми к такой фундаментально перестройке. Например, когда начинался проект по постановке бюджетирования в одном холдинге, финансовый директор жаловался на сложившуюся ситуацию и на своего генерального директора, заявив, что в их компании "пока имеют только финансовую дирекцию" за неисполнение бюджетов, а тех кто действительно влияет на финансово-экономическое состояние компании пока не трогают. Даже с обидой рассказал про один случай, который недавно произошел у них в компании. Он был оштрафован на 20% премии за то, что с одной производственной площадки вместо 23 вывезли 25 ковшей шлака.

Генеральный директор, естественно, в шутку сказал, что финансовый директор из окна своего кабинета мог бы за этим проследить. Финансовый директор стал жаловаться, что он же не знает как там вообще в этом строительстве что происходит, сколько этих самых ковшей нужно грузить и т.д. То есть все пошло по классике. Генеральный директор пытался ну хоть как-то приучить финансового директора к тому, что все должно быть под его контролем и он должен изыскивать любые возможности, чтобы этот контроль не ослаблять. Ведь если дашь слабину в чем-то одном, то подразделения мгновенно это почувствуют и ситуация в будущем будет только ухудшаться. Короче говоря, финансовый директор стал оправдываться вместо того, чтобы искать решения и выход из ситуации.

Вместо того, чтобы искать решения финансовый директор стал оправдываться, доказывая то, что этого сделать было нельзя. При таком подходе однозначно можно сказать, что внедрение бюджетирования в таких компаниях будет проходить очень сложно и может даже привести к тому, что к "светлому будущему" компания придет уже с новым финансовым директором.

При выделении центров финансовой ответственности лучше заранее прикидывать, к какому типу он будет относиться. Одной из основных задач при формировании финансовой структуры является классификация центров финансовой ответственности, т.к. от этого зависят целевые установки, система мотивации и оценка эффективности работы ЦФО.

При классификации ЦФО нужно помнить, что в компании могут существовать следующие типы центров финансовой ответственности (см. Рис. 1 ):

Центр прибыли (profit centre) - структурная единица предприятия, оказывающая непосредственное влияние на объем реализации продукции, сумму доходов, издержек, прибыли и другие результативные показатели производственной и финансовой деятельности.

Центр прибыли — компания или подразделение компании; , отвечающее за извлечение , и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.

Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки , юридической и технической поддержки и т.д.

Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип центра финансовой ответственности несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по центрам финансовой ответственности, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других центров финансовой ответственности.

Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии и . Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и т.п., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.

Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.