Цель и факторы стратегического развития персонала. Формирование стратегии управления персоналом Стратегическая программа развития персонала предприятия

Бизнес-стратегия определяет рыночные и финансовые приоритеты, а также направление развития компании. Стратегия развития персонала – то, какой персонал нужен компании и какой уровень эффективности работы необходим для достижения бизнес-целей.

Стратегия развития как она есть

Стратегия развития персонала – это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В ней могут использоваться следующие показатели:

·Численность штата
·Компетенции, которые необходимо развивать
·Уровень производительности труда
·Виды деятельности, которые требуется передать на аутсорсинг либо, наоборот, выполнять внутри компании
·Состав и уровень компенсаций

Стратегия развития персонала – это задача первых лиц компании. Обратите внимание, что в нее не входят такие процессы, как определение оптимальной численности персонала и уровня заработной платы (задача финансового отдела), а также составление правил и принципов работы персонала и контроль над их выполнением (задача HR-отдела). Компании без четкой стратегии рискуют проводить программы, которые не соответствуют общим бизнес-целям. К примеру, одна крупная западная компания в сфере производства и продажи товаров массового потребления запустила передовую систему управления персоналом, которая не была связана с бизнес-стратегией или хотя бы с текущими показателями деятельности. Ознакомление с этой системой заняло у сотрудников достаточно много сил и времени, но никакой отдачи от ее внедрения компания не получила. В итоге, вместо того чтобы опередить конкурентов, организация довольно сильно отстала от них. И напротив, стратегия развития персонала может объединить компанию, обеспечить возврат от вложений в персонал и повысить результативность бизнеса. Например, она помогла одной из крупнейших западных страховых компаний унифицировать работу разных подразделений. В ходе внедрения стратегии развития персонала подразделения выявили общие приоритеты и поняли необходимость обучения персонала по единой схеме.

Когда начинать разработку стратегии?

Необходимость в создании или усовершенствовании стратегии развития персонала обычно возникает в случаях, описанных ниже.

А. Значительные изменения в бизнес-стратегии. Если планируются существенные изменения в процессе производства, клиентской политике или продажах, может оказаться, что уровень развития персонала не соответствует новым задачам. В этом случае тщательно продуманная кадровая стратегия даст возможность привлечь новые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

В. Крупное слияние или поглощение. Сделки по слияниям и поглощениям требуют комплексных решений, касающихся большого количества сотрудников. Они также невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.

С. Наличие значительных проблем в области управления персоналом. Иногда в бизнесе не происходит важных изменений, но такие проблемы, как высокий уровень текучести кадров, неотработанная процедура привлечения сотрудников с необходимыми навыками или очень низкая продуктивность труда, подвергают риску успех в бизнесе.

D. Необходимость занять лидирующую позицию на рынке. Когда стратегия направлена на то, чтобы занять лидирующую позицию на рынке или привлечь лучших сотрудников, без стратегии развития персонала просто не обойтись.

Стратегия развития персонала не является необходимой в следующих случаях.

А. Стремление скопировать удачные бизнес-модели. Стратегия развития персонала по определению не является подражанием удачному опыту других компаний. Она должна быть связана с бизнес-требованиями и целями каждой конкретной организации.

В. Конфликт приоритетов. Иногда компании сталкиваются с противоречащими друг другу приоритетами. Если топ-менеджеры не способны придерживаться всех их одновременно, стратегия развития персонала не будет эффективной. Одна крупная корпорация попыталась внедрить стратегию развития персонала во время значительной реорганизации. Топ-менеджмент не сумел сконцентрироваться одновременно на двух задачах. В таких условиях создавать стратегию развития персонала было бессмысленно – никто не знал, какая цель в итоге окажется главной.

С. Проблемы в HR-отделе. Стратегию развития персонала нельзя рассматривать как решение проблем неправильно функционирующего HR-отдела. Если его штат слишком велик, сотрудники медленно работают или не понимают сути происходящего в компании, то обычно достаточно тактических мер.

Внедрение стратегии

Рисунок 1 показывает, что удачная стратегия развития персонала основывается на четырех краеугольных принципах.

Рис. 1. Четыре принципа удачной стратегии развития персонала

Принцип № 1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала

Первый шаг включает в себя проверку каждого пункта и направления в бизнес-стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть как прямым (например, перенос подразделения компании в другую страну означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте), так и косвенным (изменение бренда каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс).

К примеру, компания Nationwide несколько лет назад пересмотрела стратегию планирования бизнеса. Стратегия развития персонала теперь видоизменяется вместе с бизнес-стратегией. Бизнес-стратегия обозначает основные ориентиры в развитии персонала, а стратегия развития персонала регламентирует, кто из сотрудников участвует в реализации планов компании.

Принцип № 2. Управление «пулом» талантов

Этот шаг включает в себя сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии «пула» талантов. Вместо того чтобы реагировать на тенденции на рынке труда (такие как дефицит или профицит рабочей силы), компания планирует, какой персонал (по типу и численности) необходим для реализации бизнес-стратегии. На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры компании, включающие такие показатели, как текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста и так далее. Все эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования системы подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями – то есть создания сбалансированного «пула» рабочей силы.

Это не то же самое, что обычное планирование кадрового резерва, которое предусматривает ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности. Анализ сбалансированного «пула» талантов позволяет выделить ключевые типы сотрудников, наличие которых в организации необходимо для ее дальнейшего развития. После этого определяется, какие программы развития талантов должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены. Компания Avon внедряла бизнес-план под руководством нового генерального директора. Компания разработала схему, связывающую его с планом развития персонала. Схема плана развития персонала была в основном ориентирована на «пул» талантов, в частности на развитие лидерских качеств сотрудников. Изначальное предположение состояло в том, что новый бизнес-план позволитувидеть пробелы в программах развития перспективных специалистов. Выявление пробелов и их восполнение производилось систематически, регион за регионом. Первый успех пришел из европейского подразделения Avon, после чего дальнейшее внедрение плана было скорректировано в соответствии с удачным опытом. Наряду с этим, в Avon была введена система ключевых показателей эффективности (KeyPerformanceIndicators, KPI) для оценки результативности внедрения плана развития персонала.

Принцип № 3. Имидж компании как работодателя

Компании, составляющие стратегию развития персонала, должны ответить на вопрос о собственном позиционировании в глазах персонала и соискателей. Это поможет им привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников. Нельзя путать создание характерного имиджа компании как работодателя с построением конкурентоспособной компенсационной политики (приведение зарплат и премий в соответствие со средним по рынку) – это два разных процесса, хотя многие компании часто подменяют первое вторым. Стратегия развития персонала помогает компании понять, чем она отличается от других игроков рынка, и выявить свои конкурентные преимущества.

Рис. 2. Составляющие имиджа компании как работодателя

В компаниях, занимающих верхние строчки в рейтингах наиболее привлекательных работодателей, обычно хорошо отработаны все приведенные выше составляющие. Иногда особое внимание при привлечении персонала уделяется одному-трем компонентам.

К примеру, положительный имидж Duke University для соискателей объясняется в том числе его политикой в области медицинского страхования – в случае болезни сотрудников их помещают в одну из трех больниц при университете. Создание имиджа социально-ориентированной организации стало одним из первых действий новой управляющей команды.

Принцип № 4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал

На этом этапе объединяются бизнес-стратегия, анализ «пула» талантов и построение имиджа компании как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал. К примеру, одна компания решила сильно уменьшить вложения в тренинговые программы, когда выяснилось, что уровень знаний и навыков персонала почти полностью соответствует требуемому. Освободившиеся средства были направлены на увеличение премий и льгот, чтобы удержать нужных компании сотрудников. Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального преобразования, зависит от того, насколько хорошо он проработан с тактической точки зрения. Основная работа по внедрению стратегии выполняется специализированными кроссфункциональными командами, а организационный комитет, состоящий из топ-менеджеров, оценивает эффективность и своевременность выполнения поставленных задач. К этому процессу также можно привлекать HR-менеджеров, но во главе разработки и реализации стратегии все равно обязательно должны стоять первые лица компании.

По материалам www. sibcon. com

Обучение, Развитие, Тренинги

Ключевые слова:

1 -1

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты понятия разработки стратегии развития персонала 5
1.1. Стратегия развития персонала:понятие,сущность,основные элементы. .5
1.2. Основные этапы разработки стратегии профессионального развития персонала в организации ……………………………………………………….7
Глава 2. Анализ организации,как объекта управления в разработке стратегии развития персонала 13
2.1. Характеристика консалтинговой компании «Альт» 13
2.2. Анализ системы управления персоналом в компании «Альт» …… 19
2.3. Разработка и анализ новой стратегии развития персонала в компании.27
Заключение 34
Список использованной литературы 36

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро изменяющейся ситуации, организации должны не только акцентировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и формировать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им поспевать за изменениями, которые происходят в их окружении. В прошлом организации могли успешно работать, если обращали внимание только на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением результативности использования ресурсов в данной деятельности. Сейчас же важным становится реализация такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющимся условиям на рынке.
Не существует стратегии, единственной для всех организаций. Каждая компания уникальна в своем роде, вследствие этого и ход процесса формирования разработки стратегии для каждой, практически, организации уникален, потому что он зависит от позиции на рынке, поведения конкурентов, динамики ее развития, ее возможности, характеристик оказываемых ею услуг, состояния экономики и еще многих факторов. В то же время есть основные моменты, которые позволяют говорить о некоторых принципах разработки стратегии поведения и реализации стратегического управления.
В условиях, когда постоянно происходит изменение факторов внешней среды и внутренних условий реализации деятельности, увеличивается возможность возникновения кризиса организации, который может иметь разнообразные формы.
При увеличении штата персонала, создании новых отделов, усложнения производственных функций у менеджеров появляется потребность в более подробной информации о том, что происходит с их организацией сейчас и что будет с ней в ближайшем будущем, каких целей нужно достичь и на основе каких ресурсов. Чтобы организация не попала в переодический кризис и не потеряла свое место на рынке, менеджер принимает решения,о профессиональном развитии своего персонала,так как профессионализм штата имеет важную роль в жизни организации.
Цель курсовой рабо?ы - изучить стратегию профессионального развития персонала, а так же изучение теории и практики разработки стратегии на уровне средней организации.
Для достижения цели курсовой работы не?бход?мо реш??ь задачи:
1. исследовать стратегии развития персонала;
2. изучить понятие разработки стратегии развития персонала;
3.проанал?зировать стратегии профессионального развития персонала организации;
4. выявить особеннос?? разработки стратегии профессионального развития персонала в организации.
Предме? курсовой рабо?ы: разработка стратегии профессионального развития персонала.
Объек? курсовой рабо?ы: анализ организации в разработке стратегии профессионального развития персонала.
Пр? на??сан?? рабо?ы был? ?с?ользованы следующ?е ме?оды: с?с?емный анал?з, с??уац?онный?одход, функц?ональных?одход, общенаучные ме?оды с?н?еза? анал?за, ме?од вы?олнен?я общ?х у?равленческ?х функц?й.

Глава 1. Теоретические аспекты понятия разработки стратегии развития персонала
1.1. Стратегия развития персонала: понятие, сущность, основные элементы

Стратегия в широком понимании - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению.
Неотъемлемой частью управления персоналом организации является формирование и реализация стратегии профессионального развития персонала.
Стратегия для организации означает набор правил и методов, с помощью которых достигается цель и решаются конкретные проблемы.
Формирование стратегии конкретной организации представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов.
Формирование стратегии в организации зависит от ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно согласованы цели и идеи их достижения.
Создание стратегии - процедура продолжительная и кропотливая. Разные компании по-разному принимают решение данной задачи. Таким образом, большие компании хотят сделать стратегию наиболее тщательной и подробной, а компании малого бизнеса ограничиваются главными принципами стратегического планирования.
В подготовительном периоде разбирается индивидуальные возможности управляющих компаний и их интерес в исследовании этой стратегии.
Прогнозирования считаются стержнем каждой сложной концепции.
Процесс исследования стратегии развития персонала компании заключается в некоторых этапах.
Это формирование слаженных позиций руководства компании и завлеченных консультантов, работающих над стратегией развития персонала. Потом ведется глубокая диагностика управления персоналом. При этом могут быть применены методы анкетного опроса, в том количестве по анкете Стратегия развития предприятия.
Второй этап, содержит создание рабочих групп организации, которые будут заниматься подготовкой формирования стратегических альтернатив для разработки стратегии развития персоналом. При работе над единым проектом по развитию персонала организаии группы рабочих формируются по главным направлениям:
· экономическое;
· отношения с персоналом;
· социальное;
· экологическое.
Главная цель работников компаний заключается в создании и оценке альтернатив, обсуждении их со специалистами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.
На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и установить аспекты их подбора. На этом этапе особенную значимость приобретают присутствие существующих в компании либо возможностей или стратегий развития персонала.
Данные этапы, как правило, выполняются экспертами разных многофункциональных подразделений и рассматриваются с различных точек зрения:
· реализации возможностей коллектива;
· социальной (уровень профессионального развития персонала на данном этапе).
Основными факторами при формировании стратегии развития персонала организации, являются:
· фактор времени;
· организационная структура;
· квалификация работников;
· процесс развития и осуществления управленческих решений;
· специфика организации;
Основные задачи разработки стратегии развития персонала организации:
· повышение профессионального развития персонала;
· предвидение требований с внешней среды к человеческим ресурсам организации;
· профессионализм работников;
· обеспечение развития персонала;
· установление уровня разработки стратегии развития персонала с учетом конкуренции;
· репутация и имидж предприятия.

1.2. Основные этапы разработки стратегии профессионального развития персонала в организации

Недостаточное внимание к высококлассному развитию персонала приводит к уменьшению мастерства и компетентности персонала, то что, в собственную очередность, тянет за собой осложнение результативности и производительности работы персонала и компании в целом.
Связь высококлассного формирования персонала с иными многофункциональными подсистемами концепции управления персоналом организации показана на рисунке 1.
Нынешняя научная теория высококлассного развития персонала, показана направленной в миссии развития компании концепцией взаимозависимых и взаимосвязанных компонентов, таких как: миссии и проблемы, политика и стратегия высококлассного формирования персонала компании, основы, способы формирования, технологические процессы формирования, обеспечивающие, с одной стороны, сохранение соотношения высококачественного уровня персонала условиям компании / рабочих мест, а с иной, - возможность удовлетворение нужд самих сотрудников в профессиональной самореализации.
Важным компонентом стратегии считается задача высококлассного формирования персонала - предоставление компании высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками в согласовании с координационными целями и стратегией. Миссии достигаются с помощью осуществлении определенных координационных........

Список использованной литературы
1. Федеральный закон №214 «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 28.12.95г.
2. Стратегия развития персонала компании «Альт» до 2020 года.
3. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации: учеб. пособие,2010 - 88-92с.
4. Бугаян И. Р., Каймачникова Н. В. Стратегия развития системы управления персоналом// «Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление». - 2012, № 2;
5. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристь, 2008. - 416 с.
6. Каймакова М. В. Анализ использования человеческих ресурсов: УлГТУ, 2008 - 248 с.
7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
8. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
9. Меджидов А. И. Анализ основных показателей и оценка параметров развития персонала в организациях // Вопросы инновационной экономики. - 2011. - № 3;
10. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения, долнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
11. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.
12. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
13. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
14. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
15. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.
16. Круглый стол «Разработка стратегии профессионального и интеллектуального развития персонала в организациях: оценка, проблемы, особенности, перспективы»
17. Управление экономическими системами // Интернет - журнал «Науковедение» №5 .-2013. - [Электронный ресурс] - URL: 18. Официальный сайт компании «Альт» - URL: >

Направления развития компании, как правило, определяет бизнес-стратегия. Чтобы управлять уровнем эффективности работы и кадровым составом компании, понимать, какие специалисты нужны организации, необходимо формировать стратегию развития персонала.

Из статьи вы узнаете:

Зачем руководству уделять внимание стратегии развития персонала;
Когда действительно необходима разработка стратегии развития персонала;
Какие виды стратегии развития существуют.

Стратегия развития персонала – это набор направлений инвестирования в персонал. Стратегия как подход затрагивает такие сферы управления сотрудниками:

численность штата,
компетенции персонала,
уровень производительности труда,
состав и уровень компенсаций.

Составить стратегию развития персонала компании – задача руководства. Разработка и реализация основных видов стратегий развития персонала поможет объединить команду и улучшить качество работы всей фирмы.

Разработка стратегии развития персонала

Как правило, необходимость разработки стратегии развития персонала возникает в следующих ситуациях:

При серьезных изменениях бизнес-стратегии, когда планируются существенные перемены в производстве или в работе с клиентами.
При наличии таких проблем как высокий уровень текучести кадров или же отсутствие четкой структуры привлечения новичков с нужными компетенциями.
В ходе крупного слияния или поглощения, когда сделки невозможны без четкой стратегии, согласованной с задачами бизнеса.
Когда компания стремится занять лидирующую позицию на рынке.

Если руководитель хочет получить от развития персонала положительные результаты, ему следует четко определить, какие параметры необходимо включить в технологии развития и какие качества сотрудников должны быть развиты. Эксперты советуют обратить внимание на такие черты работников, как любопытность и любознательность, дисциплинированность, тягу к получению новых знаний, обучаемость. Данные качества крайне важны для развития всей компании в целом. Также стоит в ходе разработки стратегии развития персонала уделить внимание командной работе сотрудников – ведь часто от эффективности каждого участника зависит общий результат.

Помните, что необходимость в разработке стратегии развития персонала отсутствует, если компания стремится повторить чужие успешные бизнес-модели конкурентов, если в организации возник конфликт приоритетов или же какие-то проблемы возникли в HR-департаменте .

Реализация стратегии развития персонала

Для того чтобы развить в сотрудниках необходимые руководству качества, требуется провести немалую работу, а так как каждый сотрудник изначально обладает индивидуальными качествами, работа будет еще и разноплановой. Для эффективной реализации стратегии развития руководству необходимо соблюдать два правила:

Цели и задачи данной работы должны быть своевременно доведены до работников – это позволит вовлечь их в процесс выполнения поставленных задач.
Общее руководство компании должно обеспечивать своевременное поступление нужных для реализации стратегии ресурсов, а также фиксировать достижение каждой поставленной ранее цели.

При реализации стратегии развития персонала решается ряд вопросов:

Устанавливается приоритетность среди административных задач, таких как распределение ресурсов или создание информационных систем;
Определяется соответствие между выбранной стратегией развития персонала и внутриорганизационными процессами;
Происходит выбор соответствующего стратегии стиля руководства компанией и ее отделами в частности.

К основным инструментам реализации выбранной стратегии относят кадровое планирование, планы развития персонала , решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Виды стратегий развития персонала

Эксперты выделяют два традиционных вида стратегии развития персонала: ситуативный и системный. Первый заключается в обучении персонала по ситуации – мероприятия в данном случае проводятся под конкретные проблемы. Для реализации данного метода обычно приглашается сторонний тренер-фрилансер или же оформляется сотрудничество с компанией, специализирующейся на обучении.

Вторым видом стратегии развития персонала является системный вид. Компании, выбравшие его, должны сформировать отдельное подразделение, задачей которого будет создание полноценной системы обучения сотрудников по заранее установленному списку компетенций. Обучение в данном случае происходит структурно и регулярно, а сотрудники могут отрабатывать новые навыки и умения на практике.

Сегодня все чаще успешные руководители вкладываются не только во внешние, но и во внутренние стратегии развития персонала, что является реальным способом сделать любой бизнес успешным и создать команду, нацеленную на результат.

Кадровая политика в первую очередь предполагает формирование стратегии управления персоналом. С помощью стратегии управления персоналом компания создает конкурентноспособный трудовой потенциал, который позволяет организации развиваться и достигать поставленные цели как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективе.

Бесплатный каталог политики и процедур и материала в стратегии управления персоналом

Как производится разработка стратегии управления персоналом организации?

Разработка осуществляется в 4 этапа.

Проводится диагностика.
Моделируются разные ситуации, характерные для деятельности этого предприятия.
Вырабатывается общая стратегия управления.
Стратегия детализируется в кадровых процессах, политиках, процедурах.

На этапе диагностики определяются все факторы, которые оказывают или могут оказать влияние на деятельность и развитие предприятия. Охватить каждый из них сложно, поэтому выбираются наиболее значимые. Они относятся к стратегическим, связаны с внутренней и внешней средой предприятия.

На основе выбранных стратегических факторов специалистами проводится следующая работа.

Анализируются возможные угрозы со стороны внешней среды.
Изучаются различные аспекты организации, ее сильные и уязвимые направления.
Разрабатываются варианты, которые направлены на решение предполагаемых проблем.

Все это становится основой для формирования разных вариантов стратегий управления персоналом, среди которых выбирается наиболее эффективная. Эксперты по стратегическому планированию совместно с топ менеджментом компании и Директором по персоналу:

формулируют цели и задачи, решаемые с помощью выбранной кадровой стратегии;
оценивают ее сильные и слабые стороны;
разрабатывают поэтапный план реализации;
вырабатывают основные показатели и критерии оценки эффективности кадровой стратегии.

Факторы, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

На разработку стратегии управления персоналом влияют:

перспективы развития
положение на рынке
сфера деятельности
личность руководителя
размеры предприятия
наличие и квалификация специалистов в области управления;
персонал, его количество и качество
организационная структура
история предприятия
законодательное поле.

Это неполный перечень факторов, которые влияют на процесс внедрения стратегий управления. Также важно учитывать и следующие моменты.

Есть ли механизмы, которые позволяют внедрять стратегии управления.
Существует ли возможность получать «обратную связь» как с внутренней, так и с внешней средой.
Есть ли взаимодействие между стратегическими, оперативными и тактическими полномочиями, характер разделения между ними.

По мимо этого учитывается качество ключевых моментов системы управления: оперативные и тактические решения, организационные структуры, финансовое состояние самой организация и уже внедренные методы управления персоналом.

Методы разработки стратегии управления персоналом

Практически все методы в разработки стратегии управления персоналом сводятся к сочетанию:

теоретического анализа
интуиции, опыта и знания лучших практик экспертами по стратегическому планированию.

Нельзя идеально просчитать или продумать общий план, по которому будут внедряться приемы и методы воздействия на человеческий капитал. Даже самая идеальная стратегия не остается неизменной и требует внесения корректировок из-за изменений внешних и внутренних условий.

Чаще всего для разработки плана применяются традиционные методы:

SWOT-анализ Кеннота Эндрюса;
пять сил конкуренции, типовые стратегии по Портеру;
стержневые компетенции Гэри Хэмела и Коимбатура Прахалада.

SWOT-анализ стал для многих менеджеров прописной истиной для всесторонней оценки предприятия. Он дает возможность:

выявить возможности компании и существующие для нее угрозы
разработать и внедрить матрицу SWOT анализа
подобрать наиболее эффективные методы управления персоналом
определить пути внедрения методов управления
построить стратегию управления с учетом тех необходимых для реализации ресурсов, которые доступны.

Модель пяти сил позволяет:

установить, какие стороны у компании сильные, а какие слабые
найти те области, стратегические изменения в которых обещают дать лучший результат.

В соответствии с этой моделью требуется следующее:

Найти выгодную позицию, которая наилучшим образом защитит компанию от воздействия пяти сил конкуренции.
Спрогнозировать возможный потенциал персонала предприятия.
Разработать стратегию, которая позволит достичь наилучших показателей.

Под стержневыми компетенциями подразумевается способность компании делать что-то уникальное, что позволит занимать лидирующие позиции по сравнению с конкурентами. Это понятие легло в основу метода разработки стратегии, который подразумевает проведение следующих процедур.

Определение, какими уникальными свойствами обладает коллектив, а также выпускаемый продукт или услуга.
Оценка персонала с позиции коллективных навыков и компетенций.
Фокус на стержневых компетенциях.

Конечный пункт этого метода - разработка стратегии лидерства, наиболее подходящего в заданных условиях и контексте.

Принципы разработки

Чтобы процесс разработки стратегии управления персоналом на предприятии дал качественный продукт, он должен придерживаться следующих принципов:

направленность на долгосрочные перспективы
связанность с общей стратегией фирмы и другими направлениями деятельности компании
системный подход
последовательность
обоснование стратегии с финансовой стороны
соблюдение законности
возможность меняться под воздействием внешних и внутренних факторов.

Система управления персоналом на предприятии, разрабатывается на длительный период. Форсирование событий или погоня за быстрыми результатами может дать в краткосрочной перспективе положительный эффект, но в среднесрочной и долгосрочной может стать причиной негативных последствий. Ошибки в области управления персоналам обходятся очень дорого предприятию.

Например быстрый, не подготовленный переход на стратегию жесткого управления кадрами может аукнуться компании. Вводимые ограничения и суровые наказания могут сразу повлечь резкое повышение производительности, но в дальнейшем они становятся основной причиной оттока ценных работников и резкого снижения качества и объемов производства.

Разработка стратегии управления персоналом не должна проводиться обособленно от других направлений компании. Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия, система управления персоналом организации должна учитывать долгосрочные планы развития предприятия, его маркетинговую стратегию, финансовые возможности.

Все вводимые изменения в вопросе должны быть в пределах, допускаемых законодательством. Недопустим действия в отношении сотрудников, которые противоречат нормам трудового права.

Любые введения и новшества должны быть оправданы с финансовой точки зрения. Предприятие нацелено на получение прибыли, и если затраты на реализацию какой-либо стратегии будут требовать колоссальных средств, «съедающих» всю прибыль или даже превосходящих ее, смысла в ее реализации не будет. Каждое кадровое нововведение должно в конечном счете увеличивать доходы предприятия и быть финансово обоснованным.

Взятые для разработки стратегии управления персоналом внешние и внутренние факторы, цифры и данные со временем могут изменяться. Это требует от внедренной системы гибкости, способности быстро меняться, подстраиваться под новые условия.

Примеры разработки стратегии управления персоналом

Главное, что нужно выделить в процессе создания системы - это ее индивидуальность для каждого предприятия. Совсем необязательно, чтобы она охватывала все составляющие элементы деятельности компании. В поле зрения экспертов могут находиться лишь отдельные элементы. Все зависит от того, какие цели и стратегия стоят перед самой организацией и системой управления персоналом.

Пример № 1

Разработка стратегии управления персоналом предусматривает:

наем высококвалифицированных инженеров
поручение им заниматься научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Для реализации этой политики управления персоналом на фирме будет вовсе не достаточно найти и привлечь подходящих сотрудников. Необходимо эффективно использовать кадровый потенциал и создать условия, которые предупредили отток инженеров с предприятия, не допускали текучесть кадров, создали у них мотивацию для долгосрочного сотрудничества.

В связи с этим была разработана система и стратегия развития, предусматривающая следующее.

Постановка комплекса задач инженерам, который соответствует их потенциалу и требует от них инициативы в принятии решений.
Предоставление специалистам возможности совершенствовать свой профессионализм.
Комплекс привлекательных поощрений, направленных на максимальное удержание инженеров на рабочем месте предприятия.

В этом случае эксперты и сотрудники отдела персонала одновременно сочетали несколько составляющих.

Поиск и привлечение инженеров.
Распределение задач между персоналом.
Поощрение и развитие сотрудников, обеспечение соответствующих условий труда.

Для реализации поставленной задачи создавалась комбинация инструментов управления кадрами, которая отвечала требованиям выбранной стратегии организации.

Пример № 2

Нередко руководство компании для увеличения прибыли ставит задачу повысить квалификацию персонала. Может потребоваться освоение новых направлений деятельности, в результате чего сотрудники должны освоить новые профессии. Для обеспечения этой задачи проводится разработка стратегии управления персоналом, которая учитывает взаимодействие таких составляющих:

кадровая политика по найму, подбору и обучению персонала
администрирование персонала;
организация производственной деятельности;
повышение квалификации сотрудников, развитие персонала;
меры поощрения.

Кадровая политика (занятости) включает:

привлечение персонала на предприятие с учетом их профессионализма и квалификации;
побуждение у сотрудников заключать долгосрочные трудовые договоры (частично меняя рынок труда).

Администрирование сотрудников (управление человеческим ресурсом) подразумевает:

привлекать персонал (человеческий ресурс) к решению текущих задач и проблем;
получение обратной связи от работников предприятия.

Под организацией производственной деятельности подразумевается:

постоянная смена задач, в результате чего сотрудники расширяют спектр своих навыков;
распределение задач между персоналом, чтобы их выполнение способствовало повышению профессионализма и квалификации.
разработка системы ротации персонала и программы карьерного роста.

Кроме того, внедрение бонусов и поощрений за успешное повышение квалификации дополняли общую оплату труда, были стимулирующими и мотивационными факторами.

Пример № 3

Руководство компании приняло решение выпускать продукцию по низким ценам. При этом объемы производства планируется значительно увеличить. По мнению топ — менеджеров, это позволит снизить издержки на производстве. В связи с этим в стратегии управления персоналом появился новый ключевой момент — увеличение производительности труда на 15 %. Для этого предусматривались следующие шаги:

Повышение требований к соискателям при их найме на работу, усложняется система тестирования, выявляются наиболее квалифицированные и мотивированные.
Повышение коммуникации среди персонала предприятия для увеличения производительности.
Улучшение мотивации, оплаты труда и поощрений, которые учитывают возросшую интенсивность труда и высокие показатели выработки каждого отдельного сотрудника.

Разработка новой стратегии управления персоналом позволила технической компании успешно увеличить производительность труда и снизить цены на продукцию.

Реализация стратегии управления персоналом

После разработки стратегии, она может быть зафиксирована в документе (Roadmap). Как правило, Роадмап или Детальный проектный план отображает следующие моменты:

Конкретные действия, которые предстоит выполнить в рамках новой системы.
Сроки, в которые необходимо выполнить эти мероприятия.
Должностных лиц, ответственных за исполнение в зависимости от структуры управления.
Объемы финансовых, материальных и информационных ресурсов.

По мере выполнения запланированных мероприятий начальники отделов подают отчеты, на основе которых отслеживается прогресс по реализация введенной системы управления персоналом.

Ключевые слова

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ / СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА / МОТИВАЦИЯ ТРУДА / STRATEGIC MANAGEMENT / STRATEGY OF DEVELOPMENT OF PERSONNEL STAFF / MOTIVATION OF WORK

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Абдукаримов Вячеслав Исматович

В статье рассматриваются проблемы стратегии развития персонала и управления им. На сегодняшний день эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал. Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня стратегический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции, личном опыте руководителя и создании системы мотивации труда , а также эффективной системы стратегии развития персонала .

Текст научной работы на тему «Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента»

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

PRESSING ISSUES OF ECONOMICS AND MANAGEMENT

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

АБДУКАРИМОВ ВЯЧЕСЛАВ ИСМАТОВИЧ

Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]

В статье рассматриваются проблемы стратегии развития персонала и управления им. На сегодняшний день эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал. Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня стратегический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель - обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции, личном опыте руководителя и создании системы мотивации труда, а также эффективной системы стратегии развития персонала.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегия развития персонала, мотивация труда.

С развитием конкурентной среды рыночной экономики в России возникает необходимость развития в системе управления предприятиями задач стратегического менеджмента.

Между тем, как показывает исследование, в практике российского менеджмента эта проблема не решена как в методологическом, так и методическом плане, учитывая специфику российской экономики.

Известно, что работа на российском рынке чревата непредсказуемостью, большой неопределенностью, и в связи с этим при выработке стратегии необходимо учитывать эти факторы.

Таким образом, по нашему мнению, выработка стратегии развития компании в российской экономике должна предусматривать степень риска от непредвиденного влияния этих факторов, иметь более гибкую основу по сравнению с более предсказуемым менеджментом западных фирм, работающих на рынке, опирающихся на общепризнанные «правила игры». Многие западные компании, работающие на российском рынке и не учитывающие его специфику, при выработке стратегии развития допускали ошибки при реализации поставленных менеджментом задач.

Процесс стратегического менеджмента включает, как известно, три основных вида деятельности, таких как стратегическое планирование, реализация стратегии и оценка полученных результатов и соответствующие этапы:

Определение текущей миссии, целей организации;

SWOT-анализ;

Формулирование стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка результатов стратегии.

Задачам стратегического планирования незаслуженно мало внимания уделяется в практике российского менеджмента.

Между тем, исследования в области эффективности стратегического планирования и менеджмента показали, что компании с четко организованными системами стратегического планирования, как правило, получают большую финансовую отдачу, чем те, кто не имел подобных систем.

Определение текущей миссии, целей организации составляют фундамент стратегического планирования.

V. I. ABDUKARIMOV

Если руководство компании не может сформулировать или не видит четко миссию и цели, куда надо двигаться, то это является основополагающей ошибкой менеджмента и рано или поздно приведет к непоправимым ошибкам и потерям.

Анализ внешней среды, определение и оценка имеющихся ресурсов, возможностей и угроз, сильных и слабых сторон - все это является решающим этапом процесса стратегического менеджмента. Если стратегия компании не отвечает реалиям внешней среды, она обречена.

В связи с этим, важной проблемой является создание системы информационного обеспечения, своевременного получения полной, достоверной соответствующей информации.

Другой проблемой является выбор из большого объема информации необходимой и важной информации, ее оценка.

Определение миссии, целей развития компании, SWOT-анализ позволяют сформулировать стратегию ее развития. Частая ошибка при формулировании стратегии развития компании - нечеткость ее изложения. Сформулированная стратегия развития компании должна быть понятна как на уровне топ-менеджмента, так и среднем и низшем уровнях управления.

Другой важной составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегии. Очень часто поставленные цели остаются на бумаге и только пожеланиями. Однако выбранная стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется и на основе ее достигаются желаемые результаты.

Реализация стратегии, с одной стороны, зависит от того, как распределены поставленные задачи в структуре менеджмента, как делегированы полномочия, какая существует система оценки, контроля и мотивации труда, с другой стороны, от наличия соответствующих трудовых ресурсов, в количественном и качественном составе. Последняя задача включается в систему управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент должен опираться на соответствующее стратегическое управление человеческими ресурсами.

Общепринято под стратегическим управлением человеческими ресурсами понимать подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений .

Важной задачей стратегического управления персоналом является определение путей его реализации.

К ним относится решение с учетом поставленных целей задач поиска, набора и отбора необходимых кадров, составление и реализация плана развития карьеры, обучение и переподготовка кадров, оценка кадрового потенциала на определенный момент.

Последнее служит средством обратной связи, позволяющей получать информацию о соответствии кадров поставленным задачам и при необходимости принятии соответствующих управленческих решений.

Оценка кадрового потенциала должна опираться как на плановые мероприятия, так и разовые, оперативные. Плановые предприятия включают проведение аттестаций, собеседований.

Разовые - это контроль исполнения поручений по срокам и качеству, беседа с линейными руководителями о работе подчиненных, а также при необходимости проведение внеплановой аттестации .

Важным моментом является анализ полученных результатов по критерию адекватности эффективности решения поставленных стратегических задач, принятия своевременных управленческих решений.

По нашему мнению, важным моментом достижения поставленных целей, эффективности реализации поставленных задач является создание соответствующей системы мотивации труда.

Только мотивированный работник может эффективно не только трудиться, но и развивать необходимые знания и навыки, осуществлять свой профессиональный рост во взаимосвязи с движением компании к поставленным целям.

Наряду с мотивацией на конкретный момент времени и за конкретную работу важным моментом является, по нашему мнению, так называемая «перспективная мотивации».

Работник должен видеть, что интересы развития компании совпадают с его интересами, что по достижению поставленных стратегических целей его материальная и моральная мотивация могут увеличиться.

Причем система мотивации должна быть так построена, что работник мог видеть и чувствовать, как повышается его мотивация по мере успешного продвижения к поставленным целям.

Особая роль в достижении стратегических целей организации принадлежит стратегии развития персонала.

Это объясняется, тем, что успешная реализация выработанной стратегии лежит, прежде всего,

В. И. АБДУКАРИМОВ

на соответствующих интеллектуальных ресурсах, т. е. не просто на наличии соответствующих работников, а на их интеллектуальном уровне, знаниях и компетенциях, которые на определенный момент могут соответствовать требованиям системы менеджмента, а через определенный период будут недостаточными для достижения стратегических целей.

В связи с этим необходимо создание эффективной системы оценки существующего интеллектуального и профессионального уровня работников, определения необходимых знаний и компетенций и разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала. Причем эта система должна быть динамичной, реагировать на изменения стратегических целей, при изменении конъюнктуры рынка, путей их достижения.

Тем не менее, в практике российских компаний имеются ряд проблем. С одной стороны, зачастую топ-менеджеры не видят и не понимают выгоду от вложения капитала в интеллектуальные ресурсы, в их развитие. С другой стороны, во многих компаниях осуществляются инвестиции в обучение персонала, но не оценивается ее эффективность.

Поэтому крайне важно, чтобы программы обучения были нацелены на осуществление выработанной стратегии бизнеса.

Развитие персонала должно быть связано с показателями работы, а именно их улучшения, как в целом по организации, так и в каждом работнике.

В связи с этим, по нашему мнению, методика оценки результативности обучения и развития персонала должна включать следующие этапы:

Этап 1. На основе выработанной стратегии развития компании и стратегии развития персонала определение необходимых знаний и компетенций работников.

Этап 2. Отбор участников обучения.

Этап 3. Оценка их интеллектуального и профессионального уровня.

Этап 4. Разработка индивидуальных карт обучения.

Этап 5. Обучение персонала в обучающей компании.

Этап 6. Оценка обучения.

На первом этапе линейные менеджеры совместно с соответствующими работниками структурного подразделения управления человеческими ресурсами составляют перечень знаний и компетенций работников, необходимых для достижения поставленных стратегических целей.

На втором этапе определяются сотрудники, которые должны развить свои знания и умения для эффективного выполнения своих функций. Причем

здесь отбор сотрудников должен быть по критерию их ключевых ролей в достижении поставленных стратегических целей.

На третьем этапе путем собеседования, соответствующих тестов, разбора кейс-стади будущим тьютором (тренером) совместно с линейным менеджером и представителем структурного подразделения управления человеческими ресурсами оценивается интеллектуальный и профессиональный уровень каждого участника программы обучения, и на основе этого составляется индивидуальная карта обучения.

Эта карта является основой для тьютора (тренера) для обучения участников программы обучения. Обучение должно быть направлено как на всю группу, так и на каждого участника.

Хотелось бы отметить, что при выборе обучающей фирмы, или конкретного преподавателя, рекомендуется опираться не только на его обучающие способности, применения интерактивных методов обучения (кейс-стади, ролевые игры, работа в командах и др.), но и возможности получать на основании процесса обучения консалтинговые услуги .

Заключительный этап - это оценка эффективности обучения. Она, по нашему мнению, должна проводиться спустя три-четыре месяца после обучения, путем совместного участия тьютора (тренера), линейного менеджера и представителя структурного подразделения управления человеческими ресурсами в определении улучшения показателей в работе каждого участника программы обучения в соответствии индивидуальных карт обучения.

Таким образом, стратегия развития компании информационно и функционально должна быть связана со стратегией развития персонала.

Выработка стратегии развития персонала должна опираться на поставленные цели и задачи стратегического менеджмента.

В связи с этим стратегия развития персонала включает выбор целей, постановку задач, планирование персонала в количественном и качественном составе, определение путей реализации выбранной стратегии, оценка и при необходимости корректировка с учетом изменения стратегии компании .

При выборе целей и постановке задач учитывается миссия, цели компании, к которым можно отнести: изменение вида деятельности, диверсификация, увеличение объемов производства, освоение новых рынков, освоение новых технологий и др.

Планирование персонала включает оценку существующего кадрового потенциала, его количественный и качественный состав - наличие соответствующих специалистов, их профессиональ-

V. I. ABDUKARIMOV

ный уровень, его адекватность поставленным задачам. На основе оценки решается задача непосредственного планирования кадрового потенциала, определение по годам необходимого количества специалистов, их качественного состава, необходимы уровень профессиональных знаний и навыков.

Следует отметить, что в большинстве предприятий российского бизнеса эта задача не нашла должного внимания у руководителей, кадры набираются хаотично, бессистемно, без учета поставленных задач. Все это не может не сказаться на эффективности управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что успех стратегического менеджмента в существенной степени зависит и должен опираться на эффективную систему стратегии развития персонала.

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. пер. с англ. / под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2005.

2. Монди Уэйн Р., Роберт М Ноу, Шейн Р. Премо Управление персоналом: пер. с англ. / под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004.

3. Абдукаримов В. И. Стратегическое управление предпринимательской деятельностью // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 12.

4. Менеджмент: учеб. пособие / колл. авторов: Грошев И. В., Степичева О. А., Радюкова Я. Ю. [и др.] / под науч. ред. В.И. Абдукаримова; Федеральное агентство по образованию, Тамбовский гос. ун-т им. Г. Р. Державина. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2009.

1. Armstrong M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. 8-ye izd. per. s angl. pod red. S. K. Mordovina. SPb.: Piter, 2005.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Upravleniye personalom. per. s angl. pod red. I. V. Andreyevoy, S. V. Koshelevoy. SPb. Izdatel"skiy dom «Neva», 2004.

3. Abdukarimov V. I. Strategicheskoye upravleniye predprinimatel"skoy deyatel"nostyu // Sotsial"no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov, 2011. № 12.

4. Menedzhment: ucheb. posobiye / koll. avtorov: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. pod nauch. red. V. I. Abdukarimova; Federal"noye agentstvo po obrazovaniyu, Tambovskiy gos. un-t im. G. R. Derzhavina. Tambov: Izd-vo TGU im. G. R. Derzhavina, 2009.

STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE STAFF IN SYSTEM OF STRATEGIC MANAGEMENT

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH Tambov state university named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: [email protected]

The problem of a human factor is discussed at the most different levels, including government level, in the majority of the countries of the world. Efforts are directed on search of ways of its decision, both theorists of management, and many practicians. Today strategic management as scientific discipline, having all necessary methods of planning and the organization of work in the arsenal, focuses on search of practical methods and mechanisms of effective management of the staff. A main objective is ensuring the highest labour efficiency level. So far concrete solutions of this task aren"t found. It is important to notice that management of people in the organizations doesn"t base more on knowledge, or on the basis of an effective way of management, but on intuition, personal experience of the head and creation of system of motivation of work, and also effective system of strategy of development of the staff.

Key words: strategic management, strategy of development of personnel staff, motivation of work.

SOCIAL AND ECONOMIC PHENOMENA AND PROCESSES