Наем отбор и прием персонала. Тема: Наем, отбор и прием персонала. Источники организации найма персонала

Найм – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих

профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели,

поставленных предприятием.

Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам

рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. На этой

основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать

и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они

могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает

иерархию потребностей кадров.

Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей

предприятия.

Источники набора:

Внутренний

Внешний

Плюсы и минусы в различных метода найма.

Внутренний – плюсы .

1) В данном случае функционирующее предприятие представляет своим

работникам возможность карьерного роста.

3) Снижение затрат на привлечение кадров

4) Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия

неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших

работников)

6) Горизонтальный уровень управления

7) Скорость заполнения вакансий

8) Не нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида

адаптации – психологическая и служащаяся)

9) Высокая степень управляемости

- минусы .

1) Возможность соперничества – продвижение по вертикали может вызвать

резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизонтального). Для

избежания данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских

отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичности в бизнесе.

2) Появляется панибратство в принятие важных экономических решений.

Почему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым?

3) Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении

статуса отбор должен быть гораздо более тщательным.

4) Человеку выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям.

5) Снижается активность работников, которые также претендовали на эту

должность.

Внешние (кадровые агентства, друзья, родственники) – плюсы

1) Более широкие возможности выбора работника

2) Появление новых работников – новый импульс к действию. Именно молодые

и инициативные менеджеры не боятся таких людей.

3) Новому человеку в коллективе легче добиться признания в коллективе.

Некоторые ученые предполагают менять работу 1 раз в 5 лет. Так как за этот

период человек вырабатывается, трудности перестают существовать – человек

становится более ленным.

4) Большая широкая возможность в покрытии кадров.

5) Уход от деловой этики в сверхличные отношения - возможность

возникновения интриг и наоборот

- минусы

1) Более высокие затраты

2) Большая текучесть кадров – велика возможность ошибки

3) Угроза ухудшения социально-экономического климата

4) Высокая степень риска при прохождении испытательного срока (при

отсутствии профсоюза испытательный срок – 3 месяца)

5) Длительный период ориентации

6) Блокирование возможностей служебного роста работников предприятия со

Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в условиях рынка

– важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение

предприятия.

В РФ система отбора состоит из следующих этапов:

1) Разработка требований к должности (должностные инструкции) –

обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.

2) Привлечения для участия как можно большего количества претендентов,

обладающих минимальными требованиями.

3) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях

отсева худших.

4) Отбор на должность из числа лучших кандидатур – Здесь решение

принимает непосредственно руководитель.

Организация отбора:

1. Предварительная беседа. Крайне важный этап, который предшествует всему

процессу отбора. Важно понять, что наниматель, желает купить подешевле и

хорошее, а Вы – естественно, более высокооплачиваемую работу и чтоб делать

было нечего.

2. Заполнение бланка доверительных документов. Все, что касается вашей жизни

играет очень большое значение: где учились, что умеете делать. Заявление –

важнейший документ. В разных странах применяется различные способы этого

заполнения (сжатые, подробные). Внешний вид заявления – обязательно белая

бумага, хорошая, не мятая. В большинстве стран требуется печатное исполнение

документа, в РФ – можно от руки. В содержании документа должна отражаться

информация о личности, то есть биографические данные, трудовые отношения,

друзья (скажи мне кто твой друг и я скажу кто ты).

3. Беседа по найму - контактное общение с непосредственным представителем

первом способе могут существовать множество нюансов. Вопросы

нестандартизированы, в некоторых случаях могут применяться методы давления.

Как устоять в таких ситуациях?

Внимательно слушать, желательно избавиться от дрожи в коленках

Следует следить за заявлениями

Помнить о требованиях предъявляемых к работникам

Стараться свести вопросы к кругу тех, которые известны Вам.

4. Тесты по найму – дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки

заключается в выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки

(прогнозе) будущего его поведения в конкретном коллективе.

6. Медицинский осмотр – необходимо подтверждение психологического и

физического здоровья. Следовательно посещаются такие врачи как невропатолог,

терапевт, лор, окулист, психиатр).

7. Принятие решений – представляет пакет документов. При отказе принятия на

работу необходимо требовать его возвращения. При принятии на работу –

подписание трудового контракта.

Если отбор претендентов закончился и вас выбрали, то необходимо заключение

контракта. Его подписывают 1 руководитель, Вы. Скрепляют печатью. Делают 2

экземпляра: один идет работнику, второй – работодателю.

Контракт – соглашение между работником и работодателем. В нём должны быть

оговорены вопросы, связанные с вашей специальностью, квалификацией,

должностью и правилами внутреннего распорядка. Работодатель на основании

контракта должен выплачивать зарплату и обеспечивать условия труда согласно

закону и согласно соглашению сторон (ст. 15 КЗоТ).

Необоснованный отказ в работе категорически запрещен (после всех стадий

проверки). Согласно ст. 16 КЗоТ работодатель должен письменного объяснить

причину данного решения. Основным помощником работника в данной ситуации

является профсоюз (если вы состоите в его членах).

«Срок трудового договора» - ст. 17 КЗоТ:

1) на время выполнения определенной работы

2) На определенный срок (от 1 года до 5 лет)

3) На неопределенный срок

Заключение трудового договора происходит в письменной форме. Но если

происходит судебное разбирательство, то можно доказать, что вы являетесь

работником данного предприятия и без наличия контракта. При отсутствии

приказа, выдается письменное распоряжение под расписку. Допуск к работе

начинается с момента фактического допущения к работе.

Вам не может быть отказано в работе, если вы договорились о переводе (ст. 18

КЗоТ). В трудовой книжке зафиксировано, с какого предприятия вас уволили или

вы уволились и по какой причине.

При приеме на работу с вас не имеют права требовать дополнительные документы:

свидетельство о браке, свидетельство о рождении детей. Но при желании

получить льготы эти документы могут потребоваться. Раньше доказать, что вы

являетесь кормильцем было просто, такие справки легко выдавались. Теперь

процесс усложнился: необходимо настаивать, обращаться в службы занятости,

социального обеспечения.

Родственники не имеют право работать вместе или под подчинением кого-либо из

них (данные правила действуют только на государственных и муниципальных

предприятиях).

Ст. 20 КЗоТ - в контракте должна быть оговорена пауза между наймом и

отбором. Испытание не может назначаться для:

· Лиц менее 18 лет

· Молодые работники (окончившие ПТУ), молодые специалисты

(окончившие ВУЗ) – действует 2 года после окончания.

· При переводе

· Инвалидов Великой Отечественной войны

Испытательный срок не может превышать 3 месяца. Но при заболевании нельзя

пропускать работу больше испытательного срока. Иначе вас имеют право уволить

без согласования с профсоюзом и без выплат социального пособия, как не

прошедшего испытательный срок (ст. 23 КЗоТ). Если же возражений не было, то

немыслимо по этой причине.

По контракту администрация не имеет права привлекать вас к работе,

несоответствующей указанной в контракте. Если предприятию необходимо

перевести вас в другое подразделение, то администрация может это сделать по

производственной необходимости, но не имеет право существенно менять условия

ü Размер оплаты

ü Режим труда

ü Управление трудом

Перечисленные условия являются существенными. При их нарушении контракт либо

разрывается по обоюдному соглашению, либо происходит оспаривание этих

существенных условий труда.

При простое предприятия либо люди переводятся на нижеоплачиваемую работу, но

с сохранением определенного среднего минимума. Но при этом существует

ограничение перевода на неквалифицированные должности (ст. 28 КЗоТ).

(Понятие найма, отбора, приема персонала. Принципы и источники найма. Этапы отбора.. Процедура приема на работу)

Найм персонала - это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала. Задачей найма персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Основные принципы найма персонала:

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов. Работодатели устанавливают тесные, долговременные связи с учебными заведениями, включая личные контакты вербовщиков со студентами.

Источники найма персонала

Отбор персонала

Отбор персонала - это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу.

Отбор персонала в организацию

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. На рис. 4 приведен один из вариантов процесса отбора персонала.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. При наличии хорошо подготовленного списка требований, модели рабочего места этот этап может быть реализован рядовыми сотрудниками отдела кадрового менеджмента, а в случае применения анкетирования возможно и использование компьютерных технологий (сканирование анкет и сравнение с заложенным в компьютер шаблоном).

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

1. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с моделью рабочего места с учетом приоритета (рейтинга) отдельных компонентов модели. Наличие такой модели является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на

основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и соответственно предъявляемых к кандидату требований.

Анализ анкетных данных позволяет выявить следующую информацию:

1) соответствие образования претендента на вакантную должность минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру деятельности;

3) наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки);

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку

ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике десять лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня. Поэтому анкетирование рекомендуется использовать только в сочетании с другими методами отбора.

Одна из задач анкетирования – учет личных факторов и обстоятельств, которые могут помешать работе кандидата в случае найма

Часто вместо анкеты или в качестве дополнения анкеты используют резюме (vita).

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а такжепотенциала развития можно с помощью специальных тестов. Первоначально «тесты на профессиональную пригодность» применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском – космонавтов, летчиков, военных. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и особенно развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся исключительно в области тестирования для диагностики самых различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте применяются, если при отборе наибольший интерес представляют навыки, знания и умения, которыми владеет претендент в настоящее время.

Примеры таких тестов:

тесты на компьютерное программирование – для программистов; стандартный тест на вождение – для водителей; тест на умение общаться с инструментами для работы оператором различных механизмов; тесты по машинописи и т.д. Данный вид тестов направлен на выявление реальной производительности и качества труда претендентов.

Поэтому подобные тесты считаются наиболее надежными. Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальности, имеют много общего с тестами выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте. Они также имеют цель оценить уровень знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения работы, на которую претендует заявитель. Отличие же состоит в том, что испытания проходят в искусственно созданной обстановке, которая имитирует реальную.

Тесты на психомоторные способности направлены на анализ рефлексов и сноровки (время принятия решений, скорость движения конечностей, проворность пальцев). С помощью тестов на умственные способности оцениваются: словарный запас, память, пространственная ориентация, логика и понимание.

Характерологические тесты пытаются выявить и измерить основные черты характера, личностные качества и темперамент человека.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации.

Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния

кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора – высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

3. Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является

своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Анализ почерка и стиля изложения позволяет, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Как утверждают графологи, метод дает всего лишь 10 % погрешностей.

4. Морфология – определение особенностей характера людей на основе изучения строения их лица (т.е. физиогномистика).

В некоторых фирмах, взявших на вооружение морфологию, при анализе используют физиономические таблицы, содержащие до 200 отдельных признаков.

Высококвалифицированная экспертиза, а только такая может быть эффективной, применяется редко вследствие высокой стоимости услуг специалистов в области физиономистики. Однако даже самый общий анализ внешности человека, например, его фотографии может дать почву для определенных выводов, которые в дальнейшем можно перепроверить с помощью других методов.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью),

так как оно позволяет одновременно решить широкий круг задач.

Собеседование является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов – психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это важно в связи с тем, что в последние годы публикуется много пособий для лиц, ищущих работу, с

рекомендациями, как наилучшим образом выдержать собеседование при приеме на работу. Не слишком опытный интервьюер не застрахован от ошибок при оценке «подготовленных» кандидатов, тщательно проштудировавших такие пособия и отрепетировавших, как наилучшим образом подать себя в ходе собеседования.

При оценке кандидатов с помощью собеседования должны применяться четкие

критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди.

Сама процедура проведения собеседования и используемые критерии должны быть отработаны таким образом, чтобы дать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, получить максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатурам.

Структура и содержание интервью зависят как от типа собеседования, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе.

Собеседование может проходить в один или в несколько этапов и включать разные виды собеседований.

Для успешной подготовки и проведения собеседования важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме (анкете, автобиографии). В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, значимую для принятия окончательного решения о приеме на работу.

Собеседование с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано, чтобы наилучшим образом были достигнуты стоящие перед ним цели.

План проведения собеседования должен содержать прямые и косвенные вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации, вопросы, направленные на выяснение качеств кандидата, способствующих успеху в работе, и т.п. Цель планирования состоит также в том, чтобы исключить вопросы, содержащиеся в стандартной форме, и снова не спрашивать о том, что кандидат уже указал в своем резюме.

Некоторые организации используют стандартную схему проведения собеседования, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но следует иметь в виду, что на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности.

Например, интервью при отборе продавца будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании. Кроме того, информация о применяемом наборе вопросов и интерпретации ответов может стать известной кандидатам.

Собеседование не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по заранее заготовленной анкете. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.

При подготовке к собеседованию необходимо определить, как будет получена следующая информация о кандидате:

Сильные и слабые стороны кандидата;

Профессиональный опыт, навыки и знания;

Готовность к обучению, ориентация на развитие;

Готовность к сотрудничеству;

Мотивация, трудовые ценности;

Инициативность, готовность брать на себя ответственность;

Ориентация на достижения;

Уровень самооценки, уровень притязаний.

На практике в зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы собеседования: !!!

Структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

Неструктурированное (проводимое в свободной форме);

Интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

Панельное (проводимое специально созданной комиссией);

Групповое (интервью с группой кандидатов);

Один на один.

Панельное собеседование проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения, в которое отбирается работник, непосредственного руководителя для имеющейся вакансии, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалиста.

Преимущество панельного собеседования состоит в том, что с кандидатом сможет познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для предлагаемой должности. Такой тип собеседования позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.

К числу факторов, которые могут оказывать отрицательное влияние на эффективность панельного собеседования, можно отнести:

Неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью;

Существенные расхождения во мнениях и интересах у разных членов

комиссии;

Излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью;

Социально-психологические факторы (эффект ореола, эффект последнего по

времени события, эффект усреднения, групповое давление, конформизм

отдельных членов комиссии и др.)

Целесообразно провести предварительное совещание членов комиссии с уточнением целей и задач отбора, основных критериев отбора и той роли, которую в ходе панельного собеседования будут играть члены комиссии.

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает в том числе и умение правильно задавать вопросы. В ходе собеседования обычно используются комбинации следующих типов вопросов:

Открытые;

Наводящие;

Прямые, или закрытые;

Рефлексивные;

Косвенные.

Открытые вопросы – это вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками. Анализ ответов на такие вопросы позволяет получить представление об общем развитии, культуре кандидата.

Примеры открытых вопросов:

Что Вы думаете о...?

Что заставило Вас принять решение о …?

Расскажите мне о …?

Каким образом Вы предложили бы реализовать …?

Опишите …

Наводящие вопросы - это вопросы, которые подсказывают, какой тип ответа ожидается. Цель применения таких вопросов – расслабление кандидата, снятие

напряженности.

Примеры наводящих вопросов:

Для этой работы требуется внимательность. Вы внимательный человек?

Мне кажется Вам больше подходит …

Как правило мы работаем в последнее воскресение месяца. Как Вы относитесь к

такому режиму работы?

Прямые (закрытые) вопросы предполагают ответы «Да» или «Нет» либо

сообщение конкретных сведений. Они используются для уточнения информации,

полученной при анализе документов кандидата или в ходе собеседования. Прямые

вопросы, предполагающие однозначные, простые ответы применяются также для

снятия напряженности в ходе собеседования, расслабления собеседника.

Примеры прямых или закрытых вопросов:

Вы женаты?

Кто читал лекции по предмету?

Сколько человек находилось в Вашем непосредственном подчинении?

Рефлексивные вопросы (замечания) необходимы для того, чтобы избежать

недопонимания или неверного понимания, для уточнения полученной информации.

Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают.

Примеры рефлексивных вопросов (замечаний):

Итак, Вы любите заниматься спортом?

Как я понял, Вы предпочитаете работу, связанную с применением

информационных систем типа …?

Мне показалось, что Вы не знакомы с данной методикой?

Косвенные вопросы предполагают, что кандидата прямо не спрашивают о его

достоинствах или недостатках. Ему задают вопросы, связанные с его

профессиональным опытом, поведением на работе и др. Правильно

сформулированные косвенные вопросы дают надежную информацию о существенных

для организации качествах кандидата.

1. На этапе окончательного отбора целесообразно собрать совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированных списков предпочтительных кандидатов.

Перечень документов, которые должен предъявить работник работодателю при поступлении на работу (ст.65 ТК):

• Паспорт гражданина РФ, или иной документ, удостоверяющий личность.
• Трудовая книжка (кроме тех случаев, когда работник оформляется на работу по совместительству или, если договор заключается впервые).
• Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.
• Документы воинского учета.
• Документы об образовании (специальности, квалификации).

Дополнительные документы:

1. Документы предварительного медицинского осмотра согласно ст. 213 РФ для:

• работников, занятых на тяжелых работах или на работах с вредными условиями труда;
• работников, занятых на работах, связанных с движением транспорта;
• работников организаций пищевой промышленности, общественного питания, торговли, водопроводных сооружений, лечебно-профилактических и детских учреждений.

2. Справка о характере и условиях труда в случае приема на работу с вредными условиями труда для совместителей.

3. Справка о наличии судимости

4. Справка о заработной плате.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАМЫШИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

ВОЛГОГРАДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ: «ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ»

СЕМЕСТРОВОЕ ЗАДАНИЕ

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: Наем,отбор и прием персонала

Выполнил:

Студент 4 курса, группы КБА-071(св)

Журавлева Е.А

Проверила:

Дроненко Д.М.

Камышин -2010

Введение ………………………………………………………………..…………3

1. Наем персонала……………………………………………………………….4

1.2. Методы найма персонала…………………………………………………..5

2. Отбор персонала…………………………………………………………………...8

2.1. Принципы и критерии отбора……………………………………………8

2.2 Методы отбора персонала…………………………………………………9

3. Прием персонала……………………………………………………………..14

Заключение …………………………………………………………………………17

Список используемой литературы…………………………………………….…..18

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно – обоснованных профессионально -квалифицированных требований к должностям.

Целью данной работы является изучение процесса профессионального наема, отбора и приема персонала для организации в целом.

Предметом исследования являютсяприемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и, решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

1. Наем персонала

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

При создании фирмы;

При расширении фирмы;

При замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда – это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

Соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

Оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

Информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;

Более привлекательное место и время работы;

Удобные транспортные возможности;

Дополнительные социальные услуги и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

1.2. Методы найма персонала

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы- к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственныецентры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевлеобходитсяпривлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путемпроведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях иформируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентациипозволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансийв основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекаютквалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

- Пассивные методы – к ним прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления необходимо давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.

Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

2. Отбор персонала

Отбор персонала- это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Число отобранных лиц
Котб =__________________________

Число претендентов

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные рабочие - 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

2.1. Принципы и критерии отбора

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

Ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются:образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качествможно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

2.2 Методы отбора персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации.

Внутренний отбориспользуется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии.

Внутренний отборимеет ряд преимуществ перед внешним:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

Выявление наиболее подходящих кандидатовиз числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

Формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

Организация конкурсовна замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Каждому менеджеру по персоналу известно, что квалифицированно проведенный найм сотрудников определяет эффективность работы всей компании, снимает многие управленческие проблемы. На практике же нередко процедура найма становится своего рода лотереей: угадал – не угадал.

Один из распространенных методов набора персонала – обращение в специализированные кадровые агентства. Это не самый дешевый способ поиска персонала, позволить себе такую роскошь могут только крупные компании, богатые или растущие на инвестиционных вливаниях акционеров.

К наименее затратным способам набора персонала относится поиск необходимых сотрудников с помощью Интернета. Однако, этот метод, наряду со множеством преимуществ, имеет и ряд существенных недостатков.

Не секрет, что далеко не все сотрудники, готовые к смене места работы, размещают свои резюме в Интернет. Многочисленные опросы общественного мнения показывают, что около 15% экономически активного населения ни разу не пользовались услугами виртуальных служб по трудоустройству (при этом более половины опрошенных считают, что искать работу посредством специализированных сайтов эффективно и около 14% - малоэффективно).

Причины здесь различны: недоступность «всемирной паутины» по материальным или техническим соображениям, нежелание афишировать свои персональные данные, недоверие Интернету как к инструменту трудоустройства. Часто сотрудники просто боятся, что их резюме увидит текущий работодатель. И этот страх оправдан, так как в некоторых компаниях работников, находящихся в активном поиске, увольняют.Поэтому большинство соискателей предпочитает обращаться к знакомым и друзьям.

Что же в таком случае делать менеджерам по подбору персонала? Конечно же, для начала использовать максимум возможностей интернет-рекрутинга, так как этот способ наименее затратный. Как известно в интернет-рекрутинге, кроме размещения вакансий и поиска резюме есть еще и дополнительные возможности.

Это, например, работа с форумами и блогами, ведь там нередко можно встретить настоящих профессионалов. Особенно этот метод актуален при поиске редких специалистов, например инженеров узкой специализации или переводчиков с «непопулярных» языков. Но для работы на форумах требуется регистрация, а также периодическое поддержание интереса к теме сообщений - ее «подъем», инициирование обсуждения и т.д.

Также бывают форумы, где запрещено размещать вакансии (по крайней мере, бесплатно). В таком случае можно прибегнуть к ухищрениям: замаскировать объявления по вакансии в обсуждение какой-нибудь профильной темы. Например, при поиске менеджера по продажам низковольтного оборудования, можно инициировать обсуждения определенного вида данного оборудования, привлечь специалистов, а потом упомянуть, что «как раз друг работает в компании, и им нужен такой специалист», или написать участникам форума «приватное» сообщение.

Есть еще один альтернативный способ интернет-рекрутинга - размещение вакансий на корпоративном сайте. При использовании данного метода очень важно сделать форму поиска вакансий максимально удобной для соискателя. Она, несомненно, должна быть четко структурирована по разделам и должна содержать наиболее полную информация о вакансии, требованиях, вознаграждении. Самый распространенный недочет при размещении вакансии на корпоративном сайте - обозначение уровня заработной платы фразой «по договоренности». Лучше указать большую «вилку», чем поместить соискателя в атмосферу неопределенности. Не менее важно поддерживать актуальность размещаемых вакансий. Да и сам раздел вакансий должен быть заметен посетителям сайта, а не спрятан на 3-й уровень подраздела.

Но Интернет не бесконечен, поэтому при подборе персонала нельзя забывать и об альтернативных офф-лайновых методах, хотя все они сопряжены с большими затратами.

Классической технологией можно назвать размещение объявлений о вакансиях в СМИ. Причем, существует очень много газет так называемых «бесплатных объявлений». Но, к сожалению, их эффективность значительно ниже, чем у интернет-ресурсов (особенно, если речь идет о массовых вакансиях низшего звена). Если же мы возьмем «топовые» позиции - отклик вообще может быть нулевым. В таком случае на помощь менеджеру по подбору персонала приходят «точечные» технологии.

Конечно, объявления могут показаться более выгодным методом. И это естественно, ведь подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики. Но, во-первых, объявления обезличены. Во-вторых, у них слишком маленькие шансы быть замеченными, особенно, если оформление не яркое и вызывающее. И, в-третьих, объявления достаточно часто пропадают на следующий день после расклейки и очень велик риск, что нужный адресат просто не успеет его увидеть.

Если говорить о методе direct-mail (прямой почтовой рассылки), то у него есть свои особенности. При рассылке вакансий по адресной базе письмо будет максимально личным. При безадресной рассылке его можно сделать более личным, чем объявление. Также при почтовом отправлении предложение можно описать максимально развернуто. Еще один очень важный момент - каждое письмо дойдет до своего конечного получателя.

Конечно, этот достаточно затратный способ. Особенно, если учесть, что при адресной рассылке необходимо приобрести базу данных. Но, исследования показывают, что отклик на почтовые отправления, рассылаемые по базе секретарей с предложением работы «для друзей, знакомых и родственников» составляет 1% (Для сравнения: при поиске высшего менеджмента отклик не превышает 0,05%). Соответственно, каждый вложенный рубль принесет свои дивиденды.

В любом случае, неважно каким именно инструментов поиска персонала пользоваться: главное не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

3. Прием персонала

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

· выбор наиболее подходящих для организации работников;

· обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

· сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

· улучшение морально-психологического климата коллектива;

· удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки:недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий работы – дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого – то привлекает власть, кого – то материальное вознаграждение, кого – то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.

Еще один очень важный момент – организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в организации, хотят видеть у себя и другие). В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая высшее руководство.

В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких – либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации.

Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Заключение

Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими менеджмента персонала. Приём на работу представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штата претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Научно обоснованный отбор персонала должен базироваться на всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.) К инструментам сравнительной оценки кандидатов относятся: конкурс на замещение вакантной должности (приём на работу); автобиография; аттестаты, дипломы, свидетельства; опросные листы персонала; собеседования, тестирования и т.д.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Соблюдение требований законодательства позволит обеспечить объективную и справедливую оценку претендентов на должности, но при этом необходимо усилить контроль за соблюдением правовых норм, так как на практике очень часто еще имеют место случаи устройства на службу «своих людей», которые не отвечают требованиям должности. Остается актуальным вопрос подготовки специалистов, которые могли бы профессионально заниматься проблемами кадрового обеспечения и в этой связи производится обучение управленческих кадров в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.

Список использованной литературы

1. Бердникова: «Найм персонала. Цена ошибки слишком велика», 2006, www.esto.ru

2. Управление персоналом организации. П\р Кибанова А.Я., «Инфра-М», 2007 , 638 стр.

3. Крецул Р. Практика многоступенчатого интервью. «Кадровый менеджмент», № 02, 2006.

4. Магура М.И., Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. ""Управление персоналом"", №7, 2000.

5. Методы отбора персонала: за и против.По материалам hr-guide.com

6. Можайская И.Методы оценки в отборе персонала, www.pintalab.ru

7. Третьякова О. Набор персонала, www.hr-journal.ru

8. Хаджаев И.В. Система найма персонала на ОАО "Пермский мясокомбинат" (российская мясоперебатывающая группа «ПРОДО Менеджмент»). «Человеческие Ресурсы Урала», 11.2004.

6.1.1. Источники организации найма персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл.6.1.

Таблица 6.1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников

привлечения персонала

Продолжение табл. 6.1

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Приведем примеры из опыта США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; местные школы; служба по трудоустройству; частные агентства по найму; специальные собрания-сборы заинтересованных лиц; колледжи, университеты; объявления в специальных публикациях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы.

Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Источники найма менеджеров на работу

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

При обращении к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала," аналогично найму временных работников, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут быть следующего содержания:

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы друг мог описать кандидата?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе? В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.

Оценка качества набранных работников (К И, %) рассчитывается следующим образом:

К И = (Р К + П Р + О Р) : Ч,

где Р К - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; П Р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О Р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествий одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Р К рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), П Р = 35% и О Р = 85%. Тогда

К И = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

6.1.2. Требования к кандидатам на замещение вакантной

должности

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (1/3 фирм): 2/3 фирм наводили справки и 1/3 - пользовались услугами специализированных оценочных центров.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В этом отношении «философия отбора персонала» на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле в японских фирмах «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму. При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности российских организаций.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс- даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно Необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности. . ;

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требовании для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; Уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными: умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей дается в табл. 6.3.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы (методы оценки и отбора приводятся в табл. 6.4).

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

Выбор критериев отбора;

Утверждение критериев отбора;

Отборочная беседа;

Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

Беседа по поводу принятия на работу;

Проведение тестов;

Конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении, преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Приведем пример формулировки требований к кандидату на замещение вакантной должности со стороны работодателя.

Таблица 6.3

Социограмма начальника производственного отдела А.С. Иванова

Таблица 6.4

Методы оценки и отбора персонала

Условные обозначения :

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

ОБЪЯВЛЕНИЕ

В аппарате Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации проводится конкурсный отбор на замещение вакантных должностей консультантов в аппарате Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики.

К участию в конкурсном отборе приглашаются федеральные государственные служащие Администрации Президента Российской Федерации, аппарата Совета Федерации, аппарата Государственной Думы, аппарата Правительства Российской Федерации и федеральных государственных органов исполнительной власти, а также помощники членов Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации и помощники депутатов Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, имеющие высшее экономическое образование, стаж государственной службы на старших государственных должностях не менее двух лет или стаж работы по экономической специальности не менее трех лет.

Желающие участвовать в конкурсном отборе представляют до 17 марта 1999 года в Управление кадров и государственной службы аппарата Совета Федерации: личное заявление, краткое описание трудовой деятельности («резюме») не более чем на двух печатных страницах, выписку из трудовой книжки, заверенную кадровой службой по последнему месту работы, фотографию (4х6 см), документы, подтверждающие экономическое образование и квалификацию.

Задачи, которые ставятся в рамках этой темы:

Изучить источники найма персонала и методы его привлечения.

Рассмотреть основные формы и этапы отбора персонала.

Основной задачей при найме персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Разумеется, при этом следует ответить на вопрос «Где и когда потребуются работники». То есть сначала нужно осуществить планирование кадров – о чем и шла речь на прошлой лекции. Когда появляется вакансия? например, по причине изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно стать рассмотрение самой работы. Если Вы собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то Вы должны сначала получить представление о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Эта очень важная часть предварительной подготовки при отборе претендентов, как правило, недооценивается.

Однако, если такое изыскание проведено, то далеко не во всех случаях возможно найти идеального кандидата, Поэтому необходимо установить хотя бы минимальный набор требований, которым должен удовлетворять кандидат.

И так, следующий шаг – это найти человека, который будет удовлетворять установленным критериям.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

1) где искать потенциальных работников?

2) и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника найма – внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации вообще обойтись без нового набора. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Хотя здесь обязательно возникают проблемы усталости, и как следствие – увеличения производственного травматизма на соответствующих производствах. И без риска травматизма, независимо от вида деятельности, при сверхурочной работе ухудшается социально психологический климат.

Вообще, длительные или частые сверхурочные работы в конечном итоге приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

И так, наем персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами.

Основные внешние источники покрытия потребности в персонале – это:

Учебные заведения и коммерческие учебные центры;

Центры обеспечения занятости;

Посреднические фирмы по подбору персонала;

Профессиональные ассоциации и объединения;

Свободный рынок труда.

Распространенными способами привлечения персонала являются: объявления и реклама в СМИ и Интернете, обращения в учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.), в государственные службы по трудоустройству, частные агентства по найму, в профессиональные ассоциации и объединения, а также обращения за рекомендациям знакомых и родственников.

Теперь немного более подробно об источниках привлечения персонала

Начнем с Поиска внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственных сте нах». В авторитетном учебнике «Управление персоналом организации» по редакцией Кибанова есть рекомендация, что «прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых и родственников желающих подать заявление на работу».

Действительно, каровая служба может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своего окружения. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее работниками.

Недостатки этого метода связаны с его «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы. Но что самое важное, они часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов с очень большой долей вероятности может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются, во-первых, обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов, а также анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. А во-вторых, объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: в специально изданных информационных листах, на внутреннем сайте организации, если таковой имеется, в корпоративных газетах или традиционных стенгазетах.

Преимущества внутренних источников подбора персонала заключаются в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации, и как следствие – улучшается социально психологический климат.

Перед отобранными таким образом кандидатами не стои т необходимость интегрироваться в новую организацию, менеджерам по персоналу не нужно планировать и осуществлять их адаптацию. Таких претендентов хорошо знают в организации.

Что немаловажно, такой способ не требует значительных финансовых затрат. Также уровень оплаты в организации, если она коммерческая, остается стабильным, (ведь претенденты «со-строны» могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, ориентируясь на существующие на рынке труда расценки).

Заполнение освободившейся должности происходит максимально быстро.

Появляется возможность избежать всегда убыточной текучести кадров. Повышается мотивация.

Существенными недостатками внутренних источников привлечения персонала являются следующие:

Появление панибратства при решении деловых вопросов – ведь еще вчера руководитель был наравне с коллегами;

Появление напряжения и соперничества в коллективе в случае нескольких претендентов на должность;

В организации может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность, ведь выбор невелик.

Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, а удовлетворяется только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что также связано с дополнительными затратами.

К тому же, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» или «приберечь» лучших сотрудников для себя.

Следующий пункт нашего рассмотрения –

Внешний поиск

Первый источник здесь - это Свободный рынок труда.

Обращение к нему возможно через так называемых «самопроявившихся» кандидатов. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. (Их называют соответственно инициативными письмами, звонками и обращениями).

Не имея потребности труде этих претендентов в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от предложений и выбрасывать их в мусорную корзину. Необходимо поддерживать базу данных на этих людей – их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы подобного рода кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Следующий способ - Объявления в средствах массовой информации . Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – это широкий охват населения. Недостатки являются обратной стороной этих же преимуществ – такие объявления могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих.

Здесь нужно учитывать, что в специализированных изданиях по трудоустройству, люди целенаправленно ищут работу. Но можно привлечь и тех, кто еще не принял окончательного решения о смене работы, поэтому нужно использовать и популярные издания.

В газетах, специальных изданиях нужно ждать от нескольких до 10 дней и более, пока выйдет Ваше объявление. Если новый сотрудник нужен срочно, то самые оперативные варианты:

Интернет

- «бегущая строка» на ТВ.

При размещении в Интернете необходимо учитывать особенности вакансий и аудитории – как правило, активной, молодой, с хорошим образованием.

Привлечь широкую аудиторию оперативно можно с помощью «бегущей строки» на местных телеканалах. Если необходимы молодые, без высокой квалификации сотрудники (курьеры, торговые представители), можно воспользоваться размещением «бегущей строки» во время музыкальных программ.

Кстати, была замечена интересная особенность в связи с размещением объявлений о предложении работы по радио. Так как слушают его чаще всего во время работы, то привлекается значительная доля не только безработных, но и лиц, желающих поменять работу, но не настолько осознанно, чтобы купить специализированную газету.

Для привлечения специалистов объявления помещают в специальных изданиях, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в специалистах по финансовым вопросам. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Также стоит упомянуть рекламу в метро. Огромный ежедневный пассажиропоток способен донести рекламу до очень разных потенциальных сотрудников, как с высшим образованием, так и рабочих специальностей. Хорошо рабочие специальности заполняются благодаря размещению рекламных объявлений в пригородных электричках.

В этом же ряду – расклеивание или раздача рекламных листовок на остановках.

Следующий источник - вузы и другие учебные заведения . Многие организации набирают персонал непосредственно в учебных заведениях, используя этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов.

Как правило, это происходит в форме выезда специалистов в учебные заведения, который включает в себя выступления представителей высшего звена организации, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, рассказ о наиболее привлекательных сторонах потенциальной деятельности и ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

Этот метод является очень результативным для привлечения именно определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В данном случае эффективность их отбора значительно выше, чем при многих других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправиться в вуз искать кого-то, кроме молодого специалиста.

Следующий источник - Государственные агентства занятости . В большинстве стран созданы специальные органы, которые занимаются поиском работы для обратившихся за помощью граждан. Тем самым государство способствуют повышению уровня занятости населения. В Украине это Государственная служба занятости. В рамках ее структуры существуют государственные центры занятости областного, городского и районного уровней. Обратится в центры занятости и быть там зарегистрированными, могут все безработные граждане, или работающие – если они хотят сменить место работы или устроится на работу по совместительству или в свободное от учебы время. Центры занятости выплачивают пособие по безработице, осуществляют подбор подходящих вакансий для обратившихся, оказывают консультативные услуги, если позволяет финансирование – обеспечивают обучение и переквалификацию.

Для людей, занимающихся активным поиском работы, центры предоставляют сведения о вакансиях. Сегодня они доступны на веб-порталах центров.

С точки зрения набора персонала, играет роль то, что этими центрами занятости создаются базы данных, содержащие информацию о зарегистрированных людях: их возраст, образование, пол, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа.

Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. А также они сами пополняют базу данных о вакантных рабочих местах.

Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при достаточно незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает достаточно широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в государственные агентства по трудоустройству обращаются как правило, определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Еще один источник - Частные агентства по подбору персонала . Эта деятельность за последние полтора десятка лет во всем мире превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. В одном Харькове сейчас о себе заявляют более трех десятков подобных агентств, а может их и значительно больше.

На Западе оборот многих из них превысил миллиарды долларов.

Более подробно расскажу об упомянутых в прошлый раз различиях таких агентств.

Кадровые агентства – то есть агентства по трудоустройству , работают на соискателя - вакансии подбирают под него , не учитывая интересы работодателя. Такие агентства часто берут оплату с соискателей за свои посреднические услуги, хотя обязательные гарантии трудоустройства не предоставляют.

Работники кадрового агентства работают именно с соискателем, ориентируясь на его пожелания: в каком районе города он хочет найти работу, на какую зарплату рассчитывает. По результатам собеседования соискателю предлагается несколько вариантов. В дальнейшем человек самостоятельно ищет контакты с работодателями, договаривается о встрече, самостоятельно общается с «кадровиками».

Рекрутинговое агентство или компания, то есть компания по подбору персонала - изначально заключает договор с фирмой-работодателем, оплачивающей ее услуги по поиску необходимых сотрудников. И поиск персонала ведется изначально с учетом всех требований работодателя. На собеседования оправляются только те люди, которые гарантированно соответствуют заявленным требованиям, чтобы не тратить зря время ни работодателя, ни соискателя.

Поэтому, заполнив в рекрутинговой компании свою анкету, не стоит ожидать, что работа В ам будет предложена в тот же день. Вполне возможно, что ожидание может затянуться и на несколько месяцев, потому что в данный момент в рекрутинговой компании отсутствует заявка на профессионала заявленного уровня.

Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные рекрутинговые агентства, если работают ответственно – а конкуренция на этом рынке к тому обязывает, обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, и их соответствие требованиям клиента – то есть организации, тем самым значительно облегчается дальнейший процесс отбора. Хорошая рекрутинговая компания к каждой заявке от работодателей относится как к отдельному проекту, нет единого стандартного алгоритма.

Таким образом, под рекрутингом понимается комплекс организационных мероприятий, проводимых кадровым агентством в интересах фирмы-заказчика и заключающихся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных в соответствии с его требованиями кандидатов на вакантную должность с целью последующего приема на работу.

Рекрутинг или рекрутмент персонала как вид предпринимательской деятельности возник в начале 50-х гг. XX века в США, а в Европе рекрутинговые услуги получили распространение лишь в начале 90-х годов. Стремительный рост спроса на услуги кадровых агентств был вызван повышением мобильности рабочей силы и конкурентной борьбой за высококвалифицированные человеческие ресурсы. При этом основная функция кадровых агентств заключается не в борьбе с безработицей, а в повышении конкурентоспособности организации путем предоставления ей высококвалифицированных кадров.

Услуги рекрутинговых агентств актуальны в связи с тем, что на нашем рынке труда появилось сравнительно новое явление – так называемая структурная безработица , когда работодатель испытывает недостаток в определенной рабочей силе при относительно высоком общем уровне безработицы. Структурная безработица на украинском рынке труда наблюдается повсеместно и будет только усугубляться с расширением использования зарубежных технологий, модернизацией производств, а также негативными демографическими сдвигами в структуре населения страны.

Фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, являются весьма высокие издержки. Не все готовы отломить агентству большую сумму денег, даже если это обеспечит хороший успех. Понятно, что наиболее часто этот метод используется в случаях поиска руководителей и высококвалифицированных специалистов.

Существуют и двусторонние агентства, которые принимают деньги сразу от двух сторон – и соискателя и работодателя. Но заниматься и трудоустройством и рекрутингом одновременно очень сложно, как правило, одному из направлений уделяется больше внимания.

Также ряд агентств предоставляет услуги для удовлетворения потребностей работодателей во временном найме .

Различают Temporary staffing - привлечение специалиста (временный найм персонала) на короткий срок (обычно до 3-х месяцев) для разового выполнения определенного объема работ. Например, это может быть проект имеющий ряд специфических задач, для выполнения которых организации нет смысла нанимать сотрудника на постоянную работу. Также, данная услуга будет полезна клиентам, которым необходимо на время заменить собственного сотрудника по различным причинам. Чаще всего это бывают секретари, водители, бухгалтеры, т.е. персонал, который не потребует специального обучения.

Второй вариант - Staff leasing - привлечение специалиста (лизинг персонала) на длительный срок (обычно около года и более) для периодического выполнения требуемых объемов работ. Например, организации изредка требуется модернизация собственного WEB сайта, доработка базы данных, администрирование IT структуры, разработка части проектной документации и т.д. Поскольку объем работ не высок и требуется не часто, нет смысла специально для этого содержать сотрудника в штате. В этом случае найм персонала на условиях лизинга – считается самым выгодным вариантом.

Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, дает то преимущество, что ему не нужно выплачивать премии, обучать его, обеспечивать компенсации и заботится о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время. Ответственность за него несет кадровое агентство. Естественно, недостаток временного работника в том, что он не знает специфики организации.

Интернет. Отдельно бы хотелось бы остановится на Интернете как источнике найма персонала . В последние годы всемирная сеть превратилась в одно из важнейших средств подбора кандидатов. Первоначальную популярность подбор кандидатов по Интернету в получил странах наибольшим уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. Но с галопирующим развитием компьютерной культуры, этот метод распространился в значительной части мира. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета по развитию сегодня значительно опережает традиционные методы.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутенгом, достаточно проста – они помещают на своей интернет-странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных оплачивают компании, равно как и размещение заявки.

У нас на сегодняшний день в подобном формате исключительно активно функционирует «рынок резюме» IT- специалистов – большинство из них находят себе работу через Интернет. Также через Интернет хорошо закрываются вакансии офисных работников и специалистов по маркетингу.

По мере развития рынка, Интернет рекрутерские компании разнообразят свои услуги, предлагая разного рода аналитические функции в добавление к простому «сводничеству».

Многие крупные компании, в особенности те из них, кто получает большой объем заявок от внешних кандидатов, уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться на сайте в специальном формате, или поступать в произвольной форме.

У большинства крупных корпораций базы данных насчитывают сотни тысяч резюме, и без соответственной информационной поддержки работа с ними невозможна. Различные аналитические системы позволяют обрабатывать резюме по целому ряду параметров, например: по предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п.

В то же время простота рассылки резюме по сети значительно «девальвировала» ценность электронных ресурсов. Сегодня многие из кадровиков рассматривают присланное на бумаге письмо как знак искреннего интереса к должности, в отличие от электронной веерной рассылки по типу «спам».

Все-таки, Интернет в качестве средства доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи, обладает целым рядом неоспоримых преимуществ. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях.

Ограничения же этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Сети, у многих существует предубеждение и страх перед ней, (хотя таковых все меньше и меньше). Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, организация может оставлять вне поля зрения многих интересных кандидатов.

Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

И так, внешние источники привлечения персоналапозволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах - как качественная, так и количественная.

Недостатки привлечения персонала за счет внешних источников следующие:

Большие затраты на привлечение кадров;

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

Появляется высокая степень риска непрохождения испытательного срока;

Новый работник плохо знает организацию, и организация его плохо знает – поэтому требуется достаточно длительный период адаптации;

При использовании внешних источников – ограничиваются возможности служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в ней сотрудников.

Обращение организации к источникам персонала может реализовываться в активной и пассивной форме.

К активной обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего – это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через рекрутинговые компании и даже государственные центры занятости. Сюда же относится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. А также путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. К активным методам привлечения персонала также относится реклама и паблисисти организации в масс-медиа, направленные на создание ее имиджа как хорошего работодателя.

К пассивным методам набора кадров прибегают, соответственно, когда предложение рабочей силы на рынке труда по интересующим позициям превышает спрос. Зачастую, просто ограничиваются размещением объявлений о вакантных должностях, требованиях к кандидатам во внешних и внутренних средствах массовой информации.

К совсем пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц предлагающих свои услуги - «на удачу».