Оценка по методу 360 градусов результат. Полный обзор: метод оценки персонала «360 градусов. Повышение лояльности клиентов
Метод оценки 360 градусов позволяет предоставить работникам конфиденциальную обратную связь от руководителей, коллег и подчиненных. Обычно 5-20 человек заполняют анонимный опросник, который включает в себя вопросы, охватывающие необходимый спектр личностных и профессиональных компетенций.
Как правило, анкета 360 градусов включает вопросы, которые измеряются на рейтинговой шкале, но так же могут содержать открытые вопросы. Участник оценки получающий обратную связь также заполняет опросник в целях самооценки.
Преимуществами методики 360 градусов является то, что она позволяет избежать проблем связанных с оценками которые ставит исключительно начальство - оценка 360 градусов учитывает мнения широкого круга коллег (отсюда и происходит название метода). Это позволяет избежать проблем субъективности мнения одного человека о производительности сотрудника.
Планируете провести оценку персонала? Ниже приведен пример анкеты 360 градусов, и краткое руководство по применению метода.
Шаг 1. Определите цели проведения оценки
Ваши цели определяют то как Вы используете метод 360 градусов, как Вы преподносите его внутри организации и как Вы используете результаты опроса. Например, несколько частых целей для проведения оценки:
- Убедиться в том, что ваши работники обладают необходимыми для работы компетенциями
- Развитие работников, повышение производительности работы за счет работы над их слабыми сторонами
Шаг 2. Заручитесь поддержкой руководства
Руководители организации должны быть заинтересованы в проведении оценки 360. Когда менеджмент не проявляет интереса к проведению исследования, Ваши сотрудники понимают это, и не уделяют должного внимания к участию в оценке 360 градусов.
Чтобы привлечь и заинтересовать руководство в реализации методики 360 градусов, в первую очередь необходимо объяснить причины проведения исследования, и поставить четкие цели. Прямой финансовый аргумент является важным фактором – как рассмотрено в наших предыдущих статьях, правильно проведенная оценка персонала может привести к значительным результатам, а именно до 25% увеличение продаж и производительности сотрудников.
Шаг 3. Объясните участникам цели оценки
Помните, что процесс получения оценок может оказаться некомфотен для некоторых людей. Вы должны помнить об этом, и сделать все возможное, чтобы помочь сотрудника чувствовать себя комфортно в процессе оценки и получения обратной связи.
Крайне важно объяснить цели проведения оценки. Если участники не понимают и не доверяют вашим намерениям, они могут саботировать проведение оценки 360 градусов. Например, если Вы проводите опрос в целях развития сотрудников, скажите им об этом прямо. Пусть люди знают, что они не будут уволены, или понижены в должности на основании результатов.
Основные моменты, которые следует объяснить сотрудникам:
- Компания проводит новый тип оценки персонала под названием метод 360 градусов.
- С какой целью проводится оценка - см шаг 1.
- Как будет проводится оценка.
- Какую пользу получат участники и компания.
Шаг 4. Определите, какие компетенции необходимо оценить
Вы можете оценить все что угодно - в том числе прически и маникюры сотрудников - но наиболее распространенные критерии включают в себя:
- Рабочие компетенции
- Стили поведения
- Мотивация сотрудников
Старайтесь ограничиться самыми важными компетенциями, чтобы анкета 360 содержала не более 50 вопросов. Пример опросника 360 градусов приведенный в данной статье оценивает 4 компетенции при помощи 14 вопросов - чем короче анкета, тем больше вероятность что участники смогут уделить оценке достаточное внимание и завершить ее вовремя.
Как подобрать необходимые компетенции? Некоторые организации постоянно актуализируют список базовых компетенций, требуемых от как всех сотрудников, так и компетенции требующиеся на определенных ролях. Если Вы используете онлайн систему ТестПрофи для проведения оценки 360, то Вы сможете выбрать из списка компетенций те, которые актуальны для Вашей организации.
Шаг 5. Решите, кто будет оценивать, а кто получать обратную связь
Вы должны определить, кто будет получать обратную связь – те сотрудники, которых будут оценивать. После этого необходимо выбрать участников которые будут выставлять оценки – для этого существует два способа:
- Те работники, которые получают оценки сами выбирают своих собственных оценщиков, а затем получают одобрение своего менеджера.
- Менеджер сам назначает оценщиков
Чаще всего первый способ показывает лучшие результаты - потому что сотрудники уделяют больше внимания обратной связи от людей, которых они хорошо знают и уважают.
Шаг 6. Попросите участников заполнить опросник 360 градусов
Разошлите анкету участникам оценки. Те участники, которые получают обратную связь, так же должны заполнить опросник с целью самооценки. Результаты самооценки являются важным компонентом метода 360 градусов, позволяющим выявить расхождения между самовосприятием и тем, как человека воспринимают окружающие.
Соберите вместе оценки для каждого сотрудника, получающего обратную связь. Проверьте недостающие оценки и напомните опаздывающим участникам о необходимости заполнить опросник.
Шаг 7. Сформируйте отчеты и проанализируйте результаты
Отчет формируется для каждого сотрудника получающего обратную связь. Это помогает донести до них оценки, предоставленные всеми участниками.
Оценки, выставленные для каждого из участников получающих обратную связь агрегируются по компетенциям. Это обеспечивает анонимность и гарантирует, что отдельные ответы не могут быть идентифицированы. Так, например, вместо того, чтобы видеть индивидуальные ответы от каждого оценщика, оцениваемые участники будут видеть в отчете средние оценки для данной компетенции от всех коллег. Оценки руководителя обычно не являются анонимными. То есть оцениваемый работник будет иметь возможность отдельно видеть те оценки, которые поставил менеджер.
Если Вы проводите оценку по методу 360 градусов с более чем с 20 участниками, задумайтесь об использовании системы онлайн тестирования ТестПрофи. Учтите, что для каждого оцениваемого сотрудника, будет необходимо обработать десяток или более опросников от оценивающих коллег. Если большое число сотрудников получает обратную связь, то отделу кадров будет трудоемко обработать результаты вручную.
Для полноценного и комплексного анализа работы персонала на предприятии используются различные методы оценки работников. Они могут охватывать весь коллектив целиком, проводя сравнительные мероприятия. Некоторые могут касаться отдельных структурных подразделений. Но чаще необходимо оценить отдельного сотрудника. В зависимости от преследуемой цели, такая проверка может касаться его профессиональной квалификации , личностных качеств или возможного потенциала. Соответственно поставленным задачам и предпринимают необходимые меры. Каждый из используемых методов оценки персонала имеет свои преимущества и недостатки, поэтому нельзя выделить один и сказать, что он лучший.
Метод оценки персонала 360 градусов
Один из наиболее распространенных вариантов оценить работника — это провести комплексный всеобъемлющий опрос в его окружении. Метод оценки персонала 360 градусов представляет собой именно такой вариант. Он позиционируется как анализ сотрудника по его рабочему окружению, отчего и исходит название методики.
Данный метод оценки персонала заключается в анкетировании лиц, с которыми взаимодействует оцениваемый работник — коллеги, начальство, подчиненные. Собственное участие также допускается, помогая выявить расхождения между самооценкой и мнением окружающих. Использоваться такая мера может для решения следующих задач:
- саморазвитие и использование анкеты как возможности получения обратной связи;
- выявление потребности в обучении или проведении индивидуальных консультаций;
- решение организационных вопросов, связанных с формированием эффективной команды;
- необходимость оценить эффективность прошедших семинаров или тренингов, то, как они повлияли на отдельных работников.
Такой метод оценки персонала может использоваться и для определения уровня зарплаты или формирования кадрового резерва. Однако при этом рекомендуется провести и другие проверки для получения более полной картины для анализа.
Оценка персонала методами 180 и 360 градусов
Многие сталкиваются с различными формулировками данной методики. Нередко возникают вопросы о других значениях, отличных от 360 градусов. Чтобы разобраться в них, следует привести весь перечень:
- оценка персонала в 90 градусов — это мнение руководителя о работнике;
- 180 — учитывается мнение начальника и самого сотрудника;
- 270 — к указанным присоединяется мнение подчиненных;
- 360 — все перечисленное в совокупности с оценкой со стороны коллег;
- 540 — добавляются все клиенты оцениваемого и возможные поставщики;
- 720 — учитываются также акционеры и инвесторы, а также семья оцениваемого.
То есть градусная мера данного способа оценки персонала исходит из охвата задействованных лиц. На начальном этапе работы методика 180 используется чаще, поскольку у оцениваемого может еще не быть подчиненных. Полный круг в 360 предоставляет при этом более достоверную информацию, которая учитывает подчиненных и коллег.
Анкета оценки персонала методом 360 градусов
Анкета оценки персонала по методу 360 градусов является основным инструментом для проведения подобного опроса. При ее составлении необходимо придерживаться нескольких рекомендаций.
Главный момент, на который необходимо обратить внимание — это анонимность. Практика показывает, что при ее отсутствии ответы могут не совпадать с реальным отношением. Также следует учитывать и количественный фактор. Если за оцениваемым числится лишь пара подчиненных, то он без труда поймет, кто что написал.
Также следует сразу указать, для чего такой опрос проводится. Должно быть предписано, что результаты анкетирования никак не скажутся на положении или заработной плате проверяемого. В ином случае возможны варианты, когда коллеги будут или завышать оценку, чтобы не подставлять, или наоборот занижать, если имеются конфликты.
Метод оценки персонала 360 градусов на примере
Составление анкеты и проведение опроса по методу 360 градусов можно рассмотреть на отдельном примере. Сотрудник среднего размера компании Иванов недавно вступил в первую руководящую должность, пару месяцев проработал на ней, прошел необходимые тренинги. Он сам и его руководитель для выявления дальнейшего роста инициировали проведение данного анкетирования.
Для этого составляется опросный лист на 40 вопросов. Учитывается при этом, что более 50 позиций выставлять не рекомендуется, слишком большой объем снижает достоверность ответов. Некоторые вопросы при этом повторяются два и три раза, в разных формулировках. Такая маскировка помогает выявить неискренность опрашиваемых.
К опросу привлекаются:
- сам Иванов;
- его непосредственный руководитель;
- пять человек, которые находятся у Иванова в подчинении;
- двое коллег — таких же руководителей отделов, которые раньше работали вместе с ним;
- еще двое вышестоящих начальников, которым он не подчиняется лично, но с которыми постоянно взаимодействует.
Всего 11 человек. Некоторые рекомендуют привлекать клиентов или партнеров, с которыми Иванов постоянно работает. Однако в данном случае ограничились указанными лицами. Анкетирование проводится анонимно, в конце рабочего дня, чтобы не прерываться и не отвлекаться от рабочего процесса. Сдается все руководителю или специалисту, отвечающему за управление кадрами. Он анализируют полученную информацию, после чего беседует по ней с Ивановым.
Преимущества и недостатки метода 360 градусов
Как и любая другая проверка, метод 360 градусов имеет ряд преимуществ и недостатков. К первым относятся следующие моменты:
- такая оценка персонала осуществляется всесторонне, на разных уровнях, в которых могут использоваться разные модели поведения;
- возможность показать сотрудникам и привлекаемым клиентам, что их мнение учитывается, что создает доверительные отношения;
- анализ соответствия получаемых результатов с требуемыми стандартами.
Недостатки такого метода оценки персонала можно выявить в следующих аспектах:
- такое анкетирование нельзя напрямую использовать в решении кадровых вопросов, связанных с повышением в должности или установлением заработной платы;
- данная методика оценивает текущую ситуацию и показатели, она не может использоваться для ясного прогнозирования;
- необходимость установления анонимности опрашиваемых.
В итоге основным моментом, который можно выделить в преимущество и недостатки данного метода — это возможность получить мнение широкого круга лиц, но только лишь субъективного характера.
АНКЕТА
оценки персонала методом 360 градусов
Уважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность.
В связи с этим просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если Вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он ведет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации».
Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые – «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой
достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем Вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так Вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста.
Спасибо Вам за искренние ответы!
| № п/п | Вопрос | Ответы* | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| 1 | Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения |
||||||
| 2 | В случае появления проблем с клиентом решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее |
||||||
| 3 | Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем |
||||||
| 4 | При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы |
||||||
| 5 | Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала |
||||||
| 6 | При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным |
||||||
| 7 | При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них |
||||||
| 8 | В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму |
||||||
| 9 | Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение |
||||||
| 10 | Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно |
||||||
| 11 | В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы |
||||||
| 12 | В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении |
||||||
| 13 | Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные |
||||||
| 14 | Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности | ||||||
| 15 | Не допускает ошибок даже в мелких деталях | ||||||
| 16 | Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми |
||||||
| 17 | Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них |
||||||
| 18 | Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций | ||||||
| 19 | Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач |
||||||
| 20 | Признает свою ответственность за результат | ||||||
| 21 | Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях |
||||||
| 22 | Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании |
||||||
| 23 | Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения |
||||||
| 24 | Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих | ||||||
| 25 | В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения | ||||||
| 26 | Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем |
||||||
| 27 | Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании |
||||||
| 28 | Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом |
||||||
| 29 | Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы |
||||||
| 30 | Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов |
||||||
| 31 | Мотивирует людей, основываясь на их результатах | ||||||
| 32 | Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми нужно расставаться |
||||||
| 33 | Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий |
||||||
| 34 | Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации |
||||||
| 35 | Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности |
||||||
| 36 | Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми |
||||||
| 37 | Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных |
||||||
| 38 | Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию |
||||||
| 39 | Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках |
||||||
| 40 | Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания |
||||||
| 41 | Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, то есть таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше |
||||||
| 42 | Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей |
||||||
| 43 | Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам | ||||||
| 44 | Знает внешнюю среду организации, конкурентов | ||||||
| 45 | Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу |
||||||
| 46 | Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения |
||||||
| 47 | В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы |
||||||
| 48 | Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения |
||||||
| 49 | Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы |
||||||
| 50 | Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости) |
||||||
* Ответы:
1 – не имею информации;
2 – проявляется всегда;
3 – проявляется в большинстве случаев;
4 – проявляется примерно в половине случаев;
5 – проявляется редко;
6 – не проявляется никогда.
Распределение вопросов по группам компетенций
А. Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50):
- клиентоориентированность – 11, 21, 26;
- лояльность к организации, патриотизм – 16, 22, 47;
- ориентация на результат, ответственность за него – 17, 20, 24, 49, 50;
- инициативность – 23, 46, 48;
- адаптивность, открытость новому – 27;
- самостоятельность и навыки принятия решений – 14, 29;
- понимание бизнес-среды – 13, 19, 28, 44;
- устойчивость к процедурам и детальной работе – 15, 43;
- стрессоустойчивость – 25;
- стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в организации – 12, 18, 19, 45.
Б. Управленческие навыки (вопросы 26–42):
- управление текущей работой – 30, 35, 41;
- управление командой – 28, 33, 34;
- планирование – 27, 29, 39;
- обучение – 26, 32, 34, 38, 42;
- мотивирование – 31, 33, 34, 36, 37, 40.
Метод оценки 360 градусов – это сбор и комплексный анализ информации о сотруднике (его действиях и поведении в различных рабочих обстоятельствах, личностных и деловых качествах, компетентности) с учетом мнения всех сторон: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных, а также самого сотрудника. Как источник дополнительной второстепенной информации можно также подключить партнерские организации (оценка 540 0). Подобный подход позволяет получить более объективную и сбалансированную оценку сотрудника.
Метод оценки 360 0 применяется не только для анализа компетенций и выявления слабых и сильных сторон сотрудника, параллельно решается еще несколько задач, к примеру, таких как: , составление индивидуальных планов развития, определение потребности в обучении, проведение аттестации персонала, формирование кадрового резерва, выявление динамики отношений в коллективе и скрытых конфликтов, определение неформальных лидеров или наоборот отшельников. Но, что не менее важно, в организации формируется культура открытости и доверия в коллективе, а также создается структурированная обратная связь.
Однако следует отметить, что оценка персонала методом 360 градусов слабо работает в компаниях с сугубо авторитарным стилем управления, поскольку руководство относительно дистанцировано от подчиненных, отсутствует традиция коллективного сотрудничества и поддержки, и нет необходимого доверия коллектива в отношении руководства. В таких организациях методы оценки персонала происходят «сверху-вниз»: характеристика на сотрудника от руководителя, тесты на профпригодность, интервью, анкетирование и тому подобное.
Суть метода 360 0 состоит в оценке, проводимой на основе модели компетенций (профессиональные и поведенческие критерии), предъявляемых к конкретной должности оцениваемого сотрудника. Затем составляется анкета-опросник, и определяется шкала оценки. По результатам строится график, показывающий выраженность той или иной компетенции.
Основной принцип оценки 360 0 заключается в анонимности. Хотя метод и допускает проведение оценки в «неанонимном» или «полуанонимном» режиме, исследования показали, что в этом случае достоверность результатов достаточно низкая, и связано это, прежде всего, с опасениями обидеть человека, а также страхом перед начальством или вероятным конфликтом.
Как правило, сотрудники охотно проводят подобную оценку, т.к. настоящим профессионалам всегда интересно понять, какое впечатление они производят на окружающих людей, своего рода «взгляд со стороны». Подобная оценка становится своеобразным стимулом к саморазвитию. Тем не менее, во избежание стресса, HR менеджерам необходимо донести до всех участников с какой целью планируется оценка, объяснить сотрудникам выгоды от подобного упражнения, показать, что результаты будут использоваться не с целью наказания, а для последующего развития сотрудника.
Экспертную аудиторию составляет непосредственное окружение сотрудника (максимум 7-9 человек). Их можно разделить на две группы:
- «внутренняя»: непосредственный руководитель, подчиненные, коллеги из других отделов;
- «внешняя»: партнерские организации, клиенты, поставщики.
Желательно, чтобы выбранные эксперты взаимодействовали с «оцениваемым» более шести месяцев. В этом случае они более объективно могут определить присутствие или отсутствие искомых компетенций в профессиональном поведении работника.
В наиболее демократичных организациях сотруднику предлагается выбрать двух экспертов самостоятельно – одного из подчиненных и одного из коллег из другого отдела/подразделения.
Также в методику оценки 360 0 включен блок для самооценки – одна из наиболее важных частей, поскольку сотрудник может соотнести свой взгляд на свои сильные и слабые стороны, с мнением других. Очень часто работники со средней производительностью труда завышают личные показатели, а лучшие сотрудники наоборот занижают, т.к. им зачастую свойственен перфекционизм и высокий уровень требования к стандартам выполнения поставленных задач.
Бесплатный каталог политик и процедур оценки и аттестации персонала
Как составить анкету-опросник 360 0
Для начала нужно выбрать не более 50 значимых компетенций для оценки, на основе которых составить вопросы. Эти компетенции должны отражать непосредственно цели оценки 360 0 . Не стоит также усложнять вопросы – они должны быть максимально просты.
К примеру, если задачей стоит оценить «клиентоориентированность» сотрудника, имеет смысл расшифровать в вопросе, что конкретно вы имеете в виду: «Старается понять потребности клиентов и помочь им», или «Сопровождает до конца запросы клиентов, их требования и жалобы».
Далее стоит определить шкалу оценки. Следует избегать пятибалльной шкалы оценки, т.к. она ассоциируется со школьной шкалой, где 5 – это отлично, а 3 – это плохо. Лучше использовать более открытые варианты. Не рекомендуется, хотя и возможны, слова-крайности: «всегда», «никогда». Также важно добавить пункт «Я не знаю», или «Я не обладаю такой информацией».
Примеры оценки 360 градусов
Опросник 360 градусов (фрагмент)
Анкета оценки 360 градусов (фрагмент)
Этапы проведения — система оценки 360 0
Анкетирование лучше проводить в электронном формате – это ускорит процесс, и обеспечит соблюдение анонимности.
- На подготовительном этапе необходимо создать положение об аттестации. Составить анкеты-опросники. Определить состав экспертов. Обеспечить информационную поддержку. Провести разъяснительные семинары и презентации для всех участников. Донести цели и задачи опроса. Объяснить критерии оценки персонала, принципы и правила проведения оценки 360 0 , формат, а также каким образом обеспечивается конфиденциальность.
- На этапе исследования и анализа данных нужно обеспечить своевременность подачи информации от всех участников. Обработать результаты и сформировать итоговый отчет.
- На этапе обратной связи требуется тактично подать полученную информацию сотруднику. Необходимо провести трехстороннюю встречу: сотрудник, руководитель, представитель HR — объяснить полученные результаты. Обсудить сильные и слабые стороны, дать анализ возможных причин, выявить наибольшие расхождения в самооценке сотрудника с мнением окружающих, предложить возможные пути дальнейшего развития с учетом требований должности и индивидуальных планов. Сформировать конкретные рекомендации по последующему развитию сотрудника.
Каждый руководитель стремится развивать свое предприятие. Существует много способов, помогающих добиться поставленной цели. Один из них – оценка персонала по методу «360 градусов», который распространен среди многих компаний в России.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Понятие
Метод оценки персонала «360 градусов» – способ, позволяющий определить уровень компетентности сотрудников благодаря опросу, проводимому в окружении. Он возник в конце XX столетия и завоевал популярность благодаря многим преимуществам.
Применение эффективно в компаниях, в которых:
- не доминирует авторитарный стиль управления;
- имеются традиции коллективной работы;
- оптимальный уровень трудовой культуры;
- положительный психологический климат.
При проведении мероприятия требуется гарантия анонимности.
Цели применения
Метод оценки персонала «360 градусов» может использоваться самостоятельно или совместно с другими с целью:
- определить уровень потребности в обучении работника, способности которого необходимо развить для качественного выполнения новых поручений;
- оценить качество работы за установленный промежуток времени по определенным характеристикам;
- подобрать команду профессиональных сотрудников, способных справиться с определенными задачами (например, работа над сложными проектами);
- создать кадровый резерв (в этом случае рекомендуется совмещение с профессиональными кейсами, или профессиональными тестами).
Рассматриваемый метод нельзя использовать для решения серьезных организационных вопросов: , премирование или повышение.
Преимущества и недостатки
Использование метода оценки персонала «360 градусов» имеет ряд преимуществ:
- демократичность – рассматривается компетентность не только подчиненных, но и работодателя;
- поддержка доверительных отношений;
- высокая объективность результатов;
- возможность оценить компетентность с учетом стандартов предприятия;
- определить сильные и слабые стороны работников;
- корректировать поведение сотрудника.
Нужно учитывать, что каждая методика имеет свои границы применения и метод 360 градусов – не исключение.
Ее недостатки:
- оценивается компетенция, а не достижения;
- отсутствие возможности решать кадровые вопросы;
- иногда сложно получить правдивую информацию;
- оказывает стрессовое воздействие на человека.
Эти негативные факторы можно устранить разными способами:
- Совместить метод оценки персонала «360 градусов» с другими.
- Использовать грамотный PR;
- Сообщить сотруднику о цели проведения мероприятия, а также где будут применены результаты оценки.
Сложность проведения заключается в том, что понадобится обеспечить достаточный уровень конфиденциальности. Для решения поставленной задачи иногда нужно привлекать другие организации.
Особенности метода оценки персонала 360 градусов
На первый взгляд может показаться, что проведение процедуры не вызовет затруднений: достаточно составить список интересующих вопросов и раздать их сотрудникам, затем проанализировать ответы и сделать выводы. Но полученной информации недостаточно для фирмы, которая планирует выявить проблемы и принять грамотные управленческие решения.
Оценка персонала по методу 360 градусов может проводиться между:
- коллегами из одного или разных отделов;
- директором фирмы, начальником отдела и подчиненными;
- сотрудниками организации и клиентами, подрядчиками и т. д.
Круг заинтересованных лиц определяется, в зависимости от цели проведения мероприятия.
Использование рассматриваемого способа оценки целесообразно для решения следующих задач:
- проанализировать состояние внешних/внутренних коммуникаций;
- определить уровень психологического климата в организации и степень его воздействия на производительность;
- решить, требуется ли обучение для лиц, претендующих на более высокую должность.
Этапы проведения
Периодичность проведения оценки персонала по методу 360 градусов – 1 раз/год.
Процедура состоит из следующих этапов:
- Постановка целей и задач. Уточняется категория респондентов и круг лиц, имеющих доступ к информации.
- Формирование группы, состоящей примерно из 10 сотрудников, которые будут оценивать специалиста. При этом важно указать, по каким критериям отбираются претенденты.
- Определение уровня компетенции, которому должен соответствовать работник. Создается опросник, где отмечаются решающие индикаторы и уточняется список работников, деятельность которых предстоит оценить.
- Информирование участников о целях мероприятия, проводится презентация и семинар. Дополнительные сведения направляются по e-mail.
- Предоставление анкет участникам мероприятия для заполнения. Документы характеризуют деятельность работника. При необходимости указываются ссылки на интернет-ресурс, на котором будут давать ответы.
- Опрашиваемые заполняют анкеты.
- Проводится анализ: данные по каждому работнику суммируются, и составляются выводы.
На основании полученной информации принимаются необходимые управленческие решения, формируется план совершенствования профессиональных навыков сотрудников. При необходимости проводятся тренинги или мероприятия, направленные на сплочение коллектива.
Риски
Проводимое в организации исследование отличается сложностью, поэтому организаторы должны иметь подходящий уровень квалификации и опыт.
В противном случае невозможно рассчитывать на должный эффект, все усилия окажутся напрасными.
Анализ полученной информации и составление отчетности требует определенного времени. Когда рассматривается деятельность крупной организации, высока вероятность совершения ошибки.
При использовании автоматизированных систем значительно упрощается процесс сбора и обработки информации. Для решения поставленной задачи производители предлагают множество современных технологий.
Как оценить результат и какие выводы можно сделать?
После проведения оценки персонала по методу 360 градусов можно выяснить характер взаимодействия между подразделениями, наличие конфликтных ситуаций, взаимоотношения с коллегами.
Он позволяет определить, насколько сотрудник соответствует корпоративной культуре, адекватна ли его самооценка.
Распространенные ошибки
- Оценку персонала по методу «360 градусов» поручают неопытному специалисту, что недопустимо. Если подобное мероприятие проводится впервые, рекомендуется привлекать стороннего провайдера. Когда все операции будут завершены, можно провести обучение кадровых специалистов.
- Анализируются все виды деятельности. Такой подход неправильный, нужно рассматривать специализации, которые наиболее значимы для предприятия.
- Скачивание «готовых» анкет – распространенная ошибка. Не стоит так поступать, так как в таких работах не учитывается индивидуальная особенность отдельной организации. Полученная с их помощью информация не принесет большой пользы. Создавать анкеты надо самостоятельно или с помощью специалистов.
- Проведение оценки в принудительном порядке без заблаговременной PR-кампании. В результате возможны разные негативные последствия: персонал будет волноваться и не сможет дать достоверный ответ. Важно не только предупредить сотрудников о запланированном мероприятии, но и сообщить цели. Рекомендуется подготовить небольшую презентацию.
- Попытка провести оценку по «360 градусов» скрытно. Некоторые считают, что такое действие повысит объективность и поможет получить достоверную информацию. Но такое мнение ошибочно и принесет обратный эффект: через неформальные каналы сведения станут известны, появится большое недоверие к руководителю. Ухудшится психологический климат.
Пример
Фирма ООО «Актуал Торг», занимающаяся разработкой компьютерных технологий, проводит опрос сотрудников по методу «360 градусов».
Поставлены три задачи:
- исследовать эффективность работы разработчиков IT-технологий;
- определить уровень компетентности специалистов;
- выяснить, требуется ли дополнительное обучение для повышения компетентности некоторых работников.
