Примеры характеристик кадровых стратегий организаций. Разработка кадровой стратегии предприятия Какой стратегией является кадровая стратегия

Что такое кадровая стратегия?

Кадровая стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Основные черты:

имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);
связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Разработка кадровой стратегии

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
раскрытию способностей работников к инновационному (см. также - инновационный менеджмент ), творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

При разработки кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

экономический;
социальный;
политический;
правовой;
фактор внешней среды.

Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе.

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами.

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороны отдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.

Также можно провети оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей - методом сравнительного анализа.

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);
оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;
эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда , вознаграждения, расходы на обучение и др.;
развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
системы управления коллективом;
развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.).

Больше материалов на эту тему вы можете найти в рубрике Кадровая стратегия библиотеки портала.

На данный момент наиболее распространенными являются 3 роли HR-службы:

HR - исполнитель, выполняющий конкретные приказы и распоряжения бизнеса. Эта роль по-прежнему является доминирующей.
HR делает свою работу в некотором отрыве от бизнеса, когда последний даже не знает, о проводимом обучении, планах по подбору или HR-проектах. Такая роль проявляется, скорее, как отголосок прошлого и постепенно сходит на нет.
HR - партнер и внутренний консультант. Здесь я говорю не способе организации HR службы, где «HR-партнер» понимается, как HR-дженералист, а о роли партнера по квалификации и умонастроению, когда мыслишь себя и действуешь как внутренний консультант. Такая роль HR-службы пока не очень распространена, но, на мой взгляд, она будет активно развиваться.

Почему такой подход сейчас особенно актуален?

Во-первых, бизнес-менеджеры становятся все более квалифицированными заказчиками. Они приобретают опыт в управлении людьми, получают соответствующее образование в школах MBA, самообразовываются. Я знаю многих руководителей, которые по уровню HR-квалификации не слабее самих HR-ов. На такого требовательного заказчика может работать только очень компетентный внутренний консультант. Если ты некомпетентен - тебя заменят.

Во-вторых, развивается автоматизация, и многие рутинные HR-задачи уже можно решать без привлечения человека. Система рассчитывает премии, выдает документы в систему кадрового администрирования, распределяет людей на программы обучения в зависимости от их уровня квалификации и приоритетов в развитии и т. д. С ростом автоматизации потребность в рутинной организационной работе снижается и будет снижаться дальше. Автоматизация делает возможным такую ситуацию, когда HR-службы как таковой вообще нет, а ее функции осуществляют менеджеры. Единственное, что нужно будет от HR-службы, - это консультирование, экспертное взаимодействие с бизнесом. Поэтому HR-ам следует начать переосмыслять себя. Даже если они (по должности) не являются сейчас дженералистами, нужно развивать в себе партнерские компетенции и предлагать их бизнесу. Пусть сегодня на них спроса нет, он обязательно возникнет, и очень быстро.

3 барьера, которые надо преодолевать HR на пути к партнерской роли:

Стереотип о роли HR-службы (исполнители приказов), который сложился у бизнеса и у многих HR-ов.
Зачастую HR-ам не хватает функциональной эрудиции. То есть, человек хорошо знает одну какую-то функцию, например, обучение и развитие, а в остальных не силен. Порой HR-ы и бизнес не всегда хорошо понимают. В итоге у них не хватает экспертных знаний, которые позволяют выступить консультантом, решающим проблемы бизнеса.
Неумение консультировать. Большинство HR-ов не обучены консультированию, так как это умение от них раньше не требовалось.

Автоматизация HR

Многие компании начали внедрять HR IT-системы, некоторые уже внедрили со своими «плюсами» и «минусами», а большинство так и не довели дело до конца по разным причинам. Получается какая-то бесконечная история: «А есть ли у вас HR-модуль SAP или Oracle? - Да, вот 5-ый год разворачиваем систему. Сейчас опять появился новый интересный функционал». Все или большинство что-то внедряют. И почти никто еще полноценно не автоматизировался.

Одна причина сложившейся ситуации в несовершенстве самих систем, их громоздкости, неудобстве для пользователей. Поэтому наряду с большими системами HR-службы активно пользуются экселевскими таблицами. Так им удобнее. Разработчики HR-модулей понимают это и доводят до ума свои программы. Думаю, уже года через 3 произойдет настоящий прорыв в этом плане. Очень позитивным сигналом в этой области я считаю недавнюю покупку системы Success Factors компанией SAP.

Другая причина кроется в недостаточном внимании HR-ов к тем процессам, которые автоматизируются. Как говорится, «попытка автоматизировать хаос приводит к тому, что у вас будет автоматизированный хаос». Поэтому, на мой взгляд, необходимо для начала интегрировать свою HR-систему, улучшить ее, усовершенствовать - то есть, выстроить действительно качественные процессы, правильно описанные с правильными инструментами. Банальный пример: в большинстве компаний нанимают людей по одним критериям, оценивают по другим, обучают по третьим. А должен быть сквозной системный подход. Из-за его отсутствия часто возникают сбои, в результате создателям автоматизированной системы, которая им самим кажется законченной и качественной, нужно постоянно ее «доделывать», чтобы весь бардак, который есть в компании, туда уместился.

Стратегия HR

У большинства компаний есть кадровая стратегия или кадровая политика. На данный момент чаще всего это некий гуманитарный документ, где вперемешку с красивыми и правильными «бла-бла-бла» сказано примерно следующее: «Персонал - наше все. У нас есть 3 цели. Одна цель - учить людей, делать их самыми квалифицированными в отрасли. Вторая - создавать нужную корпоративную культуру, нацеливать сотрудников на результат. Третья цель - быть хорошим, ответственным работодателем и всячески защищать интересы персонала».

Бизнес становится все более квалифицированным и профессиональным заказчиком по отношению к HR. И такие гуманитарные стратегии с «бла-бла-бла» его больше не устраивают. Ему нужна бизнес-стратегия, построенная на цифрах и расчетах. У HR по отношению к бизнесу есть всего 2 задачи: обеспечить необходимое количество профессиональных людей и создать условия для того, чтобы эти люди качественно и результативно работали. HR-стратегия должна отвечать на вопросы о том, за счет чего, какими ресурсами эти задачи будут решаться.

Что мешает созданию таких стратегий? Я вижу здесь 2 препятствия:

1. Отсутствие методологии прогнозирования численности персонала по профессиональным категориям. HR-ы, как и бизнес в целом, просто не знают, сколько нужно конкретных категорий персонала в перспективе от 5 до 20 лет. Не соглашусь с теми, кто считает, что сейчас в России такие вещи невозможно прогнозировать. Весь вопрос в точности прогноза и в периоде коррекции. Надо иметь цель и план ее достижения, и с определенной периодичностью подвергать их ревизии. Представим себе, что организация - это парусник, который плывет к своей цели галсами. В зависимости от направления ветра парус регулируется, но курс выдерживается. То же самое относится и к бизнес-стратегии и к HR-стратегии, особенно в период быстрых изменений. Если можешь рассчитать численность на 5 лет - это уже гораздо лучше, чем всего на один год.

2. Недостаток квалифицированного персонала.

Все сокрушаются сейчас о сложной демографической ситуации, пугают друг друга «кадровым голодом». В чем смысл этих стенаний? Людей и в стране и в мире достаточно. И, если ты хороший работодатель и умеешь искать персонал, то какое тебе дело до того, что кому-то персонала не хватит? Главное, чтобы его хватило твоей компании.

Есть некое количество потенциальных сотрудников. Есть потребность компании. Вопросы, которые здесь становятся главными, это: где найти людей, как их поставить в строй, сколько им платить. Но самое главное - как обойти конкурентов на рынке труда. Для тех, кто умеет людей находить, привлекать, удерживать, развивать и мотивировать лучше конкурентов, сотрудники найдутся всегда. Именно в таком ключе, на мой взгляд, необходимо воспринимать демографическую ситуацию.

HR-менеджерам жизненно необходимо развивать навыки моделирования ситуаций и стратегического мышления, чтобы уметь правильно, количественно определить цели и пути их достижения. В их деятельности обязательно должны появиться системность и опора на цифры. В противном случае бизнес так и будет продолжать отвечать отказом на просьбу HR-менеджера выделить некоторый бюджет. Ведь он искренне не понимает, на что именно должен тратить эти деньги и что будет, если он их не потратит.

Обеспечение персоналом

На сегодняшний день компании научились делать две важные вещи в отношении персонала: подбирать людей и работать с кадровым резервом. Для этого у HR-ов есть технологии оценки, кадровые агентства, интервью по компетенциям, ассесмент-центры, программы ротации и т. д.

Чего компаниям не хватает? На мой взгляд, прогноза потребности и доступности, и системного внимания к бренду работодателя. Одно дело - знать, сколько людей нужно организации, есть ли такие люди, где их найти, надо ли их переучивать или они уже «готовые». От ответов на эти вопросы зависит бюджет и конкретные усилия HR-а. Другой вопрос - захотят ли нужные люди стать сотрудниками компании. Здесь начинается очень актуальная сейчас тема бренда работодателя. Разговоров о HR-бренде много, но практика осознанного, системного выстраивания бренда работодателя встречается пока еще не часто. В основном это международные компании, где идея работает уже давно, причем в России они просто экспортируют технологию employee branding из штаб - квартиры. Системность предполагает проведение регулярных исследований восприятия бренда работодателя существующими сотрудниками и внешними аудиториями, которых компания хочет привлечь. Надо знать своих конкурентов на рынке труда, потому что бренд - это конкуренция. Выбирают лучшее. Критерии могут быть разными, а значит, важно понимать, какие критерии выбора для целевых аудиторий являются определяющими.

Также системность работы с брендом работодателя требует соответствия реальной ситуации в компании тому, как компания преподносится рынку. В противном случае весь пиар в стиле «мы самое лучшее место работы!» будет работать против организации. Возьмем в качестве примера хорошего брендинга работодателя Макдональдс. Они ясно транслируют молодым людям свое послание: «Хотите заработать денег и потусоваться с интересными ребятами, такими же, как вы? Хотите приобрести настоящий опыт работы в крутой западной компании? Да, придется нелегко. Но, если будет интересно, если справитесь, то мы обещаем карьерный рост». В Макдональдсе существует четкая карьерная лестница и система подготовки, что и позволяет им давать гарантии и обеспечивать их. Молодежь удовлетворяет свои потребности в интересном общении, в гибком графике и т. д. Кроме того, они проходят отличную школу жизни, которая учит их быть дисциплинированными, целеустремленными, стремиться к качеству и ценить клиента. Пройдите с экскурсией по залу любого ресторана Макдональдс и посмотрите, кто и как там работает. Вам станет сразу понятно, кому эта работа подходит, а кому нет. Вот это пример качественного системного брендинга работодателя.

Итак, HR-ам необходимо прилагать системные усилия для формирования бренда работодателя, чтобы люди стремились попасть на работу в компанию. В противном случае придется за персонал сильно переплачивать, так как в условиях нехватки людей, привлечь их можно будет только деньгами.

Обучение и развитие

Обучение по заявкам теряет свои позиции, и этому можно только радоваться. Компании видят все меньше пользы в «удовлетворении хотелок». Набирает популярность обязательное обучение и модульные программы. И в связи с этим корпоративные университеты - организованные, сфокусированные системы, интегрирующие корпоративное обучение с другими HR процессами, переживают период возрождения.

Безусловно, тенденцией является развитие технологий в обучении. По крайней мере, только ленивый сейчас об этом не говорит. Зачастую эти разговоры вызывают улыбку. В половине случаев люди восторженно рассказывают о чем-то, например, о «социальном» обучении, сами до конца не понимая, в чем его новизна и чем оно отличается от профессиональных форумов в сети. По большому счету за многими высокотехнологичными терминами, которые сейчас так громко звучат на рынке обучения, стоят либо очень простые вещи, либо вообще ничего. Технологическое развитие происходит, но, на мой взгляд, тема «перегрета», и внутри нее слишком много спекуляций.

На фоне развития технологий, содержание обучения развивается более медленно. Причем с профессиональным обучением в компаниях ситуация в целом неплохая. А вот в области развития «мягких» навыков, управленческих компетенций и лидерства дело обстоит не очень хорошо. Мне кажется, рынок слишком увлекся гуманистической парадигмой «сотрудники - это наше все». Допустим, менеджеру настойчиво объясняют, что всех его людей надо воодушевлять, мотивировать, поддерживать. Потом к нему приходит слабый сотрудник, который, не то что пользы не приносит компании, а скорее вредит. И он требует поддержки и понимания. Хороший руководитель его уволит или весьма жестко «приведет в чувство». Ни о какой позитивной мотивации, воодушевлении и задушевных разговорах речи не идет. Но многие тренинги-бестселлеры по-прежнему создают искаженный образ менеджмента - «пушистый, милый, теплый». К тому, чем люди реально занимаются на производстве или в продажах, этот образ не имеет отношения.

Есть идейный кризис непрактичности возвышенных представлений о сотрудниках - о том, что людям надо потакать, любой ценой их удерживать, воодушевлять, делать все, чтобы они были счастливы. В результате, есть разночтение между тем, чему обучают, и тем, чего требует практика. Большинство заказчиков почему-то это разночтение терпят. Но как долго это может продолжаться? Отсюда некоторая разочарованность многих клиентов в результатах управленческих, лидерских и других «софтовых» программ обучения, не привязанных к бизнес - реалиям. Что от HR-ов в такой ситуации требуется? Та же самая партнерская позиция, то есть умение быстро конструировать обучающие решения «под задачу». Например, компания внедряет новую систему мотивации на основе KPI. HR должен создать и оперативно провести большое количество каскадных семинаров, чтобы внедрение прошло успешно. У бизнеса появился новый конкурент на рынке - надо тут же научить персонал говорить правильные вещи покупателю. Такая скорость реакции HR-функции достигается, во-первых, компетенцией в методологии, а, во-вторых, использованием современных обучающих технологий.

При этом надо понимать, что возможности обучения не ограничиваются только персоналом компаний.

Предоставление обучения людям «во вне» за счет компании может принести последней ряд выгод, начиная от повышения прибыли и зaканчивая укреплением бренда и решением маркетинговых задач. Кого же стоит обучать помимо собственных сотрудников? Например, клиентов, дилеров, партнеров и даже представителей медиа. Конечно же, в каждом конкретном случае аудитория зависит от бюджета и целей. Однако вот несколько примеров, которые могут вас вдохновить.

Обучение клиентов

Существующих и потенциальных клиентов зачастую возможность обучения привлекает сильнее, чем шанс купить товар по выгодной цене. Отношения между компанией и ее клиентами, складывающиеся в процессе обучения, способствуют построению доверия необходимого для успешных продаж. Но увеличение прибыли - лишь одна из приобретаемых выгод. Другая заключается в значительном сокращении расходов.

Страховые агентства давно уже это поняли. Один страховой случай может обойтись им в миллионы долларов. В сравнении с ним сумма, которую стоит потратить на предотвращение такого иска, ничтожно мала. Именно поэтому многие автостраховые компании предлагают скидки на свои услуги тем клиентам, которые оканчивают специальные курсы для водителей.

Компания State Farm пошла дальше, создав свой собственный сайт для обучения вождению автомобиля. TeenDriving.StateFarm.com был разработан с целью дополнить обучение на государственных курсах. Сайт предлагает несколько бесплатных обучающих программ. «Мое дорожное путешествие» («My Road Trip») содержит учебные видео и полезные советы, которые призваны помочь подросткам усилить эффект от практических занятий по вождению. «Знакомство с дорогой» («Road Aware») - он-лайн симуляция, обучающая молодых людей вовремя замечать опасности на дороге.

Есть приложение и для iPhone. Названное «Обратная связь для водителя» («Driver Feedback »), оно отслеживает 3 вида рискованного поведения за рулем: превышение скорости, резкое торможение и резкие повороты руля. Затем проводится подсчет очков по каждому типу. При желании пользователи могут делиться своими результатами с другими людьми через электронную почту или SMS.

Предупреждение возникновения страховых случаев - только один из плюсов обучения клиентов. Обучающие программы также могут снизить расходы через уменьшение количества возвратов товара и звонков в службу технической поддержки. Вы можете знакомить потребителей с новой продукцией в процессе обучения, расширять круг клиентов и повышать их лояльность. Бесплатное обучение способно создать даже новые каналы прибыли.

Обучение дилеров и дистрибьюторов

Для организаций, которые реализуют свою продукцию через дилеров, достаточно остро стоит вопрос своевременного обучения последних, предоставления им актуальной информации и промо-материалов. Чтобы справиться с этой задачей, компания New Holland Agriculture создала обучающее приложение STST . Дилеры New Holland могут загрузить это приложение на свой компьютер и с его помощью знакомить клиентов с новой продукцией, ее техническими характеристиками и конкурентными преимуществами производителя.

STST постоянно обновляется через интернет. Встроенная функция обратной связи позволяет дилерам делиться с сотрудниками New Holland Agriculture идеями по повышению продаж, совершенствованию производимого оборудования и информацией о конкурентах.

Чтобы поощрить дилеров к использованию STST, New Holland организовала для них лотерею с ноутбуков в качестве главного приза. Также было снято специальное рекламное видео и виртуальный тур-инструкция. После запуска в Северной Америке приложение было переведено на 7 языков. Кроме того оно было адаптировано для смартфонов и планшетов.

С помощью STST компания эффективно организовала процесс распространения промо-материалов. Приложение стало площадкой для ценного обучения и источником полезной информации для успешного общения дилеров с покупателями. Такой тип обучения особенно эффективен для компаний с большим ассортиментом выпускаемой продукции, требующей детального технического описания. Но производители товаров широкого потребления также могут найти немало выгод от использования подобных программ в обучении сотрудников магазинов. Благодаря современным технологиям их возможности безграничны.

Социальные льготы

В большинстве компаний до сих пор практикуется «котловой принцип» предоставления социальных льгот, и работает патерналистская идеология. То есть, организация сама решает, что для сотрудника хорошо. В итоге все получают ДМС, бесплатные обеды и т. д. Выбора у персонала нет. Этот подход мы унаследовали от СССР, и пока лишь немногие компании изменили его. Здесь я не говорю о западных фирмах, которые в России инсталлируют свою систему.

Я вижу 2 тенденции в корпоративной социальной политике:

Принцип софинансирования: сотрудник наряду с компанией оплачивает свои социальные льготы. Это гарантирует их востребованность, когда деньги не будут потрачены впустую.
Принцип «кафетерия»: компания предлагает сотруднику на определенную сумму выбрать из списка социальных льгот те, которые интересны именно ему.

Также, по моему мнению, большую популярность будет набирать тема корпоративных пенсий, которая очень сильно развита на Западе и абсолютно не развита у нас. Мы никуда от корпоративных пенсий не денемся, так как они - одна из важнейших частей социальных льгот, один из мощнейших инструментов удержания людей.

Материальная мотивация

Материальная мотивация по сравнению с другими HR-темами сравнительно хорошо проработана. Все знают про грейды, KPI, бонусы, долгосрочные опционные программы. Перечисленные инструменты неплохо представлены на российском рынке. Тренд я вижу в переосмыслении самого подхода к материальной мотивации.

Результаты многочисленных исследований говорят о том, что постулат «деньги движут людьми» - это заблуждение. Причем крайне вредное. Сейчас ход мыслей многих HR-ов таков: «Давайте для всех четко определим KPI, к каждому KPI привяжем свой мешочек с деньгами. Такая схема гарантирует, что человек будет работать на эти цели, что он будет стараться. И все будет прозрачно, и легко считаемо». На самом деле ничего подобного эта схема не гарантирует. Мы получаем некий симулятор, который скорее помогает работать людям, изначально заинтересованным и нацеленным на результат и побуждает к махинациям с формулировками целей тех, кто эффективно работать не хочет.

В качестве тренда в отношении мотивации я вижу дальнейшее развитие идеологии Совокупного Поощрения (ССП) - предложенной Hay Group. Мотиватором в ССП является организация в целом, с подбором, обучением, корпоративной культурой и т. д. А денежный компонент - только один из ее элементов. Отсюда и задача - делать из компании мотивирующее место работы.

Приведу в качестве иллюстрации ракетостроителей Сергея Павловича Королева. Они не спали ночами, работали в напряженном ритме, который нам даже трудно себе представить. А почему? Потому что им огромные деньги платили? Вовсе нет. Смысл был в том, что люди делали. Они работали осмысленно, и эта осмысленность давала им сверхмотивацию. А если ощущение осмысленности напрочь отсутствует, ты можешь человеку сколько угодно денег платить - он не будет хорошо работать.

Performance management (PM, управление эффективностью)

Во многих компаниях PM по-прежнему используется лишь для того, чтобы решить вопрос о выплате премии. Это ошибочное и слишком узкое понимание сути подхода. Для того, чтобы сотрудник осмысленно и с желанием работал, ему надо регулярно слышать обратную связь, обсуждать свои цели и получать помощь в том, чтобы быть успешным. Это главное, чего не хватает в процессе PM, потому, что процесс организован формально, для того, чтобы заплатить деньги.

Второе - это отсутствие состыковки между управлением бизнесом и управлением эффективностью людей. Нередко эти процессы представляют из себя две разные реальности, когда цели бизнеса и стратегия управления обсуждаются в одной стороне, а результативность людей - в другой. Эти два процесса необходимо интегрировать. За каждым KPI бизнеса стоит конкретный человек или группа людей, и они начинают воспринимать эти цели как свои личные, а не как некие отвлеченные, нужные только для аттестации и расчета премии. Необходимо налаживать связь между управлением бизнесом и управлением результативностью людей. Менеджерам важно понять, что обеспечивать результативность подчиненных - это их регулярная работа. Один раз в год давать обратную связь и ставить задачи, когда придется, - все это уводит PM от реального процесса взаимодействия и управления.

Если же говорить о тренде, то, как и в вопросе с мотивацией, на мой взгляд, в управлении эффективностью настало время переосмысления. Рискую показаться противоречивым, но не для всех категорий персонала интерес к работе и вовлеченность одинаково важны. Копатель канав может копать заинтересованно или не заинтересованно. Если его мотивируют от выкопанных метров, то его заинтересованность большого значения не имеет. Не будет копать - найдем другого. Это неквалифицированный труд, и не надо все усложнять. Нужны очень разные стратегии управления интеллектуальными и неинтеллектуальными профессиями. При этом интеллектуальных становится все больше, труд усложняется. Поэтому и требуется переосмысление.

Трудовое законодательство

Интересна тема взаимоотношений государства с бизнесом в вопросе трудовых ресурсов. Если говорить в целом, то у нас такой трудовой кодекс, который поощряет лентяев и не заставляет человека шевелить мозгами и работать. Работодатель же, если хочет кого-то уволить, все равно его уволит, по закону или не по закону. Но происходит это сложно и драматично. Не так, как в фильмах, когда сотруднику говорят «вы уволены», он собирает вещи и уходит. Если работодатель недоволен работой человека, то почему он должен терпеть и платить ему? С другой стороны, если признать за работодателем право платить существенно больше тем, кто лучше работает, и существенно меньше тем, кто хуже, и немедленно увольнять бездельников, то встает вопрос о другом уровне защиты прав сотрудника.

На разных этажах власти и общества идет борьба вокруг всей этой темы. Есть партия либералов и партия патерналистов. Представляющий первую М. Прохоров говорит: «Давайте сделаем так, чтобы бездельника можно было просто и быстро уволить, а трудяге - заплатить по-настоящему много. Пусть каждый сам решает, сколько ему работать». Но патерналисты его слышат по-своему: «Это возврат к ужасному царскому прошлому, когда все должны были работать не 40, а 80 часов в неделю». Конструктивного обсуждения вопроса о переходе к новому типу сотрудничества пока не получается. Думаю, на это потребуются ближайшие 5-6 лет, не меньше.

Профсоюзы

В России за малым исключением есть два типа профсоюзов. Один - абсолютно подконтрольный работодателю, который, как правило, сам работодатель создал и кормит. Второй - дикий, неконтролируемый, не способный к переговорам - условно говоря, «разгневанные граждане». Дееспособных профсоюзов, которые в состоянии адекватно и справедливо защищать интересы трудящихся, у нас крайне мало. Во многих организациях в связи с отсутствием дееспособных профсоюзов HR-ам необходимо выступать эффективным модератором в организации прямого диалога между работодателями и сотрудниками.

Корпоративная культура, вовлеченность, климат

И про корпоративную культуру, и про вовлеченность, и про климат много сказано и написано. Главная проблема в том, что мало кто понимает, как добиваться вовлеченности от людей. Исследовать ее можно, можно зафиксировать, что люди, например, не очень инициативны, не очень удовлетворены или не очень лояльны. Можно даже определить причину. Проблема же заключается в том, что гуманисты, которые, как правило, лидируют в этих проектах, упускают такой феномен как качество людей на ключевых позициях.

Условно говоря, в любой компании, наверное, даже в Google, есть люди «невовлеченные по жизни». Можно называть их «офисным планктоном», можно как-то по-другому. Главное, от них невозможно добиться высокой результативности, потому что они ее просто не могут выдать. Можно их запинать, залюбить, завознаграждать, зацеловать, заобучать - ничего не изменится. Ну, разве что под страхом смерти. А работодатели стараются изо всех сил их вовлечь, и стараются безрезультатно.

В этом плане тема вовлеченности в ближайшие годы будет переосмыслена следующим образом: вовлеченность начинается с вовлеченных людей. На ключевых позициях в организации должны быть расставлены люди вовлеченные, которым УЖЕ сейчас интересно. Только они способны создать вовлеченность в других. Поэтому, я убежден, надо начать с оценки менеджмента и замены «планктона». Если целью компании является заработать прибыль, то «планктон» ей вредит всегда. Если целью является что-то еще, например, потешить эго акционера, то «планктон» - то, что надо. Селекция на верхних и даже средних этажах организации и подбор людей, изначально соответствующих корпоративной культуре и разделяющих ее ценности, - это упущенные элементы большинства историй про культуру, вовлеченность, климат и т. п.

Первое, что надо сделать, это провести аудит и понять, кто соответствует целевой корпоративной культуре, является носителем корпоративных ценностей. Такую процедуру необходимо запустить хотя бы на трех верхних «этажах» организации. По результатам аудита остаются правильные люди или набираются другие. А далее или параллельно будем применять организационные меры: устраивать корпоративные праздники, коммуницировать через корпоративные СМИ, по-другому платить. К сожалению, у большинства инициаторов проектов по усилению вовлеченности пока не хватает решительности для применения подобного подхода. Поэтому «игры» в вовлеченность и новую культуру зачастую происходят «как-бы не всерьез».

Кадровое администрирование

Сейчас кадровое администрирование - это очень большой объем текущей работы HR-а. С развитием автоматизации, электронного документооборота ситуация будет существенно меняться. Как функция кадровое администрирование не умрет никогда, но ее значимость и объем будут стремительно сокращаться. Параллельно с автоматизацией будет развиваться рынок аутсорсинга: кадровые центры обслуживания, которые возьмут на себя вопросы отпусков, трудовых книжек, приказов и т. п. Подобными схемами работы, например, в бухгалтерии или в IT уже никого не удивишь. В HR события будут разворачиваться по такому же пути. Хорошая новость в том, что, у тех, кто останется в HR, будет шанс заняться чем-то более содержательным, переквалифицироваться в бизнес-партнеры.

Кадровая стратегия - определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал

Зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией позволяет выделить следующие типы стратегии развития организации:

§ предпринимательская стратегия

§ стратегия динамического роста

§ стратегия прибыльности

§ стратегия круговорота

§ комбинированная стратегия

1.Предпринимательская стратегия - построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе

§ Ее цель - закрепиться на рынке

§ На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности , работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей

§ Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

ü формировании штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд

ü применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников)

ü формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции

ü проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений

ü - развитие личностных характеристик сотрудников - в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности

2.Стратегию динамического роста -

ü используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий)

ü Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности

ü Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности

При стратегии динамического роста кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

ü привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие

ü создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;
- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников)

ü формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда

ü разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом

ü создании и отладка системы внутренних коммуникаций

ü формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных)

ü планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников

3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении)

ü Имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год

ü Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия и гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли

ü Цель стратегии - полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия

ü Организационная и управленческая структура предприятий - многоуровневая и функционирует система правил и процедур

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентируется на:

ü повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников

ü отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении

ü построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда)

ü закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

ü внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение

ü обучение и развитие работников поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива

4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности

ü Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста

ü Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления

ü На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

ü определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ)

ü оптимизация штата

ü планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (

ü проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников

ü повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе

ü определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие

планирование продвижения потенциальных работников

5.Комбинированная (селективная стратегия) –включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия

§ Бизнес-организация ориентирована на несколько бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру

§ В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность

§ Главная задача данной стратегии - повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности

Кадровая стратегия в этом случае нацелена на :

ü создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей

ü построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»

ü пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим

ü поддержание духа инициативы и активности

ü построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников

Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия дифференцируются в зависимости от направления развития структурных подразделений

Выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия

§ Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат

§ В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников

§ Данный подход применим и в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия

§ Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников

§ Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом

21Служба управления персоналом предприятий, ее цели, задачи и функции

Служба управления персоналом предприятий - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение службы управления персоналом предприятий состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.

С изменением задач и ориентиров в управлении персоналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под единым руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и главной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.
Как уже отмечалось, управление персоналом - функция не только кадровой службы . По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления - линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функции:

a. контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях;

b. осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе , в частности:

a. необходимость проведения научно-исследовательских разработок (например, опросов для выявления факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношениям);

b. установление контактов с территориальными органами управления трудом, со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда;

c. подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

23.Эффективная система управления карьерой и ее подсистемы

Планирование рабочей (служебной) карьеры не ограничивается лишь расстановкой работников, а решает более общую задачу - развития персонала, квалификационного или должностного продвижения работников. Отсюда - необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовки кадров, с программой внутризаводского движения кадров при решении проблемы обеспеченности производства кадрами, стабилизации коллектива, с социальным планированием на предприятии. Большое значение имеет оперативное доведение сведений о наличии вакансий на предприятии до всех рабочих.

Эффективная система управления карьерой должна включать четыре взаимосвязанные подсистемы:

a. исполнителей (работников);

b. работ (рабочих мест, должностей);

c. информационного обеспечения.

d. организационного обеспечения

Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников).

Подсистема работ - сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации).

Подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности и тем самым способствует достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Организационное обеспечение профессионального продвижения связано с участием в этой работе многих функциональных служб и исполнителей: специалистов отдела труда и заработной платы или отдела кадров, цеховых подразделений, а также работников социологической службы, планово-экономической и технической служб, ВЦ, администрации и линейных руководителей - начальников цехов, мастеров, а также членов советов бригад и бригадиров..

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 4

Грамотная кадровая стратегия в ЗАО "ПК "Парадигма" является основой положительных изменений эффективности труда на предприятии, повышения удовлетворенности и профессионального развития его сотрудников.

Словарь управления персоналом. Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Общая стратегия развития предприятия

Доминирующим направлением деятельности ЗАО "Полиграфическая компания "Парадигма" является производство полноцветной индивидуальной упаковки из картона методом офсетной печати. Отечественный рынок упаковки, на котором функционирует предприятие, является одним из самых молодых и динамично развивающихся. В настоящее время упаковочную отрасль можно охарактеризовать следующим образом: большинство полиграфических компаний являются малыми и средними предприятиями, доля предприятий численностью свыше тысячи работающих незначительна. Большая часть предприятий придерживается активной стратегии развития: более половины компаний за последние 5 лет привлекали дополнительный капитал, объем инвестиций существенно вырос у 68% предприятий. Удмуртский рынок полиграфических услуг начал активно развиваться с 90-х годов XX в., изменяясь и количественно, и качественно. В настоящее время промышленность республики демонстрирует стремительную положительную динамику, что дает повод прогнозировать устойчивый рост спроса на упаковочную продукцию. Все это отражает благоприятные конкурентные позиции компании в анализируемом сегменте и перспективы ее дальнейшего роста.

В течение всего периода своего существования компания уделяла большое внимание совершенствованию технических возможностей и активно наращивала производственную базу. В настоящее время она обладает единственным в регионе полным парком техники по печати офсетным способом на картоне. ЗАО "ПК "Парадигма" является стабильным развивающимся предприятием, с 2001 г. его товарооборот ежегодно увеличивался на 20%.

Общая стратегия развития предприятия и динамика экономических показателей его деятельности четко отражают ориентированность компании на инновационное развитие, внедрение проектного управления на предприятии, выдвижение различных проектных идей, их отбор и реализацию. Это формирует следующие ориентиры в работе с персоналом:

Инновационный вариант развития предприятия предполагает необходимость активизации деятельности предприятия в области развития персонала (повышения квалификации сотрудников, внедрение новых технологий, обучение рабочих новым операциям);

Внедрение проектного управления требует определенной трансформации организационной структуры, которая должна сопровождаться оптимизацией коммуникационных каналов в компании, сама по себе проектная деятельность требует сокращения звеньев в коммуникационных каналах, сокращение цепочек подчинения;

Оптимизация рыночной позиции предприятия нуждается в соответствующей поддержке со стороны кадрового обеспечения, а именно: развитии отдела продаж и повышения квалификации его сотрудников, активизации их взаимодействия с прочими подразделениями предприятия.

Принципом нового взаимодействия структурных подразделений в процессе создания инновационного продукта предприятие выбрало схему внутренних заказчиков. Перестройка сложившихся типовых схем взаимодействия сотрудников требует сопутствующей работы в области построения новых команд на предприятии, улучшения социально-психологического климата во время болезненных процедур изменения внутренних бизнес-процессов, сплочения коллектива, повышения лояльности сотрудников.

Происходящие процессы требуют новых подходов в работе с персоналом, выстраивания взаимоотношений работодателя и работников на принципах плановости, системности, научности.

Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Разработку кадровой стратегии предприятия начали с анализа внутренней среды предприятия, определения потребности в персонале с учетом перспектив роста компании и исследования ситуации на региональном рынке труда.

Анализ показал, что прежде всего ситуации на рынке труда управленческих работников и основных рабочих полиграфической отрасли кардинально отличаются. Профессии в сфере управления и обслуживания коммерческой деятельности характеризуются нормальным предложением, и в случае возникновения на предприятии дефицита в данной категории работников количество претендентов на данные вакансии может быть достаточно большим за исключением менеджеров по крупным промышленным продажам. Сложная обстановка сложилась на рынке труда рабочих полиграфических специальностей. Она характеризуется старением квалифицированных кадров, снижением уровня профессиональной подготовки молодых специалистов, отсутствием на рынке труда кандидатов по требуемым профессиям. В настоящее время предприятие уже столкнулось с дефицитом печатников, мастеров участков, помощников технологов. Поиск путей решения этой проблемы чрезвычайно актуален.

Анализ кадрового потенциала внутри предприятия позволил выявить начальную стадию старения управленческого и производственного персонала и необходимость принятия предупредительных мер по предотвращению развития данного процесса.

Уровень образования на предприятии является высоким: 43,24% всех работников имеют высшее образование, 74% рабочих - среднее профессиональное образование и выше. Особенно высок данный показатель с учетом производственной специализации предприятия. При этом наблюдается четко выраженная тенденция - чем выше уровень образования работников, тем больше вероятность, что данное образование по своему профилю не совпадает со специальностью данного работника на предприятии. Если среди работников с начальным профессиональным образованием совпадение на уровне 73,91%, у специалистов со средним профессиональным по специальности работает 51,06%, а среди выпускников вузов данный показатель находится уже на уровне 48,44%.

Высшей квалификацией обладают те работники, чей возраст находится в пределах 40 - 49 лет, затем 35 - 39. Это указывает на то, что эффективным инструментом повышения квалификации работников (и в первую очередь основных рабочих) будет внедрение системы наставничества, обмен опытом между сотрудниками и ротация кадров. Эта система является оптимальной с экономической точки зрения, поскольку среди низкоквалифицированного персонала наблюдается наиболее высокий уровень текучести кадров. Система наставничества отличается экономичностью и способствует повышению лояльности работников, сокращает их текучесть и, соответственно, издержки на адаптацию новых сотрудников.

В процессе исследования нами была выявлена достаточно интересная закономерность: чем ниже квалификация работников, тем, как правило, ниже и их стремление к повышению квалификации, и наоборот, чем выше разряд работника, тем больше его стремление выполнять более сложную работу и готовность к обучению для получения необходимых знаний и навыков.

В целом среди персонала предприятия готовность к повышению квалификации выразило 65,59% работников, что является высоким показателем и положительно характеризует перспективы дальнейшего увеличения трудового потенциала. При этом среди управленческого персонала необходимость повышения квалификации по ряду вопросов, сопряженных с деятельностью компании и развитию хозяйственных отношений, осознают 85,3% работников, наибольшую готовность выражают работники с 4 - 5 разрядами - 88,9%, среди специалистов 3 - 4 разрядов готовы к осуществлению более сложных работ 63,7%. Работники с наименьшим уровнем квалификации готовы к дальнейшему профессиональному росту только на 27,3%.

Отметим, что понимание задач предприятия на рынке и четкое представление своей роли в процессе его деятельности работниками дает дополнительное конкурентное преимущество любой организации и служит залогом более полного использования ее трудового потенциала. По этой причине в процессе оценки трудового потенциала ПК "Парадигма" его сотрудникам были заданы вопросы, позволяющие оценить их компетентность в вопросах экономики предприятия. С учетом предстоящих задач кадровой стратегии основной акцент в данном опросе делался на знакомство с новыми системами стимулирования труда и их взаимосвязи с конечными показателями хозяйствования предприятия.

Более трети работников предприятия имеют целостное представление о целях и способах осуществления коммерческой деятельности, ее рисках и факторах конкурентоспособности предприятия на рынке. В вопросах оплаты труда разбирается значительно меньше сотрудников, не более 14% работников знакомы с современными системами стимулирования труда. Почти 80% работников предприятия в той или иной мере удовлетворены системой оплаты труда на предприятии, хотя больше половины работников отмечают, что, несмотря на это, в систему можно включить некоторые дополнительные стимулирующие моменты. Распределение ответов отражает высокую готовность работников к внедрению систем стимулирования, ориентированных на повышение эффективности деятельности предприятия.

Завершающим вопросом изучения трудового потенциала стало самообследование работников на предмет эффективности его использования. По результатам самооценки работников 57,7% из них считают, что их трудовой потенциал достаточно задействован в процессе хозяйствования предприятия (при этом 4,6% работников считают, что выполняемая работа требует более высокой квалификации и подготовки), и соответственно 37,7% работников отмечают, что у них есть значительные резервы. Доминирующими причинами сложившегося уровня эффективности использования трудового потенциала являются низкая мотивация труда, низкая трудовая дисциплина, ошибки коллег в работе и низкий уровень согласованности их труда.

Кадровая стратегия ЗАО "ПК "Парадигма"

Обобщив данные, полученные нами в ходе изучения трудового потенциала предприятия его SWOT-анализа, была разработана кадровая стратегия ЗАО "ПК "Парадигма".

Целями кадровой стратегии ЗАО "ПК "Парадигма" являются:

Обеспечение ЗАО "ПК "Парадигма" трудовым потенциалом, достаточным для реализации стратегии его развития;

Забота о сотрудниках предприятия: обеспечение роста их благосостояния, профессиональной реализации и развития, стабильной занятости;

Обеспечение конкурентоспособности ЗАО "ПК "Парадигма" за счет реализации профессиональных и творческих способностей ее работников, их инновационной деятельности;

Обеспечение стабильного положения предприятия и его работников в будущем.

В целях реализации кадровой стратегии на предприятии были разработаны следующие документы: кадровая политика, программа проведения оценки трудового потенциала, программа организации системы планирования кадров и их движения, программа развития кадров, положение о кадровом резерве, положение о системе стимулирования, организационная структура предприятия, положения о структурных подразделениях, штатное расписание и должностные инструкции.

Реализацию мероприятий, предусмотренных документами кадровой стратегии, осуществляют руководитель и специалисты кадровой службы, а также сотрудники компании, участие которых предусмотрено программами кадровой стратегии.

Реализация этих положений достигается за счет всеобщего соблюдения следующих принципов:

Взаимодействие между сотрудниками и руководителями компании строятся на основе взаимного доверия, уважения и внимания к проблемам работников;

Развитие компании обеспечивается за счет профессионального, творческого и личностного развития его работников. Предприятие осуществляет развитие работников (их обучение, стажировки, обмен опытом, участие в конференциях и прочее) за свой счет и с добровольного согласия работников;

Компания относится к высококвалифицированным работникам как к кадровой элите. Она заботится об оптимальных условиях их работы, профессиональном развитии и карьерном росте. Квалифицированные специалисты имеют приоритетное право занять управленческие должности;

Компания приветствует молодых специалистов - они ее будущее;

Компания видит себя как сплоченный коллектив, содружество инициативных, небезразличных людей, готовых к взаимовыручке и командной работе;

Компания старается максимально эффективно организовать сотрудничество работников, отлаженность работы бригад и координации их усилий;

Успехи компании - это успехи ее сотрудников, результат работы - всеобщий результат труда, вклад каждого в общее дело. Каждый несет ответственность за качество своего труда перед коллегами;

Компания открыта для своих сотрудников. Каждый работник открыт для конструктивного диалога. Результаты работы компании, ее успехи и ошибки, планы и цели известны каждому работнику;

Каждый работник стремится к самодисциплине и профессиональному росту. Каждый специалист точно знает свои обязанности, задачи и свою роль в достижении общего результата. Он несет личную ответственность за свой вклад в общее дело;

Каждый работник стремится улучшить работу компании, предложить новые решения, участвовать в обсуждении всеобщих вопросов, выполнять коллективные решения;

Каждый работник получает справедливое вознаграждение за свой труд. Он может обсуждать свое вознаграждение со своим руководителем. Система вознаграждения понятна каждому работнику и контролируема;

Компания обеспечивает нормальные и комфортные условия труда для каждого работника и бригады;

Компания заботится о здоровье работников и физическом состоянии каждого работника и его семьи;

Компания несет социальную ответственность за своих работников. Их трудовая деятельность оформляется надлежащим образом;

Работник знает, что успех и развитие компании зависит от успеха и развития ее клиентов, он уважает интересы клиентов и стремится создать продукт, максимально соответствующий требованием и потребностям клиента.

Целевые подпрограммы кадровой стратегии предприятия

Детальная проработка и реализация кадровой стратегии предприятия осуществляется на уровне ее целевых подпрограмм, а именно:

Программы анализа текущей величины трудового потенциала предприятия;

Программы планирования кадров и управления их движением;

Программы реализации трудового потенциала предприятия;

Программы развития кадров.

Целью реализации программы анализа величины трудового потенциала является определение величины имеющегося у предприятия трудового потенциала и его составляющих, определение достаточности данного потенциала и планирование численности персонала на предстоящий период деятельности компании.

Задачами программы анализа величины трудового потенциала являются:

Оценка уровня профессионального образования работников;

Оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности работников;

Анализ реализации творческого потенциала работников;

Анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;

Оценка оптимальной требуемой величины трудового потенциала;

Определение оптимальной численности персонала предприятия.

Целью программы управления движением кадров является обеспечение своевременной и качественной комплектации кадрами ПК "Парадигма", за счет внутреннего и внешнего поиска, в соответствии с потребностями и стратегическими задачами деятельности предприятия.

Реализация данной программы регулируется положениями кадровой стратегии и кадровой политики предприятия.

Программа реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия включает следующий блок вопросов:

Управление трудовой мотивацией;

Система оплаты труда;

Система нематериального стимулирования.

Данная программа основана на следующих принципах компании в отношении стимулирования труда:

Соответствие законодательству РФ;

Справедливое вознаграждение работников за результаты их труда;

Нацеленность на повышение результатов деятельности компании;

Забота о благополучии работников и членов их семьи;

Индивидуальный подход к оплате труда различных специальностей;

Равные возможности всех работников компании в увеличении своего благосостояния;

Простота расчетов окладов, надбавок, доплат и премий, а также прочих видов вознаграждения за трудовую деятельность;

Доступности информации о правилах определения размера вознаграждений работников компании.

Программа развития кадров предприятия нацелена на решение таких задач как:

Организация технического и экономического обучения персонала;

Повышение квалификации сотрудников предприятия;

Формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);

Планирование деловой карьеры работников предприятия.

Целью данной программы является обеспечение постоянного кадрового развития в соответствии со стратегическими целями компании и потребностями работников в профессиональном росте.

Программа развития кадров учитывает условия деятельности предприятия, стратегию его развития и текущий уровень трудового потенциала. Компания стремится организовать внутреннюю систему развития кадров - наставничество, ротация персонала, передача опыта наиболее квалифицированных работников молодому кадровому резерву, закрепление персонала в компании, повышение его лояльности к компании, внедрение новых производственных технологий, внедрение проектных форм управления, развитие инновационной деятельности.

Приоритетные формы развития: внешние и внутренние формы обучения, повышение квалификации работников проблемных участков в компании, улучшение коммуникационных каналов; кружки качества, совещания по стратегии развития и задачам структурных подразделений, стажировки с отрывом от производства на предприятия смежного профиля деятельности, семинары по актуальным вопросам деятельности компании, формирование программы наставничества на предприятии.

Представленный пакет программ позволяет решать задачи кадровой стратегии предприятия.

Внедрение кадровой стратегии

Анализ внедрения кадровой стратегии на предприятии показал положительные результаты. С начала реализации программы, а именно с 2005 г. наблюдается рост показателей продуктивности труда и маржинальной доходности затрат на персонал. Продуктивность труда в 2005 г. выросла на 10,62 процентных пункта на человека. Это положительно характеризует управление персоналом на предприятии, поскольку означает рост эффективности труда работников, увеличение объема произведенной продукции на каждого сотрудника. Одновременно с ростом продуктивности труда на предприятии удалось достичь и увеличения благосостояния работников: выросла среднемесячная величина выплат на одного сотрудника на 9,18%. При этом необходимо отметить превышение роста продуктивности труда над ростом затрат по оплате труда.

Следует также отметить активизацию деятельности предприятия в области управления персоналом. Наиболее наглядно положительную направленность инициированных процессов в сфере управления персоналом подтверждают следующие изменения: рост использования трудового потенциала у 3,51% работников, рост удовлетворенности психологическим климатом на предприятии на 11,1%, рост количества сотрудников, повысивших квалификацию на 63,64% и прошедших обучение на 200%.

Вторым важным моментом анализа достигнутых результатов в ходе реализации кадровой стратегии стало выявление роста активности самого персонала: они участвовали во внутренних конкурсах на вакантные должности, откликнулись на административную инициативу в организации наставничества и процесса адаптации новых сотрудников, успешно проходили обучение. Все это свидетельствует о принятии ими новой формы работы с персоналом, одобрении ее, готовности к сотрудничеству. Таким образом, подтверждается, что реализация программ соответствует достижению задач кадровой стратегии и вызывает положительные изменения эффективности труда на предприятии, удовлетворенности и профессионального развития его сотрудников.

Завершающий этап оценки заключается в анализе эффективности работы кадровой службы по косвенным социально-экономическим показателям. Как мы уже отмечали, 2005 г. стал первым годом работы кадровой службы в ПК "Парадигма". За этот период его сотрудникам удалось:

Разработать кадровую стратегию и программы ее реализации;

Провести полный статистический анализ персонала предприятия;

Разработать всю необходимую документацию по обеспечению кадровой работы на предприятии;

Сформировать персональные пакеты документов для 76% сотрудников;

Реализовать 24 мероприятия, предусмотренные программами кадровой стратегии. Косвенными показателями эффективности работы кадровой службы стало сокращение по сравнению с 2004 г.:

Прогулов - на 18%;

Увольнений - на 11%;

Неожиданных для администрации увольнений - на 64%;

Уменьшение периода адаптации новых сотрудников - с 4,5 до 2 месяцев.

Специалистам в области управления персоналом удалось создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода и эффективно запустить программы реализации разработанной кадровой стратегии. Более того, анализ изменений трудовых процессов на предприятии отразил их положительную тенденцию уже на первоначальном этапе работы кадровой службы. Принимая во внимание позитивное восприятие административной инициативы в области управления персоналом сотрудниками, можно сказать, что начальный этап реализации кадровой стратегии прошел успешно.

Предложенный подход организации кадровой работы в рамках единой стратегии, формирование полной необходимой методологической базы для построения и реализации кадровой стратегии, ее практическая разработка позволят предприятию существенно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, реализовать цели общего стратегического развития, а работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности.

Н.Кощеева

директор

Института экономики,

управления и права

Московского государственного

университета культуры и искусств

А.Кощеева

Маркетолог

компании "Крафт Фудс"

Подписано в печать

Кадровая политика и HR-Стратегии

Ключевые слова:

1 -1

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Факультет Менеджмента

КУРСОВАЯ работа

На тему: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Москва 2010г.

Введение 3

1.Понятие кадровая стратегия организации 4-6

2.Основные типы кадровых стратегий 7-17

3.Понятие кадровая служба организации 18-21

4.Анализ кадровой стратегии ООО «Регал» 22-26

Заключение 27

Список используемой литературы 28

Введение

Темой своей курсовой работы я выбрала «Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии», так как, я сама являюсь работником отдела кадров и занимаюсь разработкой грамотной кадровой стратегии на своем предприятии. Как известно, залогом устойчивого положения организации на современном рынке является четкое определение стратегии развития «на перспективу» и грамотно выстроенная и продуманная кадровая политика при работе с персоналом. Укомплектованность предприятия высококвалифицированными кадрами напрямую зависит от кадровой службы предприятия, которая не только отвечает за документооборот, но и разрабатывает определенную кадровую стратегию, которая помогает в реализации задуманных целей для организации. Основными задачами кадровой службы организации при формировании и разработке кадровой стратегии является поднятие престижа предприятия, исследование атмосферы внутри предприятия, построение перспективы развития потенциала рабочей силы на данном предприятии, обобщение и предупреждение увольнений с работы. Актуальность рассмотрения данной темы очевидна, ведь эффективно решить проблему формирования трудовых коллективов и развития кадрового потенциала в современных условиях весьма затруднительно без стратегического планирования человеческих ресурсов, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. В данной курсовой работе предметом изучения мы рассмотрим современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой. В качестве объекта исследования – проанализируем кадровую стратегию фирмы ООО «Регал».

1.Понятие кадровая стратегия организации.

Рассматривая данное понятие, необходимо в первую очередь понять истоки происхождения термина «стратегия». Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий развития на все случаи жизни. Главная из них - генеральная, т. е отражающая миссию организации в целом. Кадровая стратегия напрямую подчинена генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

.Основные направления и задачи кадровой стратегии.

Основными направлениями кадровой стратегии являются:

организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;

формирование политики развития персонала (цель- профилактика кадровых рисков количественного характера);

выбор и разработка программы реализации моделей управления персоналом (зависит от вида кадровой политики - закрытый тип либо открытый);

выбор системы мотивации и оплаты труда (цель-создание у всех категорий работников постоянной заинтересованности не только в исполнении должностных обязанностей, но и в обеспечении дополнительных, не запланированных работодателем трудовых ресурсов);

формирование политики психологической поддержки персонала (цель - обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата)

С помощью кадровой стратегии решаются задачи:

1.Своевременного обеспечения компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;

2.Оптимизации структуры персонала;

3.Наращивания кадрового потенциала, его рациональное использование для реализации основных стратегий организации;

4.Формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;

5.Изменения поведения сотрудников;

6.Определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

7.Обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;

8.Формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;

9.Создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;

10.Преобразования служб управления человеческими ресурсами;

11.Создание благоприятных условий труда и прочее.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

Внешней и внутренней средой функционирования организации (Анализ внешней среды состоит из двух частей:

1 - анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.); анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

2 - анализ внутренней среды (микроокружения) выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации);

Типом стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательская, роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса);

Уровнем планирования (обучение персонала, мотивация);

Открытостью (закрытостью) кадровой политики;

Компетенцией персонала.

2.Основные типы кадровых стратегий.

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. Немаловажную роль при выборе типа кадровой стратегии играет:

- жизненный цикл организации . Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации - на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса - на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

-место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т.д.;

-система ценностей и характер топ - менеджмента . Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

- уровень кадровых технологий . В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв - на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес - поведения сотрудников и самой организации.

В зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:

Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.

Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связаны с поведением организации на рынке. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1.Стратегия минимизации издержек . Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.